腾讯方法读后感10篇
《腾讯方法》是一本由潘东燕 / 王晓明著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00，页数：160，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
这本书比我想象的薄。
在微博上看到@秋叶 老师提到过这本书，于是春节期间，花了半个下午，在咖啡厅里翻完了。
书中谈的大道理没有多少，都是非常直观的细节和过程。读起来很接地气。但是，这本书虽然自称“一个市值1500亿美元公司的产品真经”，我得到的收获还是挺有限。
看过几篇书评，大家都是将书中的内容结合自己的经验来品评的。作为一个网络推广公司的助理，我的经验并不丰富，所以只能谈谈我自己从书中得到的三个收获。
①计划：短/中/长
书中提到项目组的计划，分为短期、中期和长期；其中短期计划是做比较容易的、回报周期短的（2/3个月就能见到收益）；长期计划进行的是最复杂、回报周期也更长（1-3年）。
对我的启发：
在保持方向上的一致之后，将短/中/长期计划分开。短期计划就做眼前的事情，做最简单的，做好做精；中期计划稍微放远一点；长期计划其实就是我的愿景了。
（例如我的大方向是做好公司的微信，短期计划是“先从原创开始”，中期计划是“制作一个运营流程，即使换一个人也能运营好”；长期计划就是“保持阅读量和转发率的增长，做出行业内的优秀微信”。）
在执行短期计划的同时，总结经验，抽时间做出中期计划，然后一步步修改；再总结经验，启动长期计划。
等短期计划完成之后，中期计划也完成一部分了，同时也已经做好长期计划的准备工作。
（这样做效率会不会高一点？执行力会不会有所提升？还有待我的验证）
②计划要起到敦促作用
书中介绍的敦促方法是：故事板。说实话我不是很懂这个操作流程，但跟自己的计划相结合，我得到的启发是——一个好的计划，必须满足三个条件：
a.告诉你执行的进度；
.告诉你今天该干什么；
c.告诉你离目标还差多少。
虽然我有自己写计划的方法，不过，这三条可以用来检验我的计划~
（昨天检验了一次，漏洞百出……咳咳，看来这三条还是挺有用的……）
书中提到一点，大意是：与其用各种道理对员工谆谆教导，不如让他们脱离原来安逸的环境，到一个更加积极的环境里去，进步会更明显。
就像“学游泳必须到水里去”、“去剑桥打了两年瞌睡，回国就是高材生”……
话虽如此，这个观点对我来说还是很有实用价值。比如现在春节刚过完，每天早上总是进不了工作状态，一刷微博各种鸡汤看得热血沸腾，后来一不小心就刷了一上午……以后干脆一开始就不打开微博，憋一口气直奔主题，不完成上午的工作不上厕所……
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以上就是粗读这本书得到的收获。等以后经验丰富一些了，再复读一遍。
首先，我想说，腾讯无法复制，他所拥有的资源你也无法拥有，所以看完这本书的总结就是了解了腾讯的文化。
我想上来喷喷作者，说腾讯内部是“创业”文化纯属扯淡，如果你经历过创业，在资源极度匮乏的阶段你怎么能说自己想要什么人才就能给你调什么人才，想要什么资源给什么资源，这不是创业，创业的难处是认清自己能做什么，以及达到什么样的目标。说作者误导也不为过！
当然，这本说有很多我比较认同的地方，当然，腾讯是腾讯，不可照搬。
下面我摘录了这本书里，我比较认同的一些话，这些话可能有些你看起来会断章取义一些，有疑问不解释，自己看书吧：
1. 不怕团队有问题，而是怕团队没长处。（这里作者主要提到的是团队有移动游戏的经验积累，但自身管理和文化出现很多问题，其实从一定层面反映了你的硬功底要有，软实力可以被影响和改变）
2. 领导者决定成败，即使整个团队都有问题，只要拥有能力出众的领导者，这个团队依然有机会转型成功；如果一个团队非常优秀，但领导者有问题，整个团队最终只会作鸟兽散，以失败告终。（当然这个条件我想说的是，领导者有足够的转型的资源来供你支配才可达成）
4. 领导者改变环境，环境改变员工。（领导者先要带头变革，以身作则，不认同变革不积极改变的团队成员必然不能产生优秀的绩效，这个改变首先要领导者自身发生改变）
5. 如何激励？ 持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和零距离，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战。（有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力，让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同能力的同事，又能看到自己每个短周期内的成张和变化）
6. 领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理，管理好他们才是真正的领导力。
7. 当发现团队某方面能力不足时决不能凑合，而是要尽自己最大努力引进最好的人才。（这可能对创业来讲谈何容易）
8. 团队领导者不去给团队施压，他们根本不知道自己有多少能量，他们的能力超乎你的想象，并逐渐将挑战自我变成一种习惯。团队战斗力就是这样练成的，团队之间的差距也大都在此。
9. 让产品尽早见到用户，才是真正的快速验证。
10. 要想获得具有创造性的东西，你就必须放弃控制，拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西，你就必须放弃自己主宰一切。
还有我不得不说的一点是，管理者自身必须具备自省、不断自我批判以及自我学习的能力，拥有一颗无坚不摧的心，和以及不错的精神面貌给团队！
最后关于过程改进以及看板、持续集成方面作者也提到一些，没什么多说得，比较认同。
《腾讯方法》读后感(三)：有点思想和提法值得学习
《腾讯方法》这本书，主要讲了三个故事，第一个故事如何踏足新领域尝试开发新产品，微信最先的“天天系列”游戏是怎么开发出来的，里面提到了几个关键点：团队（主动推动、换位思考、结果导向、价值驱动、团队自组织以及如何带领团队，如何建立赛马相马的机制，如何让团队制定目标并100%承诺）、产品（用户导向、快速验证、暴力拼图）；第二个故事是讲如何救活一个即将半路夭折的产品，里面讲到了几个重要的方式，确定清晰的方向和目标、保持开放的心态、信息透明的分享机制和充分的信任授权、实现团队自组织；第三个是讲如何让QQ秀持续盈利，从按产品收费向按月收费转变，服务导向和思维的变化，里面提到的关键点：用数据说话。
《腾讯方法》读后感(四)：比你厉害的人还那么拼命
腾讯方法一书看下来，很简单，一个午后就可以解决了。
想想腾讯的目前的互联网地位，基本在上在PC与移动互联网时代都拿到了好门票。一直对腾讯挺好奇的，这也是当初决定看这本书的缘故。
看完也会明白，别人的成功倒不是随随意意的，所有的成功背后都有看不到的付出。比如微信，比如微信上的商业化变现（第一个案例就是）。
书中关于产品方面，很多在践行精益创业里的理论：新产品最大风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设指的是生产出来的产品是否与设计人员想的那样，是用户所需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户的需求与反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户。这个对目前所有的创业者而言都是一个很大的借鉴，现在这个时代并不是你闭门造车打造出一款产品，就可以震惊世界，收获成功，走向人生巅峰了。你必须在产品实现过程中，最快地拿出具有核心功能的产品与用户见面，接受用户的意见，只有将自己产品展现在潜在用户前面，才知道自己的产品到底能不能解决用户的需求，而不是自己一直在意淫。
项目的产品，很大一部分取决于团队的建设。这也是这本书里的强调的。现实中也是这样，只有战斗力旺盛的团队，才有可能赢得胜利，现在移动端的战斗越来越猛，一不留神，说不定你就被对手干掉了。自己的团队必须每个人都知道自己的角色，知道团队的目标，拥有适合团队进步的文化，用功劳来说话。
在运营层面上，腾讯的运营基本在国内没人可以超越，跟腾讯的产品一样优秀，对用户的真正理解上，做到合适的运营，这很重要。产品要理解人性的需求，运营层面更加要理解人性。
当然，看完之后，除了震惊腾讯这样的公司还那么拼命之外，必须腾讯拥有很多的资源，这些资源都不是小团队可以拥有的。如果是想在现在这个市场开辟出自己的途径，那在没有好资源背景的前提下，所有的创业团队只有更加努力与拼命了。
对于我们这些上班族，也是一样的道理，我特别欣赏那句“主动推动，勇于吃亏，不急不躁，换位思考”如果在日常工作中，能够做到这四点，估计你的工作也不会太差。
共勉。
《腾讯方法》读后感(五)：好产品=找准用户+好的团队+好的方法
1，【一群好用户】
要确定自己做的东西就是用户需要的，而不是产品经理把自己的个人品味替代成了用户的品味。。。我们常常以为自己有科学的方法了解用户，真相是我们不了解用户，要了解用户最好的方法不是去调研，而是直接和他们泡在一起
2，【一支好团队】
再好的产品，也需要好的团队来执行。加班未必就是好事，有目标有推动的加班才是有意义的，否则就是领导无能，员工苦耗。大家熬夜死拼但是做出有价值成绩的那种成就感，是金钱也换不来的体验。 一旦发现领军人才，马上委以重任，放手让他们成长。 鼓励一个人，不要看精神，要看绩效。一个人总是能做出高绩效，给他更大的责任，让他对自己分管的业务100%负责，就是最大的奖励，因为这背后是我对你全部的信任。
3，【一些好方法】
1）团队目标，通过沟通会，说说大家自己最初要加入项目组时的目标，曝怨言、重新统一目标；
2）需求优先级，让用户参与，让真实用户意见来震撼团队，需求、BUG统一放到需求池子中，统一安排优先级；
3）设计文档，在形式上结合“文字描述+流程描述+界面图描述”，再加上坐在一起、随时面对面交流
4）快速迭代，与用户粉丝群直接交互，让用户参与全程，首次交付实现最少但重要功能的产品，再周期性不断交付新功能，根据需求来设计架构
5）团队沟通，同一个办公区，通过看板共享信息，通过站立式会议提高专注力
6）员工成长，发现问题-建立能力-发现目标-自组织-实现目标，示范（做一遍给员工看）-结对（和员工一起做一遍）-建议（只提供修正意见）；
《腾讯方法》读后感(六)：转发：谈谈潘东燕的这本《腾讯方法》,兼论案例写作 来自微信公众账号@管理经典阅读
老长时间没写书评了，一则是因为太忙，二则是因为太懒。新年得有个新气象，欠的帐得还，先说说潘东燕的这本《腾讯方法》。
毫无疑问，这本书会很畅销。现在的企业界，只要一提起腾讯的名字，丛林中就会竖起许多只耳朵。尤其本书的副标题还叫“一个市值1500亿美元公司的产品真经”。
从目前几大网店的销售排名来看，这本书的销量仍然看涨，而且豆瓣上的口碑非常之给力。秋叶等资深写手也提交了很有面儿的读书报告。所以，夸奖的话我也不想再赘述了。
关于这本书到底写了什么？能从腾讯研发产品的过程中学到些什么？参考之后的附文，搜狐畅游CEO陈德文先生为此书写的推荐序，聊聊千字，却写得非常到位（以及推荐大家搜一搜潘东燕的最新演讲，《潘东燕：十问腾讯方法》）。我只想谈谈这本书的第一作者潘东燕，以及我们同样都热衷于的案例写作。
潘东燕是《中欧商业评论》的副主编，也是这本杂志的一支大笔，从2010年开始深入调研企业，写深度报导，四五年下来，采写了几十个企业案例，《腾讯手游大起底》是2013年11月《中欧》推出的案例，甫一推出就很叫好，时机把握得好，写得也有意思。这次又被全文收录在《腾讯方法》一书中。
（实际上，《腾讯方法》是一本非常薄且有意思的小书，143页，收录了潘东燕和王晓明写过的三则腾讯研发产品的案例，其中“腾讯手游大起底”占了89页的篇幅，很详细。）
潘东燕是一名非常聪明的写作者，脑子极快。在我看来，他是国内最优秀的商业案例撰稿人之一。我跟东燕见过一面，当时我在另一本杂志做执行主编。由于我也做过较长时间的主笔，所以同行之间的见面，既是请教，也像切磋。
我问他：怎么挑选案例？什么标准？
他回答：一是有没有管理创新，二是创新能不能产生效益。
我又问：怎么评价一则好的案例报导？
他回答：五个要素，（1）选题（2）结构（3）逻辑（4）内容（5）文字。
东燕回答得简洁利落，一如他的行文风格，也说明这些问题他已经想得很清楚了。
实际上我发现，各行各业中凡是一流的人，总是具有一流的思维品质，具有良好的哲学意识，能够从琐碎中提炼要点，形成方法论，进而指导实践。很显然，东燕就是这样的人。
潘东燕是在山东大学读的管理学硕士，人力资源方向，有一定的理论功底；后来又做过一段时间的咨询，对企业中实际发生的问题是有感觉的。他的这些经历都跟我很像。东燕喜欢读的《不用数字的研究》、《金字塔原理》、《案例研究设计与方法》等书，我也同样读过。所以我读他的东西，似乎更容易明白他纸面背后的想法。
《腾讯手游大起底》一文，或许是他的得意之作。在此文中，他试图展现一种“还原叙事”的能力，想拼命搞清楚，腾讯手游团队（尤其《天天爱消除》这款游戏的研发团队）到底是怎么工作的？其间的过程到底发生了什么？为此呈现了非常丰富的细节。同时在写法上，采取了一种类似戏剧的方式，营造张力，首先交待背景，然后交待出场人物，逐渐制造冲突，例如、“一场要求极高的处女秀”、“一个从未赢过的团队”、“又遇管理‘七宗罪’”……然后好戏登场。整个结构设计，看得出来，他花了很多心思。
我想，东燕和我应该都已经意识到了。管理学领域正在发生着深刻的、结构性的变化，这股潮流目前可能还只是处在暗流涌动的阶段，但必定来势凶猛。作为记者的我们，已经春江水暖鸭先知了。实践再次走在了理论的前面，所以迫切需要先搞清楚，企业中到底发生了什么？
但在所有的案例研究中，都面临一种近乎无解的难题——必须在“普适”、“准确”、“简洁”这个三角形中做出取舍。如果你追求准确，就很难简洁和普适；如果你追求普适、简洁，给出一个近乎原理般的答案，往往就难以照回实际工作中的变数和繁复。
以此来看，《腾讯手游大起底》一文更多地是追求了“准确”，也使此文在结构工整之下，显得过于细节（尽管作者在文末试图给出一种规律式的总结）；同时，情节张力、剧情反转，又使组织转型的过程显得过于轻易。或许，这也是外部调研和案例写作所固有的无奈。
我想，我跟东燕应该都清楚。案例写作中主要分成了以罗伯特·殷为代表的“理论验证派”和以艾森哈特为代表的“理论建构派”。我更偏向前者，东燕则更偏向后者。而且凡是“单案例写作”，总会面临一种常见的麻烦，即对问题真相的不确定性，是不是因为A所以B？还是我们归纳出的只是一种普通的管理现象？
吉姆·柯林斯把这类问题称为“发现大楼”，即优秀的企业总有一栋体面的办公大楼，但可以说是因为有了大楼所以优秀吗？显然不是。所以他在《基业长青》和《从优秀到卓越》中始终强调对照组的重要性。
研究结论其实是简单的，况且一些虚张声势的结论更能惹人耳目，关键的是研究过程。在我看来，这才是《基业长青》和《从优秀到卓越》的最可贵之处。
在许多方面，东燕都显示出了治学的严谨和克制，也让我对他的下一部作品有了更多的期待。在这个小圈子中，能够同时具有理论偏好、调研企业的热情和谦逊人品的人，并不多。东燕便是其中之一，甚至像是某种同行的战友。
祝愿他在2015年收获精彩和幸福。
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陈德文（搜狐畅游CEO）推荐序
德鲁克在《管理的实践》一书中写道：企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能——营销与创新。这里的“营销”并非市场营销，而是“生产出用户真正需要的产品”。德鲁克因此认为，“营销的绝大部分工作在企业将产品生产出来摆上货架前已经完成”。
所有公司和团队都知道要创造出符合用户需求的产品，但具体该怎么做？这方面的文章确实不多。《腾讯方法》就来告诉你怎么做。书中《腾讯手游大起底》和《垂死项目复活记》通过实战案例生动地介绍了如何紧紧围绕用户需求，以快速开发、快速验证、快速修正的迭代式开发打造出精品大作。
埃里克·莱斯在《精益创业》中指出：新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样，是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户需求和反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户。
如何快速验证？让产品尽早地见到用户，而不是闭门造车。从一开始的产品定义、核心功能创意开始的用户验证反馈，到“最小化可用产品”的用户试用反馈，再到每个功能的用户参与反馈，形成“开发—测量—验证”的快速循环。这种“开发—测量—验证”的快速循环在《腾讯手游大起底》中有很多具体实例。
例如“日稳定版本”：每个项目每天都要出一个可用的稳定版本，以天为单位进行用户(包括内部团队)的测量和验证，得到反馈后迅速进行迭代开发。
又如“暴力拼图法”：当一个想法不知是否靠谱时，不管是否美观，将所有要素用参考图拼出一张图，用图形去拼想法，制作人和策划员工都有很好的美术素养，完全可以通过拼图感受到最终的效果，这就有了最早的验证，再通过不断交互实现持续优化。
再如“临时资源替代法”：在产品设计基本确定后，将最终的效果画好还需要一段时间，这时就找临时资源先放上去，游戏可以正常地玩起来。例如，已经确定要画小猪了，但小猪还没画出来，就将已经有的小鸡先放上去，也不影响玩，常常会在体验过程中会发现之前的想法是错误的或不完美，就可以在小猪还没有画出来前进行修正。
这些实例都完美地呈现了通过“最小化可用产品”进行“开发—测量—验证”的快速循环，抓住需要测量和验证的核心点，通过复用已有资源做出“最小化可用产品”，收集用户反馈，再根据反馈进行快速迭代开发。
本书的价值在于通过生动的实际案例，完美地展现了以用户为导向，快速验证，快速修正的敏捷开发体系，不仅仅在于“思”，更偏重于“行”，是少有的重实践而非理论的干货，值得我们反复研读并学以致用。
《腾讯方法》读后感(七)：案例讲解，生动干货！收获很多！
本书主要是通过对腾讯公司三个不同生命周期的产品案例，从三个不同视角，全景呈现腾讯在产品开发和运营方面的独到之处。
从为了抢占移动端游戏，公司管理层给予最全力支持，组建最强团队，通过几番艰辛的努力，开发出天天爱消除，天天酷跑这样的火爆手机游戏。再到如何让一个已垂死的项目起死回生，及让一个陷入发展困境的QQ秀业务如何转型，而变成QQ会员制度，从而建立起对用户的深度运营体系。
在这些过程中，从项目的建立，团队建设，管理沟通，用户研究，真的是一项都不能少。我更是从中看到了商业管理的巨大魅力！在开发天天游戏系列，团队中一个核心人物是资深组织转型专家-王晓明，对于组建起这样一个从无到有，从有到优的团队过程中，发挥巨大作用。以一个全局眼光看到团队建设，团队所存在的问题，从而给出正确的建议，保证了强有力的团队来打造世界级的游戏。而在摩登城市这个项目垂死之际，又是另一个管理咨询专家来帮忙，理清了团队存在的问题，帮助项目负责人拨开迷雾，看清现状，采用科学方法，根据用户反馈来优化产品。
正是这些管理咨询专家，使得项目得以顺利进行，对于未来从事产品、运营的同学来说，培养自己的商业思维是很重要的一点，不能只想出打造一件你认为好的产品，这是很容易陷入的误区，在书中也反复提到这样的问题，开发们设计师们以为自己的设计有多棒，结果拉来用户进行深度测试，事实把他们打醒了，赶紧回去修改自己的程序及设计。而产品开发还是要以商业价值为导向，用户为中心，采用书中所提到的敏捷开发，快速迭代这样的产品开发方法，去打造一个让人尖叫的好产品！另外，培养自己的商业思维的好处是，就算我们以后做不了领导者，但是会让我们更好的理解领导们做出这样的决策背后的商业目的及相关考虑，从而拥有更好的执行力来出色完成工作。
第二点感悟比较深的就是沟通很重要，学会用对方经常使用的语言去与对方沟通，因为”人与人的差距比猪还要大”！比如，产品经理与开发人员沟通，经常使用到技术语言，这样双方都能理解，但是和设计人员沟通，他们经常使用的是形象化思维，而用过多技术术语，或者即便是普通语言与他们沟通，可能效果就欠佳。而如果作为产品经理，你找了大量的参考图给设计师，说明我的字体要是这样的效果，界面要设计成这样，配色是那张的效果，相信他们就会一点就通，获得最佳的沟通效果。
最后一点就是领导的一言一行其实对团队的影响非常大。你对产品严格要求，自然会在无形中传递给你的团队，使他们感到压力，继而努力工作。而如果你对产品要求不高，又怎能起期望你的团队比你更努力呢？想要让团队关注什么，领导者自己就要第一个去关注！
结合自己之前的做产品运营的实习经验，看完此书后，我更能理解领导这样决策背后的意图，也看到了团队之前的优点和存在的不足，是很大的收获呢！希望致力与做产品和运营及设计人员都可以看看这本书哦！
《腾讯方法》读后感(八)：转发：腾讯方法书评 来自新浪微博网友@郑宏远zhyuan
所谓打铁要趁热，刚看完《腾讯方法》，简单写点总结。
《腾讯方法》一书主要讲是腾讯布局移动游戏领域的内容，包括战略布局，组建团队，产品开发、快速迭代等。腾讯布局移动游戏领域的第一战——《天天系列》游戏开发团队，由姚晓光带队负责。
一、组建团队
选对人才能做对事，不局限于哪一个特殊岗位，甚至可以囊括团队里的每一个大大小小的职位。首先，如果团队需要变革，那么原先团队的负责人就会成为阻力。而如果提出变革的是原先团队的负责人，那么就要留意团队内的其他核心成员会不会成为阻力。而在对待下属等员工方面，需要做到100%的授权，100%的承担责任。只有这样，直接负责人才会有压力，而且得到100%的授权也感受到了尊重，这样会有一种“为自己而战，为团队而战”的使命感。所以，作为一个管理者，如果自己忙得要死，下属闲得发慌，那就要好好检讨自己了。
二、产品开发
在组建团队之后，接下来就是进入产品研讨、开发阶段。这个时候最容易出现的问题就是产品质量不过关、项目经常延期，如果是跨部门合作，那还会出现因沟通问题导致的信息不对称，最终导致项目延期。
1、产品质量不过关，出现一大堆问题，这可能是开发人员责任心不够，也可能是工作流程出现问题。在解决开发人员责任心不够的问题上，书中提到的是，如果管理者希望下属去关注A问题，那么就需要自己身体力行，先去关注A问题。同时，责任心不够也有可能是对项目目标不够清晰，例如书中还提到的《摩登城市》项目，研讨之后才发现团队内部没几个人真正清楚团队每一次的开发目标。建立合理的工作流程，比如开发同事开发完成要自己完成一轮测试，然后产品同事再进行一轮测试，最后测试人员再介入完整测试。而不是一个功能完成之后，立马丢过去（有种做完就是完成的不良态度）。
2、 跨部门合作，这个在《天天系列》游戏开发团队尤其明显，涉及SDK的开发、各平台的接入等等。如果一个项目需要几个部门，甚至十几个部门的合作，那么就极其容易出现沟通问题。或者对于一些灰度事情，没人去认领，导致最后被这些事情影响到整个项目的进度。所以这种情况，需要的是做到足够积极主动，姚晓光为SDK部门制定的四条基本原则：主动推动、勇于吃亏、不急不躁、换位思考。
3、我以前一直觉得是不是只有在小团队才会出现需求文档欠缺、细节不到位的问题。是不是大公司流程清晰就可以避免这些问题呢？跟一些朋友沟通过，再结合这本书的内容，我发觉并非如此。不管大小团队，这些事情都是有可能出现的，或者是新手，或者是能力不足，或许是工作习惯不同。但是不管什么原因，我觉得团队里的每一个人，都应该是抱着认真、积极主动的态度去工作，抱着宽容理解的心态去理解其他人。
4、团队的意义在于创造价值，社会价值、公司价值、个人价值。而不是对其他人处处针锋相对，遇到问题需要的是找出问题的根本，然后去解决。就好比书中提到的《摩登城市》项目，市场反应如此之差，到底是市场变了，还是说产品本身就有问题。要是都不明确是什么原因，没有主题地去争论，只会越讨论越烦恼，对项目根本没有丝毫的帮助。
别只看到别人光辉的表面，多去了解他们背后的付出。最后会发现，自己还差得远。
《腾讯方法》读后感(九)：这书给我最大的启发在于第三点
昨晚看了这个书，随手谈几点：
1. 我之所以买这本书，是因为我是QQ的重度用户！「在云端」有块业务就是做高考教育咨询，而高中生是很少用微信的。他们的社交通讯软件只有QQ，他们平时的社交网站就是“QQ空间”。所以如果你要在高中生这个群体中传播你的产品和服务，无视QQ和QQ空间会是非常大的一个损失。考虑到这个原因，我们从去年开始就在QQ和QQ空间上下了很大的工夫。当然结果就是，我们借助腾讯QQ和空间这个平台，做出了非常漂亮的业绩。那么从我个人的感情上来讲，我是感谢腾讯的。所以我看到市面上出了一本跟腾讯有关的书，想都没想就入手了。
2. 因为我是人，是人就有拖延症。这书买来快一个月，不过是昨天才看。书挺薄，没一会就看完了（年纪越大看书速度越来越快）。去年我看了小米的那本《参与感》。这书基本上就是把小米做手机，卖手机，做企业的各个环节都给你相对实在地披露了一下。当时我在网上看到《腾讯方法》，刚开始以为这书跟《参与感》的路子可能一样。不过看了之后才发现我错了，这书就讲了腾讯的三个项目案例：（1）在互联网转型期成功开发手游，赚翻为止；（2）把一个快死掉的游戏项目救活，扭亏为盈；（3）当一种赚钱方式赚到快没钱赚的时候，又搞出一种名叫“QQ会员制”的赚钱方式，把钱赚得比之前多得多得多。
3. 就算不看这个书，我也知道腾讯做产品是不赖的，即便抄也能抄出比别人更好的用户体验。当然即便如此，以前总觉得腾讯能赚钱，主要就是因为他的用户量实在太大了，基础条件实在太好了。不过看这书倒是给我一个启发，在表面光鲜的背后，腾讯其实有着更加牛逼的几个地方：第一，手握那么多的用户量，最后没浪费，千方百计想出点子赚大钱，牛；第二，手握这么多的用户量，能够在瞬息万变的互联网时代，面对其他竞争对手对自己的用户量的吸引的情况下，腾讯能够让一部分用户留下来，然后还能持续地去开发新用户，牛！第三，腾讯最牛的地方是不光能够在一个现有的空间内（如QQ）做横向和纵向地思考和发展，而且还能跳出这个固有空间的发展，重新再造一个，甚至是多个成功的空间（如微信），然后再在这些新空间中继续思考，继续赚钱。
虽然以上我说的这三牛，表面上看起来是在谈腾讯的用户思维，实际最后我想到的是：以上这些牛逼的思维和战略能够成功，最后落到执行层面还不是得靠过硬的产品去支持。坐在最高层运筹帷幄的那帮人很清楚，产品做得好，甚至出现像微信这样颠覆性的产品，是可以以一种令所有人都意想不到的方式去加速大佬们原先制定的战略的。当处于战术层面的产品打造能够直接地推动战略实现时，战略的制定者们肯定会对具体的产品开发投入巨大的关注。
4. 在一些小小的游戏项目的内部研讨会现场，能够看到马化腾的身影。刚开始看这个书的时候，对于这样的场景，说实话我是有些差异的。但是等我感受到产品至于腾讯整体战略的意义的时候，我对这种现象也就表示理解了。
【私人微信号】zaiyunduan1084
《腾讯方法》读后感(十)：实例干货，在实战中可以更深地体会一些理念
作为一个入门级的产品，看了许许多多的教条学术的书、文章，然后再看《腾讯方法》：
1. 很多产品理念，所有人都懂，但是并不是每个人都可以做到极致，并不是每个人都能够深入思考，去结合实践去执行，这需要好多年的修炼，也许是高级产品和初级产品的本质差别。
而且，并不是每个公司都有成本去允许你做到极致，这是很多小公司和鹅厂无法比拟的。
2. 关于“企业文化”：书中将很多部门协作写得很伟大，“勇于主动承担别人不想做的工作，等等”，我也在500强工作过，并不是所有企业，所有人都有这种觉悟。（姑且认为，文中既然这么写了，就真得会这么去做）
3.选对方向，然后精益求精，甚至于“苛求”：做任何事情，如果想要超过对方，除了付出更多的汗水，没有其他捷径，大厂也不例外。