《一键下单》读后感10篇
《一键下单》是一本由[美] 理查德·勃兰特著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：36.00元，页数：230，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
很久没有看人物传记了，特别是IT巨子的。风起云涌，商业领导力的规则已经被这些人重新改写，但并非人人都可以复制这些传奇。在书店偶然的发现这本书（哈哈是的尽管我是Amazon的粉丝，我还是喜欢逛书店），作者写的挺有意思，一起分享一下吧。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_c0bbca2d01017snj.html
与我想象的不同，亚马逊的创始人——杰夫贝佐斯本人并未在加州工作过。他从普林斯顿毕业后，虽然他已有创业的雄心壮志，但还没有做好准备，“其中的一个问题是，他不知道应该建立一家何种类型的公司”。他认为，他至少应该走在一条可以创办自己公司的路上。那就意味着加入另外一家创业公司。
“1994年春天，贝佐斯开始研究互联网，并被他发现的事情震撼了。他发现了一个重要的统计数据：互联网每年以 2300%的速度增长！这让他开始思考，‘什么样的商业计划可以适应这种发展速度？’”
在经过曼哈顿的金融公司，对冲基金，以及科技公司后，贝佐斯不但是一个计算机专家，也是一个精通商业的金融人士。华尔街丰厚的收入也为他的创业提供了资金可能。到了30岁，贝佐斯终于开始创办一家可以将他的商业知识与科学技术完美结合起来的公司。他的想法是，“最好的办法是从专注于一个市场开始，弄清楚这个市场的需求，通过互联网来满足。”
通过互联网来做买卖在遥远的90年代也不是新课题，但最大的挑战在于搞清楚该卖什么商品。
佐斯不愧为经过华尔街历练出来的，他初列了20个商品清单，然后用交易流程表来做了这个分析。——在交易之前，为了保持客观和不被感情因素左右，华尔街的交易流程表需要列出每项交易必备的所有特质。那么，他的交易流程表为什么会选了书籍呢？
书不像电子产品，没有假冒或者质量不一。(美国不存在盗版书。)购书者无论从哪儿买书，品质都是一样的。
1994年，美国有5.13亿册书籍售出，售出的书籍价值是190亿美元。
卖书的竞争者并不多，大的连锁书店只有B&N和Borders，占了市场份额的25%。同时，因为受场地限制，大部分书店的库存还是很有限的。
获得库存
图书经销商英格拉姆和贝克&泰勒主导了市场，并在美国都战略性地设置了仓储设施，能够在两天内把书送到。
创建一个在售图书的数据库
所有图书信息通过ISBN编号，都已经被整理好了
折扣机会
网上书店可以直接从经销商那里订货，而用不着有自己的库存，所以在价格上有很大的优势。
书是很容易按照重量标准走邮政路线的。（美国的邮政也有专门的印刷品邮费）
软件程序可以整理，查找，组织好署名和分类，让在线查找和购买更加容易。最大的实体书店也只能存储17.5万种图书，而贝佐斯知道，只要有两台配置够用的计算机，完全可凭借软件就可以整理数据库中的上百万册图书。
同时，为什么Amazon选择落脚于西雅图？因为贝佐斯的地址选择也是用这个表来做的。
1. 该地必须有大量的企业家和软件程序员人群。事实上，贝佐斯的很多早期雇员也是通过华盛顿州大学计算机学院的关系网获得的。
2. 人口相对较少的州，因为只有那个州的常住人口才会为他所销售的东西缴纳营业税。(美国不同州销售税不同，顾客的网上购物往往不需要缴纳销售税)
3. 靠近某个经销书商仓库的城市。同时还要是各大都市枢纽，那样就能很快地把书递送给客户了。
看懂了贝佐斯的逻辑，那我们也比较明白为什么Amazon是Amazon了：
之所以选取Amazon， 因为英语中这个单词的首字母是 A，在任何按字母顺序排名的列表中都能排名靠前。同时，作为世界上最长的河流，体现了贝佐斯对这家公司的雄心壮志。另外， Amazon一词还很容易拼写。贝佐斯说，“对于上网来说，只有拼写对了名字才能到想去的地方。”
一键下单
“贝佐斯希望利用先进技术来为顾客提供卓越服务。这一哲学导致了亚马逊最著名（或者说最臭名昭著）的专利软件项目 ——‘一键下单’。
‘一键下单 ”’软件主要是由一位名叫佩里 • 哈特曼的程序员开发的，他受命开发一个供顾客使用的界面软件，包括用来买书的订购系统。
哈特曼回忆说，有一天贝佐斯对他们说：‘ 我们需要做点事情来让订购系统完美无缺。我们一定要做出来，这样顾客就能花最少的工夫来订东西。他们应该能够通过一下点击，所有的事情就都完成了。’
这是关于简化的一个简单想法，事实上，这个程序本身并不复杂，其申请专利的正文主要是由一系列的流程图组成的，显示顾客通过怎样的步骤来实现一键购物：提取顾客第一次购物时输入的身份和付费方式，输入系统，等他第二次查看一本书时，会在用户界面上看到一个一键下单的按钮。
这听起来是不是简单到了几乎不需要动脑的地步？亚马逊的竞争对手也是这么认为的。很多做技术的人痛恨这种宽泛的专利，他们叫它 “ 过程专利” ，因为只是描述了如何做一件事情的过程，噢，在这个例子中，就是该 “ 专利” 明显地把买一样东西的按键次数降到一次。
然而，‘一键下单’专利引发了最大范围的争议，而且持续达 10 年之久。因为任何想在网上卖东西的人，都被禁止添加 “一键下单” 选项，除非他们愿意向亚马逊支付专利费。这个专利的范围太宽泛了，竞争对手不光被禁止模仿代码，还被禁止添加任何单一的点击功能，无论他们怎么做都不行。简单来说，可以添加这一功能的办法不是很多，而且没有哪种办法可以独特到避免违反专利。
‘一键下单’专利权由美国专利和商标局在 1999 年9 月授予。授予以后，该专利引起了经营网店的业者，以及倡导专利改革者的无数嘲笑。专利应该只授予那些 “ 非显而易见的 ”发明。将订购过程缩短成一次点击究竟需要多少思考？法律专家开始将其称作 ‘臭名昭著’的专利。...... ‘对一个该领域的专家来说，连最基本的新颖性和非显而易见性都不满足 ，而且还会扼杀互联网上的创造力’
不过，正是这种对细节的关注使亚马逊取得了成功。杰夫 • 贝佐斯会做他能想到的任何事情，来使顾客应用亚马逊的流程更简单。问题是他得有率先想到这些办法的天分。他知道，在一个被日益复杂的计算机、软件、互联网技术淹没的年代，在网上做任何事情都要简单。实际上，几年以后，当佩奇和布林创建谷歌时，他们也采用了这一原则。”
客户服务是亚马逊网站的基石。网站简单，迅捷，直观，贝佐斯以和顾客之间很少的人际互动然而体察顾客心理的细节设置，创造了卓越的网上购书体验。
技术领先
网上商务的优势是明显的。到1998 年底，亚马逊拥有 1600名员工，每个员工创造的年收入多达 37.5万美元。而巴诺的2.7万名员工，每人创造的收入还不及亚马逊的 1/3。（不过程序员的工资比书店店员要高吧）
除了“一键下单”的必杀技外，亚马逊设置了作者信息的超文本链接，可以让购书者在感兴趣的所有主题和作者中进行搜索。亚马逊也能够在数据库里更快的找到书目，更快完成下单流程，而实体书店依靠工作人员是没有电脑快的。
贝佐斯此时的雄心，是要“扩张到品牌，技术和客户基础三个因素所允许的任何领域。”
“与初创业时的想法不同，贝佐斯把储存和配送程序都抓在了自己手里。‘配送物流是在线图书销售这一水面下的冰山。’
贝佐斯可不想只是建立一般的仓库。他的配送中心要能够将书整理好，可以快速的找到它们，和订货单对上，然后包装，运出。他想要建造世界上效率最高的高科技配送中心，为此，他寻找雇员的公司之一是沃尔玛，那里以计算机化的配送中心出名。
沃尔玛的高管对此很不高兴， 1998年10 月，他们起诉亚马逊挖走了沃尔玛熟悉配送中心行业秘密的高管，声称亚马逊给沃尔玛造成了“经济损失”。
追逐这两家公司消息的华尔街专家们被弄糊涂了。一个在 1998年收入达6.1 亿美元，零利润的在线书店能够给年收入 1180亿美元的全方位零售巨头带来经济损失？或许沃尔玛对亚马逊的未来比大多数人知道得都要多？”（看到这句我都快笑死了。）
贝佐斯知道自己的优势，包括后来的Kindle电子书和云计算。Kindle只是一个载体，更重要的是抛弃实体存在的电子书概念。贝佐斯把电子书当成了亚马逊未来的重要一部分。“截止2010年底， Kindle上市3 年以后，一些出版商多达 20%的书都是以电子书形式售出的。......市场研究人员估计，在 4本售出的电子书中，有3本是来自亚马逊。”
国内的网站在这里一直有点奇怪，我们一直不能从当当订购正式的中文电子书，还是停留在实体书快递的模式中。现在当当，京东，卓越这三者的品牌相似度都很像。云计算方面反而是阿里巴巴做的最好......嗯，至少谁能把中文电子书的问题解决了？让我不要再受到书架空间的限制，不要找一本书被告知已经绝版了，不要花时间从各种网站上去寻找有没有下载的可能性....
绝路也是一种强大的机会
不言而喻，在亚马逊的成长中，实体书店遭受了一次又一次巨大的冲击：“美国书商协会2003年的一次研究表明，实体书店的平均毛利润是 30.8%。付了员工工资，场地还有其他费用以后，结果是净亏损 1.7%。”
If it can’t kill you, it will make you stronger. 经过了暴风雨存活下来的书店则更具有竞争力。
贝佐斯说：“实体书店正在变得越来越好。他们将会有更多的沙发，更多的拿铁咖啡，更友好的工作人员。好书店是 20世纪末的社区中心。那是他们进行竞争的基础。”（嗯，我很想念美国的书店里的沙发，可以拿未结账的书就过去坐的咖啡座。）
确实，开一间实体店其实是和开发商或者包租婆作斗争，而商业运营网站则有着很多无可比拟的优势：巨贵的铺租转化为云计算的服务器，大量的存货摆放不受限于实体店的大小，24小时开张营业......但是人不能只靠网络过日子。我们都需要现实中人际间的交往，和同事在办公室的相处而不是一个人孤独的work from home，咖啡店里的时间消磨而不是快餐外卖，在一家书店的潜心阅读而不仅仅是一键下单...
最后还是贝佐斯的名言：“所有问题都是有解决方法的。当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它们就是机会。” 这句话于Amazon如是，于被电子商业冲击的传统行业亦如是。
前段时间在豆瓣阅读上看完了《一键下单》。看简介本书的作者很拉风，理查德·勃兰特 (Richard Brandt)，新闻记者，写作生涯超过20年，一直以硅谷为报道对象。作为《商业周刊》前通讯记者，他在科技界名闻遐迩，曾获“全美杂志奖”。本以为这会是一本 Amazon 版的《In The Plex》，可读完之后我叭唧叭唧嘴，发现大部分内容已经不记得了。。。
这是一本稍嫌虎头蛇尾的书。开篇直入主题，亚马逊网站使命宣言：“成为全球最以客户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切”。而一键下单这项专利，是对亚马逊使命的最佳诠释。一键下单的具体内容很简单，相信很多人也都知道，我就不累述了。很多人把这项“过程专利”看做是流氓专利——它也确实有点儿——但亚马逊足够幸运地把它变成了一项永久性专利，这也许就是上帝对于亚马逊坚持以客户为中心的褒奖吧。
关于贝索斯是如何决定要创办亚马逊的，与我们已经耳熟能详的的盖茨、乔布斯这种似乎命中注定就是要来改变世界的故事不同，贝索斯并没有辍学创业，他是在历经了几份工作做了蛮充分的准备之后才走上改变世界这条道路的。他建立世界上最大的书店并不是因为他对书籍的热爱，而只是对一个事实感兴趣，那就是当时互联网的超高速增长意味着有人即将从这种现象中大赚一笔，他想分一杯羹。
贝索斯很喜欢做表格。为了搞清楚该卖什么货物，他做出了一个交易流程表来分析各类机会，他总共列出了20项可能的商品，在进行了周密的对比分析之后，才选定了“书”。贝索斯还有一个“最小化后悔表”，等他老了回望这一生时，如果作了其中的一个决定，哪个会让他更后悔？当然，最让人印象深刻的还是那个“女人流程表”，杰夫想找女朋友了，为了保持客观和不被感情因素左右，这货列出了他未来的伴侣必须具备的标准。。。就在昨天，贝索斯私人收购了《华盛顿邮报》，这事儿外人有不少解读，要我看，丫的肯定事先又弄了个什么表格来做分析，看看过段时间有没有扫地大妈把这个表格捡出来给大家学习一下吧。
作者几乎把所有的段子都放在了前几章里面。然后，这本书就进入了平淡无奇的叙事。发展、壮大、融资、上市、商战、Kindle，云计算，蓝色起源等等，都讲了又都似乎什么也没讲。相当不过瘾，希望可以再有另外一本更深究更八卦的传记出来吧，是真正配得上亚马逊和贝索斯这个名字的那种。@Scallet 把本书看做是“亚马逊成长的大事年表”，这倒是一个不做的选择。
关于推荐技术，我很高兴从书中看到了贝索斯自己对它的评价。
“我想我们能做的就是利用先进技术，例如联合过滤以及其他技术来加快找书速度。打个比方，如果你今天走进一家书店，发现一本让你灵魂出窍的书的可能性是1/1000，我们想利用技术来了解你本人，并使这种机会增加到1/300，然后是1/100。经过几年的努力以后，使这个概率变成1/50，等等。这将为人们创造巨大的价值。再伟大的商人也没有机会逐个地了解他们的顾客，而电子商务要使这成为可能。”
贝索斯还有一段话令我印象深刻。
“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃了华尔街的奖金。或许那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫作互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时我也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的。”
我很喜欢阅读传记类的书籍。大多数人很难有改变世界的可能，随着文字带入到偶像们的成长故事里面，也算是可以感受一下吧。另外我非常讨厌“我的成功可以复制”这种调调，每个人生来都是原创的，但很多人活着活着就变成了盗版。让自己过一个有记忆的人生吧。
之前断断续续一直在翻译 Greg Linden 的《Early Amazon》系列，这次为了防止再次跳票打脸，我把它全部翻译完了才出来骚扰大家。我准备把这个完整的系列发在豆瓣阅读上面，但因为版权问题估计还需要一段时间。我给 Greg Linden 发了邮件咨询翻译权的问题，但他没搭理我。。。如果有和他相熟的朋友，希望能协助联系一下，感谢！
最后，给大家推荐一份蛮不错的亚马逊研报，对亚马逊感兴趣的朋友可以去看看。http://flatworldbusiness.wordpress.com/flat-education/intensify/creating-a-flat-business/case-amazon-com/
《一键下单》读后感(三)：书评1 【目前看到16章。叙述还是表达得比较清楚的，但可惜作者本身不太懂技术，一些关键技术表达得很不清楚】
本书总体来说，叙述得比较流畅，翻译得还可以，作者也没有常见的国外作者的废话多多的现象。
然而比较可惜的是，这也是这类书籍的一个通病，那就是撰写和科技企业相关书籍的作者却往往自身对这个领域的技术不是很了解，甚至一些术语都不太明白。所以在写到相关内容的时候，表达不清楚。
举个例子，第16章一上来，写到“当Netflix把电影按要求分流到你家时，其实节目是从亚马逊的电脑上送出去的。“这句话，无论是技术人员还是非技术人员，都看不出是什么意思，要说专业，却很不专业；要说通俗易懂，又确实表达得很别扭。看到后面才知道，他的意思是想说云计算。这句话如果说成：“当用户在网上请求观看Netfilx上的某部电影时，其实用户是看的电影是在亚马逊的后台计算机上（这里是计算机而不说服务器，因为服务器相对专业，说计算机的话，大家都知道是什么）。这句话，我相信大家都能看懂。而且，用”分流“这种字眼，真的很不伦不类。
还有很多，比如数据库，相关的算法，缓存等，作者其实都一知半解。
《一键下单》读后感(四)：杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。
永远把顾客放在第一位，即使这意味着需要作出减少收入的决定。不过从长远来看，这会是一项可以获利的策略。另一点就是，为了从这些决策中获利，多想想未来，少顾虑现在。即使未来意味着好几年以后，不过总这样想，那个未来可能会来得更快些。你的竞争对手可能会因此憎恨你，但顾客们会被打动的。
“要想比离你最近的竞争对手的规模大9倍，你实际需要做的就是服务比他好10%。”1998年，贝佐斯对《华盛顿邮报》说。
1994年春天，贝佐斯开始研究互联网，并被他发现的事情震撼了。首先，他说，他发现了一个重要的统计数据：互联网每年以2 300％的速度增长！“你要知道，通常情况下，没有什么可以增长得那么快。那实在太不寻常了。这让我开始思考，‘什么样的商业计划可以适应这种发展速度？’我从来没见过这么快速的增长，我觉得见过的人也不是很多，不过皮氏培养皿爆炸式增长除外。”
1994年，北美零售商店卖出的台式电脑软件价值将近70亿美元。同一年，美国售出的书籍价值190亿美元。另外，那年售出的将近20亿美元的软件都是同一家公司出品的：微软。
1994年，5.13亿册书籍售出，其中17本畅销书的销量都超过了100万册。美国消费者1994年在书籍上的开销是人均79美元，而音乐唱片的人均消费是56美元。
杰夫回忆说，他做了一个“最小化后悔表”。等他老了回望这一生时，如果作了其中的一个决定，哪个会让他更后悔？“很多人都是这样生活的。”他承认说。不过他又补充道，“很少有人这么学究气，把它叫作‘最小化后悔表’。不过这就是我想到的。” 他的结论是：“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃了华尔街的奖金。或许那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫作互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时我也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的。” 一旦作了决定，他知道自己该离开了，还要离开得越快越好。“如果有什么每年增长2 300％，你不得不动作快点儿。”他在那次讲话中说，“紧迫感变成了你最有价值的资产。”他知道那种起步越早的公司，越容易俘获早期客户，并打出品牌来。
某种程度上互联网就像酒精。不管你想做什么，都会事半功倍。如果你想一个人独处，它会让你越来越孤独；如果你想和其他人联系，它会让联系越来越容易。 ——埃丝特·戴森（Esther Dyson）
成立公司的第一步是发现优秀人才。这个过程开始于动用商业人脉。通常是通过一个人找到另外一个人，再从另外的人找到第三人。这一过程如今已经压缩成了在线人际网络，比如 LinkedIn 社交网站，在那里你认识的人可以把你介绍给他们认识的人，而那些人又能把你介绍给更多的人。不过贝佐斯成立公司时还没有出现LinkedIn，然而他在工作中建立了强大的人际关系网，同时他还很擅长用电话“胁迫”他们。
没有商业计划书就设法启动了一家公司是因为贝佐斯还不需要融资。曾经想过企业家们是如何变富裕的吗？最富有的人——像微软的比尔·盖茨——是先努力使他们的公司有了一定的价值，然后再向风险投资商争取资金。盖茨那样做了，因为他创建了一家几乎是马上赢利的公司。对于创业者来说，亚马逊网站代表着一种新方法，一种数千个互联网公司在20世纪90年代后期广泛应用的方法：他在没有赢利的情况下经营了很多年，甚至都没想着赢利。
贝佐斯清楚，只有10％的新成立企业会成功，没准儿还更少，但是，他给了自己一个30％的机会，而且一开始时就告诉了他父母这种情况。他跟家人说，他们只有在作好了赔钱准备的时候，才应该投资。这种诚实对于一个企业家来说是至关重要的，否则的话，他就会被可能的失败吓倒，而不敢冒必要的风险来取胜。“事实上，那是一种非常放松的期待，期待失败。”他说。当然了，他的家人后来获益良多。那价值万元的股票两年以后升值为1 000万美元。
今天我们所知的仅仅是2％。我觉得亚马逊网站对电子商务的了解可能和其他公司不相上下，但是，我打赌我们现在所知的只是未来10年所知的2％。这是“小鹰”号航空母舰时代的电子商务，而大多数有趣的东西还没被发明呢。 ——杰夫·贝佐斯 ，1998
快速增长但不试图赢利变成了后来几乎所有互联网公司的圣歌，这一策略定义了20世纪90年代的互联网时代。然而对大多数公司来说，它并没有奏效。网景尝试了同样的策略，但后来被微软给淘汰了，微软的资金实力更加雄厚。互联网市场在2000~2001年崩溃后，互联网公司垮台了，更不可能赢利。但贝佐斯正确运用了这一策略。亚马逊成为第一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。
“他的座右铭是，我们每雇一个人，他都要为下一次招聘提高门槛，所以人才库从总体上来说一直是提高的。”尼古拉斯·洛夫乔伊说，他在1995年作为第5名员工加入亚马逊。贝佐斯这样形容他的哲学：在一个员工被雇5年以后，这个员工应该这么想，“很高兴5年前他们雇了我，现在他们肯定不雇我了。”
“当你工作得非常辛苦却还要工作很长时间时，你会希望身边的同事都是些比较有意思比较有趣的人。”贝佐斯说。但他们还必须聪明。工作候选人被要求提供学术能力测试分数还有大学的平均成绩。
贝佐斯用“两个比萨团队”的概念来治理公司，意思是任何团队都要小到两张比萨就能喂饱。
无论卡凡还是戴维斯都没有太多经验来开发亚马逊网站需要的那种零售或商业软件，但贝佐斯的哲学是雇用那些最有天赋的人而不是最有经验的人。毕竟，他们在尝试做新东西，从其他软件企业获得的经验往往会成为阻碍而不是帮助。这也是硅谷自主创业提倡的一种哲学，最好的员工是那些不知道有些东西是‘做不出来的’，因此会拼尽全力去弄明白怎样去做。贝佐斯是这一哲学的拥趸。他和这两人一起开发了让亚马逊网站上线的核心软件，还有让公司运行下去的程序。
在很多方面，亚马逊的早期设计就是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队对于重要的事情铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们钱包中多弄出一美元。关注顾客喜欢什么和厌恶什么。那个办法给了亚马逊一个良好的开端——而且在公司的未来日子里持续发挥了指导作用。
贝佐斯本人也充满信心：“这不是一个赢家通吃的生意，”他说，“电子商务是一个巨大的领域，不可能由一家公司主导市场。这个市场需要一个领袖，很明显，我们想要成为我们所进入的任何领域的领袖。想成为领袖的方式就是专注于客户体验。那就是为什么在图书销售上，我们是离得最近的竞争对手的规模的9倍。” 用另外的话说，贝佐斯觉得他需要做的就是他在图书销售上所做的：专注于顾客，给他们想要的东西。
贝佐斯有一个简单的公式，但实现起来并不是那么简单：以创新领先竞争对手，给客户所需要的。成立时间比较长的公司，在取得了舒服的位置后，就忘了那些指示。他们专注于利润和股票价格，认为提高价格和裁员是取得胜利的方式。贝佐斯没有犯那样的错误。
贝佐斯向顾客展示了为他们提供卓越的服务甚至比销售本身还重要。“我们甚至都没必要销售所有这些东西，”贝佐斯说，“我们就是帮助顾客找到销售这些东西的其他网站。”直到谷歌出现，人们才把从一家网站实际送入其他网站的想法，当作获取公众好感的一个有价值的办法。 但是，贝佐斯的这些举动还有一个不为人知的动机。这些项目后来被合并到zShops中，又被zShops取代，最后变成了“亚马逊市场”，在那里，个人和各行各业的零售商都可以通过亚马逊（收取5%~25％的手续费）销售商品。零售商因此可以使用亚马逊的购买软件，消费者也相信他们订购的商品会如约送达。 大多数观察家（有些是亚马逊内部的）认为这个想法很疯狂。允许竞争对手通过亚马逊网站出售商品？和亚马逊也试图销售的商品竞争？但是，贝佐斯知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比在亚马逊上找到它们困难多少。让他们通过亚马逊销售，贝佐斯确保了亚马逊仍然是找到物品的最好方式。传统智慧又一次遭遇了失败，事实证明贝佐斯是正确的。据福瑞斯特估计，2010年的最后一个季度，“亚马逊市场”占了亚马逊该季度收入的35％。 硅谷的名言是，试验，保持有效的，抛弃无效的。关键是知道什么时候坚持，什么时候放手。
如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。 他那时候解释说，那项功能主要是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”他在宣布收购zShops时说。然而，他也说得很明白，只要顾客不试图离开亚马逊商店，他就不会挡路。 “我们真的不关心是否可以通过zShops卖东西，还是直接卖东西，”他补充说，“你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。” 不过最大的消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的金额物有所值。这是亚马逊保持至今的声誉所在。
我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么宁晚不早呢？我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样？我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。
贝佐斯说当互联网的“机会圆锥”窄到一定程度而使新来者很难挤到他前面，而他在所有筹划的新市场中也取得立足之地时，他就转向新的赢利战略。
新的“代理模式”中，出版商要求给电子书设定零售价，一般是从12.99美元到14.99美元，就像他们对纸质书的做法那样。出版商自己留70％，零售商可以打折，但只能从他们自己那30％中出。
另一方面，2010年10月，亚马逊提出向作者支付70％的版税，如果他们同意在Kindle上发布作品，而大多数出版商提供的版税只有25％。 目前为止，以其当前的价格，Kindle在电子书阅读器市场上还处于领先地位。据研究公司ChangeWave估计，在2011年，Kindle占有最大的市场份额，为47％。苹果的iPad （除了读书以外还有很多功能，价格也更贵）占32％的份额。索尼阅读器和巴诺的Nook阅读器比较落后，各占市场份额的5％和4％。 但是，Kindle可能无法永远处于领先地位。在苹果iPad上市之前，亚马逊事实上是占有整个电子书阅读器市场的。其他的竞争对手也不断努力。为了和亚马逊黑白版Kindle竞争，巴诺开发了彩色的Nook。到2010年年底，响应着贝佐斯早期的声明，巴诺也宣布彩色Nook成为它所销售的最畅销产品。除了它自己的书店外，巴诺还通过其他零售商，比如百思买和沃尔玛销售。巴诺公司说，截至2010年圣诞节，它售出了100万多册电子书。 谷歌让贝佐斯很难再压迫出版商从而获得较大折扣的图书。2010年12月，谷歌推出了自己的在线书店，叫作“谷歌电子书”，销售谷歌电子化的所有图书。谷歌允许人们购买和下载电子图书到所有适用的设备，从苹果iPad到手机，除了Kindle。这种做法要么限制了谷歌的市场（如果Kindle一直流行），要么迫使亚马逊将Kindle开放给其他的电子书提供商（Kindle所使用的模式很难那样做）。 以前曾经抵制亚马逊图书数字化项目的出版商，现在承认了谷歌的努力，因为谷歌同意了“代理人模式”。连实体书店都喜欢谷歌的办法，因为他们也可以卖电子书了。谷歌允许独立书店通过其网站销售电子书。
电子书的未来市场肯定是巨大的。市场研究机构福瑞斯特估计，人们在2010年购买了价值10亿美元的电子书，到2015年，这一数字有可能增加到每年30亿美元。
市场研究人员估计，在4本售出的电子书中，有3本是出自亚马逊。问题是，Kindle本身是否能够成为未来的一部分。毕竟，为了让人们从亚马逊购买和下载电子书，亚马逊还提供将电脑和手机转换成电子阅读器的免费应用程序。 人们甚至还能从亚马逊书店得到免费电子书——不再受版权保护的经典图书。另外，尽管Kindle是贝佐斯这些年来引入的最重要的产品，但它不是唯一的。尽管他还没有通过亚马逊网站提供保险业务，但他想出了不销售有形产品而赚钱的新办法。他的雄心壮志还是没有边界。
亚马逊的每一个人几乎都是热情过度。他注意到他被一群把亚马逊当作“改变生命体验”的员工包围。
贝佐斯从来没有把电子商务当作赤裸裸的资本主义，”德扬写道，“‘是帮助人们找到和发现他们想要的东西’‘帮助人们作出更好的购买决定’等等等等。说到引诱员工，他给出的不仅是一份低收入工作和一点点股票期权，而是一个终生职业。” 在1999年12月被《时代》杂志评选为“年度人物”时，贝佐斯被形容为有着“病态的快乐和感染人的热情”。作家约书亚·奎特纳写到亚马逊公司到处都是写着六条核心价值观的标语：“客户至上，负责到底，崇尚行动，勤俭节约，高招聘门槛，创新”。 显而易见，“亚马逊邪教”不是对每个人都合适的，那些不买账的员工（比如理查德·霍华德）在公司里待的时间就不长。但很多人留了很长时间，意识到贝佐斯的热情是真诚的——也是有收获的。佩里·哈特曼说，那种精神在困难时期能让人坚持下去。“他非常积极——乐观可能是更合适的词。他会说人们会不停地告诉你，有些事情是做不成的，如果你听了他们的话，你就会失败。他说我们会把事情做成。他看透了所有的消极主义。跟他打交道因此有了很多乐趣。”
对于那些为了完成他的追求不得不长时间工作而向他抱怨的员工，他缺乏同情心。 贝佐斯经常像驱使奴隶们摇橹的船上监工那样给他的员工施加压力。一个客服经理回忆说，有一次尽管员工们每天工作12小时，每周工作7天，邮件回复还是慢了一个半星期。贝佐斯把她叫去，埋怨她对工作的疏忽。当她告诉他，他们已经工作到极限时，他想出了一个解决办法。他们抽出一个周末进行比赛，看谁处理的积压邮件最多。在那48个小时里，每个人比他们的常规工作时间都至少多工作了10个小时。每回复1 000条信息，员工就得到200美元的现金奖励。就这样，积压的邮件全部清理完了。 在其他时间，贝佐斯也经常以相对古怪的方式来对程序员的辛苦工作表示感激，那些工作通常是在业余时间完成的。不升工资，他开始以耐克的口号“放手去做”奖励那些非凡的成就。奖品是什么？一只旧的、穿过的耐克鞋。以程序员格雷·戈林登为例，1997年2月加入亚马逊，为了向顾客推荐书目，他发现了一种更好的提取阅读品位相似性的办法。亚马逊将其他顾客购买的书目推荐给具有相同购买模式的顾客。他在他的博客里写下了在亚马逊的那一天，他回忆当他的程序出现在网站上时，“杰夫·贝佐斯走进我的办公室，向我深鞠了一躬，双膝跪地，高喊：‘我不配，我不配。’”戈林登因为这个还有其他成就获得了“放手去做”奖。在那些旧鞋子早已不知去向多年以后，他在博客中写道：“失不掉的是那种骄傲的感觉。我很骄傲赢过那些古怪的旧鞋。” 一些前员工还说贝佐斯冷酷无情的商业高管的名声属于某种误读。在一封写给我的邮件中，戈林登把贝佐斯描述成了一个“怪异的、有雄心壮志的小发明家，专注于为顾客（和一般人）做正确的事情。”戈林登补充说，公众把贝佐斯想象成对人对事格杀勿论的首席执行官是不对的。“我不同意把他的性格定义为争强好胜（我认为那是对他的雄心壮志的误解）或者遮遮掩掩（我认为那更多的是想保护他的团队和顾客）。”杰夫可以被更准确地定义为一个天真的乐观的怪人而不是工于心计的妄自尊大的人。
亚马逊曾经的目标是“创新、努力工作，尽可能做到最好。所有人都齐心协力为这个目标奋斗。你是在和外面的公司竞争，而不是跟自己的同事”。 贝佐斯的技术专长让他能够识别出哪些功能能成就一家公司而哪些会毁掉一家公司。他懂得技术、问题和解决方案，还可以倾听并给予指导。但是，卡凡认为，那种帮助通常情况下是远远不够的。公司刚开始时，人手不够，需要经常加班，那意味着程序员有时候不得不尽力试一把，然后盼望最好的结果。“通常情况下，尽我们所能解决设计问题，再去接受下一个挑战就已经够让我们麻烦的了，”卡凡说，“如果在设计评论上（贝佐斯）给出的意见不充分，那会给公司的工程师文化造成一些严重问题，也会在将来引发很多问题。” 哈特曼同意这两种观点。“杰夫不做代码，”他说，“他是有想法的人。他能随时随地想出新点子来。他想问题可能比其他人透彻得多。”事实上，他专注于大方向而不是具体代码，非常有利于亚马逊，哈特曼相信是这些东西“让公司发展出其他[新的]想法”。
一个卓越的高管会撞上一个意想不到的新主意，或者他的员工会想到些什么。这里面的关键是有能力超越现存的传统智慧而去接受更激进的新想法。杰夫·贝佐斯有这个能力。他没有创立任何结构明晰的“臭鼬工厂”①来特意执行发现新商机的任务，但给了亚马逊工程师们机会来实验，并快速吸收好的想法。
从2002年开始，亚马逊“网络服务”业务持续扩大。它可以经由自己的计算机和网络将内容分配给其他公司（例如Netflix）。EC2（弹性计算云）作为最重要的服务之一，让很多企业可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”——大块的具体的计算能力，只需要几分钟。流量按小时购买，这样他们就不用买计算机来运行自己的项目了。亚马逊甚至还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货物运输。对于创业者来说，那是个很好的开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需求来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者，帮他们开始创业。 网络服务生意的增长是惊人的。2010年，亚马逊“网络服务”给公司带来了5亿美元的收入。虽然那还不到全部销售额的2％。但是，它比其他零售业务的利润空间都高——和其他业务5％的利润空间相比，这项业务的营业利润空间是23％。 在2010年5月的股东大会上，贝佐斯大谈特谈了云计算。“它有潜力发展到和我们的零售业务一样大。”他说。从他的观点看，亚马逊能比行业里的大部分竞争对手都做得更好。他说云计算“现在是一个很大的领域，[而]从我们的观点看，它的效率是非常低的。任何时候，一些大的事情效率低下时都会创造出机会。”
贝佐斯将曾经应用在亚马逊中的哲学也用到了蓝色起源上。
这个哲学的第一部分就是痴迷于顾客。
第二就是发明再发明，坚持不懈，直到成功。
第三是专注于长远目标，他总是把目光放在更长远的目标上。
第四点他形容为“总是第一天”。前面总是有新的挑战、新的想法等待着去探索，总是有新的方向等待着去转变。像所有卓越的企业家一样，他的工作从来没有变成按部就班或者毫无新意。他从来没把他的公司想象为一个成品。
杰夫学到的一件事是，所有问题都是有解决方法的。当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它们就是机会。
杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。
《一键下单》读后感(五)：One Click
1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法
1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法
1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法1. Amazon的成长历史
2. Jeff Bezos的风格，vision，和管理方法
《一键下单》读后感(六)：敢于尝试plus服务心态
这本书并不深入，也不全面，对于Bezos和亚马逊的黑色面，一笔带过。胜在好读，对亚马逊之成功，有个基本的了解。
有两点特别深刻：一、Bezos敢于冲进一个新领域，克服困难，玩出新意思。二、将顾客放在第一位，即使是违背商业原则的，会影响自身利润的，只要能够方便顾客，照做不误。而长久来看，这些举措都回馈了更多的利润。因为让利有两点：巩固了自己的平台地位，巩固了自己的市场占有率。
ezos幼年在外公的农场上度过，所有事情都自己动手，什么东西坏了都自己修。他说：“要做一些从没做过的事情，你必须固执和专注到别人觉得难以理喻的地步。”他妈妈也说：“杰夫学到的一件事是，所有问题都是有解决方法的。当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它就是机会。”
ezos为自己找女朋友设计了一个“交易流程表”。首要的条件就是：“要一个能把我从第三世界国家的监狱里弄出来的女人。”
ezos开创亚马逊之时：上了一堂图书销售的入门课程，在网上买了几样东西的经验，一台电脑，两个工程师，太太和一个车库。
ezos一开始就尽力找绝版书，有时候还设法从出版商或其它书店找到，人们认为可以在上面找到任何书籍。另外，对于送达时间，亚马逊采用保守策略，这样就会给客户带来惊喜（早送达）而非失望。
“在很多方面，亚马逊的早期设计就是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队对于重要的事情铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们虚拟的钱包中多弄出一美元。关注顾客喜欢什么和厌恶什么。”
“一键下单”的程序员哈特曼说：“他的总体哲学是对客户友好，注意力应该在顾客身上，而不是网站上。一个简洁明了的网站比带了一堆花哨小玩意的网站更好用。” 这显然也是用户中心。
亚马逊早期非常节俭：没有包装用桌子，跪在地上包（后来买了护膝）。商务会议在当地的咖啡店开，其中一家还开在巴诺书店里。当然到了最后，这些事迹都变成为自我包装的一部分。比如他很喜欢让记者拍他用门板钉四条腿做成的桌子。这表示他们很注意把钱花在和顾客有关的事情上，而不是和公司有关的。实际上，有时意味着要多花一点钱来巩固这个不浪费钱的形象。
另一个顾客为中心的例子：允许显示对书本的负面评论。“如果我们能够帮助人们作出购买决定，我们就能销售出更多的书。”这也是发挥互联网优势的例子，因为在书店里陌生人不会互相荐书。
ezos说他们的战略是“成为一家电子商务终点站”。让在线的人们更容易找到和发现他们想在网上买的东西，即使亚马逊自身并不卖。
就像书中说的，亚马逊的成功有运气的成分。但更重要的是勇往直前、敢于尝试的决心。
加油！
《一键下单》读后感(七)：读书笔记
Amazon的使命：成为全世界最以客户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切
Amazon成长历史中小磕绊：
为什么卖书：最开始Amazon卖什么，Bezos也做了一个交易流程表，专注一个市场，弄清楚这个市场的需求，通过互联网来满足，列出了20项可能卖的商品，那个最适合网络销售，最终结果是书。搞清楚一个市场后再研究其他的。
市场规模巨大：1994年美国售出的书籍价值190亿美元，全世界可销售的300万种书籍，5.13亿册书售出，其中17本销量超过100万册，美国人均消费图书79美元；北美零售商台式电脑软件销售额70亿，其中20亿来自微软，不好议价；全世界可销售的CD30万种，美国人均消费音乐唱片56美元
竞争：主要竞争对手巴诺和博得斯，但是他们合占市场份额25%，其他独立书店销售份额21%，其他都不是从书店卖出的。
优势：
实体书店内库存有限，最多不超过17.5万册
邮购书籍日益普及，为建立虚拟书店提供了基础
获得库存：可以与全国图书经销商合作直接或得40万种图书
标准化：ISBN的应用，信息已经被整理好，可以迅速放到网上
折扣机会：实体书店很难打着，网上书店成本低从而价格上有优势
运输成本：容易按照重量标准快递，虽然比CD和软件重，但是比计算机或其他电子消费品轻
在线潜力：最大实体书店只能存17.5万册图书，但是网上书店可以用两台服务器，完成所有书的整理、查找、销售
早期成长：
1994年Bezos从华尔街辞职，开始利用互联网新技术创建新公司。1995年2月，选定Amazon作为新公司名字，因为A是首字母，在任何按字母排序的列表中，都排行靠前；同时是世界上最长的河流，体现了Bezos对这家公司的雄心勃勃；还很容易拼写，容易让别人记住
1995年7月，Amazon.com上线
最开始Bezos创建了一个包括上百万册图书的数据库（实际可以从经销商处拿书进行销售的也只有３０万册），号称“世界上最大的书店”，他不希望公司有任何库存，收到客户订单以后，才给出版商或者经销商下订单
购物车中商品超过30天不购买则清空，但是有客户投诉，最终废除了“愚蠢的政策”（Bezos说）；购物车购买数量可以输入负数，导致Amazon可以付钱给消费者；最开始没有专人来包装和运输货品，甚至最开始没有包装的桌子，都跪在水泥地上打包，Bezos还玩笑说“该弄一些护膝”最后才有人说要买些桌子；最开始Amazon的经营看起来都很业务，但是公司壮大很快，１９９５年１０月份第一次在一天内售出100本书
最开始Amazon也无法承诺送货时间，公司刚成立，工作负荷过重，延误了向顾客承诺的时间，为了弥补过失，他们退还快递费
Amazon的早期设计是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队一直铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们虚拟的钱包中多弄出亿美金，关注顾客喜欢什么
在发展过程中，逐步壮大：
根据客户的购买历史推荐类似图书
邀请读者来评论图书，允许浏览同一类书籍的人相互交流，相互推荐喜欢的书。虽然评论有正有负，但是Bezos认为这才是以顾客为中心，他认为这能帮助人们做出购买决定，这个功能在当时推高了Amazon的声誉
“一键下单”（顾客第一次下单时输入的身份和付费方式被记录，以后再买可以沿用此方式）Amazon申请了专利，导致后来相当长时间其他竞争对手都无法模仿，很多竞争对手都诟病此专利
Amazon的wishlist，让别人帮忙挑选礼物，这是很场景话很有市场的一个需求，还允许收礼物的人在收到礼物前就在Amazon进行更换自己喜欢礼物的操作
1996年，获得多尔投资，在没有获得利润的情况下，决定在人员、新技术和新市场机会上大量投资，以获得市场份额，“尽快做大”，成立标杆，别人绕过去是不容易的
当Bezos想建立仓库时，他就寻找沃尔玛背景的优秀人员，沃尔玛在1998年和1999年两次起诉Amazon挖人。Bezos很有意思，他学习沃尔玛的图书，找到证据说山姆沃尔顿也喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液，并将这条信息用在与沃尔玛的诉讼上
1998年4月，收购IMDb，第一次并购，借此开始销售电影DVD，从当年12月开始55天后，Amazon成立互联网上最大的视频产品零售商
1998年，开设英国和德国国际网站
1999年3月效仿ebay进行拍卖业务，失败。硅谷名言“试验保持有效的，抛弃无效的。关键知道什么时候坚持，什么时候放手”
1999年年底，已经建立了5个举行高科技仓库，使用条码扫描和无线设备及皮带传输机。库存和分销能力增长了10倍，每天运输近100万只箱子
在发展过程中做过购物比较网站，甚至引导消费者去其他网站消费
zShops，零售商通过Amazon销售商品，Amazon收取5～25%的手续费，这个想法在当时被认为很疯狂，但是Bezos知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比Amazon困难多少，不如让消费者在Amazon上找到。2010年Quarter4，zShops销售额占当季收入35%
Kindle，要做一些纸质书不能做的，例如查字典、改变书的封面，在60s内无线输入内容，必须打造一些比纸质书更好的东西
2010年KDP宣称向作者支付70%的版税，而大多数出版商提供给作者的版税是25%（豆瓣阅读现在就可以做短作品出版，还可以做传统图书的销售）
ezos的观点，要提供给消费者在别处没有的好处，例如网上找书，可以利用数据分析了解消费者，推荐可能喜欢的书，而再伟大的商人也没有办法逐个了解消费者，实体书店很难做到进店识人从而进行个性化推荐
营销
最开始都是口碑营销，没有投放任何广告，只是在巴诺书店外面有个活动广告牌，写着“找不到你想要的书？”旁边是Amazon的网址
请一个作为为网站写了一个短片故事的开头，题目是“谋杀早就了杂志”，然后请读者续写，在6周内，Amazon每周选一个获胜者，奖励1000美金；从6个获胜者中，再随意抽取奖励10万美金。结果这个故事有了40万个结局，也让Amazon变成了书迷的早期社交网络
关于Bezos：
他的祖父是国防高级研究计划局研究空间技术和导弹防御系统
他还在IBM实习过
普林斯顿毕业
有条不紊
寻找女朋友时设计了一个“交易流程表”（在交易之前，为了保持客观和不被感情因素影响，华尔街的交易流程表上要列出没想交易必备的所有特质），他列出未来伴侣必须具备的标准，其中一个是：我想要一个能把我从第三世界国家的监狱里弄出来的女人——生命意味着效率，没有时间跟那些不足智多谋的人卿卿我我
“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃华尔街的奖金。或者那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫做互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时为也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的”
他有着穆罕默德阿里的自信，有着约翰肯尼迪的热情，有着托马斯爱迪生的头脑，具备各种条件去劝说他人来参与他这一大胆又崭新的想法（1994年用互联网技术创建新公司）
有着金融的背景
愿意给信任的人以空间，用他最好的方式去工作
雇佣那些最有天赋的人而不是最有经验的人，想法设法雇佣最优秀的人，会出一些很棘手的问题“如何为聋人设计一辆汽车”（答案是：带上耳塞去开车，看看作为一个聋子开车的感受），Bezos说“每雇佣一个人，都要为下一次招聘提高门槛
《一键下单》读后感(八)：尚可的一本书
总体而言，这本书的原著缺少精雕细琢之笔，对于很多值得探讨的问题，研究流于表面。
比如贝佐斯的个人形象塑造、亚马逊对待员工的态度、与几大竞争对手的过招。
令人印象深刻的，是亚马逊初创的时候，贝佐斯选择公司地址的思维过程，这个片段很有价值。
比如，“交易列表”的应用。这个办法，是将做事情所要的资源一项项列举出来，然后逐个排除不合格的地点，最后选择最棒的位置，从而解决公司选址问题。简单、清晰、高效。简直是牛逼之选。
考虑到物流速度，贝佐斯决定在上游厂商的仓库附近落脚，这样圈定了几个城市。
考虑到亚马逊将是一个高科技网站，那么，他需要计算机人才丰富的地区。这样可以初步选定硅谷、西雅图这些西岸城市了。
最后综合考虑了物流、人才、投资等因素，才选定了西雅图，与微软巨人比邻而居。
恰巧的是，因为微软在西雅图，这个城市逐渐聚集起IT能量：Adobe、RealNetworks、任天堂也在这里。
还有就是，贝佐斯与投资人周旋，最后将亚马逊的蛋糕越画越大，最后成功融资，为后来的大量并购、超前建设创造了条件，这个段落也
有价值。
为了撬动凯鹏的金口，贝佐斯借助某投资者的外力，夸大了亚马逊的估值，借力打力，完成种子对投资的吸引。
贝佐斯的个人魅力是他成功的关键。他强大的自我，让他敢于做任何有助于猎取成功的事情。
比如他的高智商。员工说他有一种能力，就是对于不熟悉的领域，依然能够抓住本质，提出解决之道，令行业专家也不得不叹服。
还有就是威严。尽管有人说贝佐斯爱笑，但有员工说，贝佐斯的笑，有时候其实是一种惩罚，如果你不知道自己老板在笑什么，那么你会担忧自己是不是做错了什么。
贝佐斯坐在椅子上的那个形象，其实是相当威严的。
他总是有办法让手下的员工敬畏他，从而保证超强的执行力。
我想他对人性的洞悉，可能比他的智力更加重要。
贝佐斯的自我强大到不怕员工对他腹诽。他的有些行为是很招员工讨厌的，比如对员工抠门，对工作要求高。有些行为让我难以置信。
比如刚开始创业时，员工都很辛苦，需要加班加点，但贝佐斯不怎么加班。更令人无语的是，第二天上班还会跟（可能昨天加班的）员工炫耀自己能保证八小时睡眠。相信亚马逊一定有员工暗地里骂贝佐斯是个Asshole.
就翻译质量而言，也难属上佳，一些很微妙的东西，如果能翻译得更加准确一些，读者就能获得更多。比如在介绍亚马逊的云服务那一部分，译者将存储空间翻译为内存，我的直觉是，原文应该是memory，翻译为内存会让人困惑。还有，某些概念，本来是很精妙的，被直译为“东西”，这个就会损失贝佐斯的思想价值了。还有一些介词的翻译，没有将因果、目的等逻辑关系翻译清楚，马虎带过，有赶工的嫌疑。
作为乔布斯之后，业界最引人注目的科技商业领袖，贝佐斯有很多值得研究的东西，这本书提供了其中一个侧面，如果能够深入挖掘一番
，这本书就更加值得一看。准备对这本书再做一些总结，然后读下一本，《一网打尽》。
不过听说一网打尽获得了贝佐斯的推荐，担心那本书有公关内容。
《一键下单》读后感(九)：他的名字叫贝佐斯
他很理智，也很专注。
当他认为时机已到，就毅然辞职去创业。
当他认为自己抵不过乔布斯时，也会适当收敛。
他认为亚马逊不应该只是一个卖书的网站，而是应该卖所有的东西。
他说：“当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它们就是机会。”
他的经营之道很简单：以创新领先竞争对手，给客户所需要的。
他的名字叫贝佐斯。
文中提及了一件事让人印象深刻。
他让找来小说家为网站写了一个短篇故事的开头，然后请读者续写。结果这个故事有了40万个结局。
百花齐放？不但如此，读者效应由此应运而生。
还有，他允许读者写书评，甚至是负面书评。这可是其他老牌书店从来没有干过的事，负面书评还想多卖书？贝佐斯同学你疯了吧。
如今，作为读者的你我熟知书评对于书籍的重要性，而书评也已经成为了购书网站的标配。
抛开亚马逊，其实他从小最憧憬的是人类可以征服太空。
所以，如果真的有一天，有人乘坐亚马逊的航天器飞向了宇宙，也千万不要吃惊。
《一键下单》读后感(十)：20180628（32）
20180628（32）一键下单， 过程专利。
农场长大自力更生，外祖父是火箭专家。18个月父母离异。小时候的专注，拆电子产品，阅读比赛，学校大型机电脑上玩星际迷航，科幻小说，不介意被关禁闭，可以阅读。用自己的智力当上了橄榄球队的队长，高中致毕业告别辞的优秀毕业生。高一的创业梦想研究所。高中获取各种奖项。
埃克森美孚和IBM的暑假工。
宇宙对我们说不，但我们以血肉之躯来回应，大声说“是的”
titel，第一份工作副总裁，华尔街。美国信孚银行，最年轻的副总裁。马赛克浏览器
交易流程表：找女朋友的标准，，最小化后悔表，创业的方向，选择公司地址，帮助自己做抉择。
找合伙人，创业，图书销售的入门课程，客户第一。那些软件买，那些自己开发。低成本运营，自己购买办公必需品。找绝版书，可以负面评论。融资。
创业初始时公司名字叫Cadabra七个月后择了Amazon，因为在任何以字母排序的名单上，A开头的单词都会有优。Bezos在Seattle 置业时特地选择了有车库的房子，因为车库可以让他产生一种延续硅谷创业传统的感觉。
尽快做大：与其努力地让公司赢利，不如在人员，新技术和新市场机会上进行大量投资，
他的座右铭是，我们每雇一个人，他都要为下一次招聘提高门槛，所以人才库从总体上来说一直是提高的。
广告，CD，收购，IMDB，planetall日历系统，junglee比价，扩张海外，
99年，几乎每个月都收购一家新公司或进入一个新的行业，alexa。上雅虎的首页，
崩盘，增长缓慢，亏损，扩张到玩具，办公用品，
kindle，电子墨水屏。巴洛的图书帝国，税收的影响。
1999年的六条核心价值观：客户至上，创新，主人翁意识，崇尚行动，高标准招聘，勤俭节约。
奖励旧的耐克鞋（放手去做）。失不掉的是那种骄傲的感觉，我很骄傲赢过哪些古怪的旧鞋。
我们的家具看起来什么样，和顾客丝毫关系也没有，
有时候，也多花一点钱来维持这个不浪费钱的印象。买看起来便宜的。
被戏称为“亚马逊之光”。这个网站有一个可以在亚马逊网站搜到其所有在售产品的搜索栏，还能明显看到公司的“购买”键，但又增加了一个功能。举例说，如果搜索一张 DVD ，那个网站还会告诉你 Netflix 有没有那张 DVD 出租。如果找一张 CD ，网站会告诉你苹果 iTunes 店是不是也有。如果找一本书，它甚至会告诉你当地的图书馆里有没有。
网络服务，-云计算，视频直播服务，zappos。
蓝色起源。
https://www.douban.com/people/3849254/选用他的