打造Facebook的读后感10篇
《打造Facebook》是一本由王淮 / 祝文让著作，印刷工业出版社出版的248图书，本书定价：39.80元，页数：2013-2-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《打造Facebook》读后感(一)：facebook 的人才管理及工程师文化
最近我正在试着理解互联网思维,期间看了很多书,也包括这本。其虽然对我理解互联网思维帮助不大,但也有一部分我感兴趣的:facebook
的招聘人才的要求,技术部门的人才培养方式,工程师文化及作者眼中目光长远,有挑战精神的扎克博格。
我在国内一家大型互联网公司的研发中心工作,我发现书中所讲内容尽是我们公司人才管理方式的对立面。Facebook 招聘人才要求非常严格,面试官在面试前作充分准备并只招最优秀的工程师;而我们中心,呵呵。Facebook每个新加入的工程师会被新兵训练营训练、评估、合理分配并且在以后被他的mentor悉心指导;而我们的员工成长计划是什么？
《打造Facebook》读后感(二)：内容总结：
3. 帮助团队成员认识到其弱点，通过培训或者和别人合作形成互补的方式，来完成任务
6. 对于效率不高的成员要让其自己分析问题，然后自己得出解决方案
One to One
9. 一对一涉及三类问题：工作上具体问题、个人发展问题、公司事件沟通
10. 定期开展一对一谈话
11. 一对一谈话之前要求成员准备好希望讨论的问题，以及对上次会面的后续跟踪
12. 一对一交流听多说少。对于提出的问题，一般不直接给予解决方法，大部分是通过反复提出问题引导思考
13. 一对一谈话主题：工作开不开心（Happiness）、效率高不高（Productivity）、工作的影响打不大（Impact）、当前工作是否提供了学习成长的机会（Growth Opportunity） Happy PIG for short
14. 对于建设性的意见，一定要有实际的例子支撑。没有实际例子，很容易变得泛泛而谈
15. 一对一谈话之后一定要有相关的行动项目
16. 对于较为困难的建设性的讨论，方法是：给出建议、给出具体实例、根据实例讨论利弊、形成共识，形成行动方案
简报/周报
17. 简报要在能在一分钟内被人阅读完毕
18. 开头一段，可以列出这周核心数据的变化（亮点/Highlights）
19. 简报只涉及最重要的3-5个项目的进展，不是要汇报细节（Key Projects Update）
21. 项目进展描述着重在动词上，“完成”、“正在进行”、“准备进行”
《打造Facebook》读后感(三)：打造Facebook让读者更加近距离了解其领导者ceo，及公司运营价值观特点，深入理解facebook的文化和运营内涵精髓
了解facebook运营管理的价值观和理念，认知其品牌传播的特征，学习对标思维核心特色；当你面对一项新事物或新领域时，要清晰的思考和理解什么是核心？然后设计好思维导图，进而设置流程和执行方案，同时做好运营，facebok能在短短几年中成长成如此规模，自然有其道理！
《打造Facebook》新书发布会，王淮与读者面对面，活动链接：http://www.douban.com/event/18166913/
这本书的书名——《打造Facebook：亲历Facebook爆发的5年》很嚣张，谁有资格可以说这句话呢，当然，扎克伯格最有资格，但他不会亲自来告诉你，至少从目前的情况来看，近几年都不大可能。而且，这不是一个人的公司。里面的每一人，尤其是工程师，既是公司文化的承受者，同时 也在不断的改造着公司的文化。我想强调的是团队，是团队的力量打造了Facebook。而让团队凝聚在一起并充满战斗力的，即其文化。这种文化，包括一些做事的方式，为什么这么做的原因，和对这些做法和原因的认同。写这本《打造Facebook：亲历Facebook爆发的5年》，是想剖析Facebook文化的精髓，还有这里面的思考过程和前后的变化，详细解释当中最有价值和最值得学习的那几点。尤其作为早期员工，我们奠定了这些文化的基础。
《打造Facebook》读后感(四)：干货很多
一般这种书都是文科的童鞋写的，所以你知道基本就是在堆砌数字或者感叹或者是写成CCTV科教频道的风格。
但是这个不是一个工程师，或者这个不是一个在做实事的人喜欢的风格。这个风格或许很吸引观众，但是不是真正的做事者的态度。所谓的做事往往是对一件事就事论事，实事求是的说法。这种说法往往干瘪，但是实际，换句话说是干活的人说的话，也就是干货吧。
比如作者提到的招聘环节，Facebook如何发现人才就特别吸引人，确实，我们很难做到真的亲历这个过程，那么听听过来人如何说吧，比如作者讲自己如何找到第一份在yahoo的工作就特别启发人，而且具有可复制性，可操作性。
Done is better than perfect!
这本书其实在书店读也很快的，估计最多三个小时就可以结束了，但是收获却是很大。
感觉如果你希望在这些顶级互联网公司工作或者寻找相似的工作特别值得一读，对于你更好的进入这个领域也是一个很好的促进。
《打造Facebook》读后感(五)：《打造Facebook》读后
这是一本比较有干货的书，也是一本看起来会比较琐碎的书。在这里，不会看到什么成系统的管理理论、体系，大都是经验、教训、体会的堆积。基本上按照从入职到晋升管理的自然顺序，讲述了Facebook这样一个互联网巨头，在工程师、团队等方面的管理方法和思路。
在本书中，我们可以看到：
1. 鲜明的硅谷文化气氛。从“只和最好的人合作”这样的招聘原则、“Hire Slow, Fire Fast”管理方法，到“请拿亮点来说服我”招聘决策会议，体现了很鲜明活跃的挑战精神。而“对内知无不言”、“通过思考，自己来做出困难的决定，而不是听经理的话”、“对价值的追求，超过了华尔街对业绩的期望所带来的压力”也从一个侧面反应了Facebook对工程师文化、黑客文化的追求。
2. 细微之处的坚持。诸如6-2-2原则、120%规则，其实都是一些人尽皆知的管理技巧，关键之处是怎么把它们落到实处，落实到每一天的日常工作中。另外，像“不要轻易改变约定的时间，让下属觉得经理非常重视和每个组员的沟通”，“意见反馈和薪酬评定逐渐分开”以免员工将“注意力更多地放到薪酬上”等地方则很细节地展示了人文关怀的具体体现。
3. 处处都是行动影子。比如“对于建设性的意见，一定要有实际例子的支撑”，“在谈话之后，一定要有相关的行动项目”，“在你正式获得一个新的职位之前，你必须已经在这个职位上成功地 运作了6个月”，随处可见对具体可实施的行动的要求。
对于本书，个人觉得应该是尝试大于阅读。可以在每个周期中，选出个最希望实施的经验TOP 10，然后在自己的日常工作中进行尝试、比较、体会。如果仅仅是泛泛浏览，还不如不要浪费时间，毕竟这些经验、思想、鸡汤哪里都有，不是么？
评分：内容 5 行文 3 结构 4
《打造Facebook》读后感(六)：Facebook
前言 1、李开复 学习Facebook文化 2、扎克伯格最喜欢三句话“维吉尔.天佑勇者、毕加索.每一个孩子都是天生的艺术家，我问题是长大后如何保持童心、爱因斯坦.凡事都应简化到不能再简化”。
第一章：扎克伯格的真实一面 1、扎克并不像一个老板，他更像是一位天才的年轻人，有点内向、会害羞，大家都很尊敬他，因为他在产品技术方面的敏感与洞察力；2、f8大会扎克的想法是，book上的所有应用都可以自由安装与卸载，包括公司自己开发的应用，完全自由竞争，转变为一个开放的平台，如果有第三方可以做的更好的话那就用他们的。你们可以选择在book上创业，可以贴广告、有赞助商可以买卖，唯一要做的是把你们的应用镶在book里应用；3、扎克的开放不仅体现在对外部应用开发者的态度，而且每周都有内部问答时间，尽可能的保持足够的透明度；book曾发生泄露事件，直接解雇，员工只有做到守口如瓶才能做到知无不言；谷歌涉嫌侵犯隐私，现在公关部门遇到了困难，工程师不该群起而攻之，在道义上对他们排斥，虽然book是一家一工程师为核心的公司，但扎克都不会忽视贡献；4、扎克每年都会给自己制定一项挑战，坚持打领带、只吃自己屠宰的动物、坚持写代码（为了与员工更亲近），学好中文（每周三抽出一个小时交流会）；5、组织员工一起看电影《社交网络》，只有穿的T恤与拖鞋是真的；6、产品研讨，主要是工程师讲思路想法，然后扎克会提出一些问题，对于他特别关心的问题他会坚持己见，强调用户体验，在支付方面越简单越好。在重要产品发展方向上他一定要在公司讨论的基础上做出最后的决定，然后朝这个大方向全力推进。book的很大成功取决于扎克的强势和正确领导；7、一个创业这做的就是把自己的想法做成产品，而这就需要领导才能以及强悍的执行力。无疑扎克伯格是一个伟大的年轻人，因为他将自己的想法做得如此完美。 第一章 刚才还没有讲完，扎克伯格得领导才能让我想起了逻辑思维里讲的那位革命者，他是一位哲学家，但最可怕的是同时他还拥有强大的执行力，虽然他最后将自己的国家弄成水深火热当中，但不过在这其中又体现了上面所说的道理。
第二章 1、选择谷歌稳定性超强、工程师地位很高、绿卡，选择book许多东西要自己摸索，公司能够提供给我学习成长的空间，从长远角度看我一定会创业、雅虎知道了大公司里如何分工、交流、工作流程等机会、而我不了解尚未成型的创业公司是如何运作的；2、要求大涨工资的最后方式就是从外面拿一个offer，然后跟公司协商硅谷技术公司不会强调爱国主义的对公司的忠诚度，更多考虑的事公司本身有什么值得让员工留下来的东西，常试用产品理念理想以及期权福利财务鼓励体系来吸引员工。忠诚是公司文化认同的附属品；3、雅虎政治问题比较严重，小组之间存在隔膜，没有为整个雅虎工作的共同理念；4、book更多的让我学习到如何开发产品和技术、打造团队、创业运营等等，雅虎更多的让我在以后的创业中少犯错误；5、文化氛围，无挑战、无效工作太多、CEO没有技术背景等等，许多产品组自称创作室，典型特点就是运营、财务独立，雅虎没有一种文化或机制来协调不同组之间的计划和优先级，整个公司运营存在许多内耗，追求局部优化的同时全局优化是一个白日梦。员工做什么事大多都由老板来决定，自己的参与度非常有限而没有多少主动性，而book是直接对接的工程师来沟通，基本都是把决定权和计划权尽力的往下推而不是往上揽。做一个产品要多少天完成，签字确认，更多关注在时间上，把员工当作工具 ；6、创业永远在做新的事情，文化、问题、方法都是新的，借鉴前人的经验去思考那些可以运用，付学费是难免的，如果你之前了解的比较多的话那就是你就职的公司为你付学费，在小公司和大公司的工作经验对于创业者有莫大的帮助；7、招人理念是不需要平庸的同事，请拿亮点来说服我；8、主要考察技术性问题还文化适应性与系统设计，首先电话面试，给你提出一个大的技术性问题，对一些通用问题的解决能力与交流能力，技术讨论的时候当作同事，如果有不想共事的感觉就开了；8、不喜欢强调财务回报，更希望去谈一些有意思爹东西，为什么对book感兴趣；9、book有挑选面试官的机制，找出有能力与应聘者进行有效的沟通，可以验证长处与劣势；10、交谈的过程中显示着思想的深度 设计，核心价值一样就行了，对学习能力的判段；11、当天反馈，尽快交出结果，对应聘者的尊重，同时也许身边的人有适合的，招人是第一优先级的事；12、一流人才无法忍受二流人才，面试官需要招到在某些方面比他们跟强的人当你证明自己之后，他们会信任你放心的把事情交给你一起合作，互相挑战、榜样传播、互相学习更多13、客观原因尽力帮助解决，能力问题迅速炒鱿鱼，学究式的人物最适合待在研究所，他们会提出很多的方法但却不会把一个不完美办法实现出来，加以工程化、再通过实际数据不断完善，公司想要的是把想法高质量的、迅速的实现，然后再实践中不断改进；14、招到一流人才的途径，还要考虑寻找的成本，收购、内部成员推荐最省力、校园招聘、编成大赛；15、交流会上和别人聊天说正在找工作，留意你的未来同事 老板经常出没的场所，让他们对你感兴趣，熟人推荐差名声烂掉；16、收购基本思路找人很聪明又能做出东西来执行力强的人，严禁非收购人员与公司谈条件；17、避免关注主观感受，聚焦在客观事实上，加班 工资，比如有关产品的思考和对未来发展的思考跟有价值，降低沟通成本提高沟通能力；18、招聘永远属于第一位，员工的同事朋友、论坛上认识有创业想法的人、不断增加对工作的兴趣磨 19、今天就到这里了，前两章总结完毕了，其实看完一本书真正有价值的不就是这些沉淀下来的东西嘛。还有希望以后的工作效率会提高，基本模式是，阅读时做标记、快速浏览一遍、总结归纳并以文字形式表达、回看扩展思考。一共花费了130分钟，这是一个良好的开始，加油！
第三章1、通过分析你朋友的喜好知道他喜欢的产品，广告某某朋友也喜欢这个产品；把用户之外的活动导入，使用book的api、提供他的登录用户名；2、整个技术能力和技巧都扩展、增强了许多成为了一个全面的产品工程师；完全可以突破一下跳出你的温柔乡，除了自己强烈的学习欲望还要有可以学习的对象；3、调到了商业组，礼品商店、支付货币，几百万太少所以放弃了；4、黑卡购买大量的信用卡信息，在主人没找回之前可以使用，之后就找银行索赔、最终收款方索赔；5、他们对案例做出自己的判断，需要对整个欺诈趋势做判断，甚至主动建议工程师应该重点开发的项目方向；在先是业务的需求下搭建自己的团队要拿出积极热情的态度；6、面对反欺诈你需要在段时间里组织力量来分析数据找到模式开发工具等，招人的出发点是有是有实在的业务需求，把你所招的人的发展方向和用人需求相结合最好有数据证明，挖人需要沟通努力，对公司来说利大于弊，一种好戏如果没有很好的沟通过程也不会被人们所知；7、通过激发和帮助员工让他们变得更加优秀，在团队的真实极限中找到一个可持续的驱动力来激励团队超越自我；对于缺点学会互补来完成任务，给他们创造一个经历走完之后回头一看觉得太牛了；8、向他们展现什么才是最优秀的做事方式怎样把产品做到极致，随时与每个人沟通掌握任务的进度预测将遇到那些困难，如何帮助大家，关注点放在长远目标以及中短目标项目计划中去；9、主动提出问题并提供帮助，不能让他觉得你怀疑他的能力，暗示他其实可以做得更好，作为一个引子引导大家思考工作的效率问题；10、分配任务时考虑每个人的能力特点，在委托与谨慎找到一个微妙的平衡，本人的兴趣点及所需的经验和优势，又能为他提供学习的机会，被委托人给一张整体计划以及完成时间，更愿意让他们根据兴趣自己选择；11、拒绝重复开发所以合并了，经常产生竞争，双方都试图推销自己的解决方和理念，增加人与人的亲密感就好办了，咖啡外交，危难时期抱团；12、一对一喷面会上下级沟通的好机会，竭尽努力助他完成任务实现成长，理解并支持我的职业计划；13、只关心对他们重要的东西，工作中的具体问题、个人发展博弱点、公司事物沟通，找专家或连环提问解决问题；14、自己准备好要提的问题，工作开心效率工作影响目标大不大有没有提供学习的机会，下属是主角 注意语调和肢体语言 关注于行动 意见需要实际案例支撑，提出意见 举实例 讨论这样做的利弊 捉奸达成共识；15、面对面的交谈，言语对态度的影响7 语速55 形体与表情44；16、经理与工程师是角色的转换，要求的技能经验知识结构不同，黄多时间在激励团队 项目管理 对外沟通 人事上；17、除了在书本上学习之外还要实践中锻炼，学习强人，探讨 分析 学习借鉴他们的思维方式，经理要做正确但不舒服的决策 敢于表达自己的意愿 向老板表达；18、导师文化在美国盛行 中国没有 牛人是很愿意帮助你的，每个人都按照自己的方式生活，但很多人的成长经历不同有许多借鉴价值 帮助找到最高效的成长方式；19、聊得来 比我有更多想法经验 助我提高，每周二去吃饭，吸收思维以改进想法，不建议找上下级做导师 命令与建议，升职到一个岗位顺畅的运作五个月左右；20、双方是朋友 可以提高价值 积极寻找 刷感激 每次的交流和讨论进行总结记录，反复思考对方的建议与经验，思路更加清晰。
第四章 1、训练营为了让工程师认识公司相关的人、了解公司的文化、技术、产品，从而迅速的融入公司，并通过这个过程确定他的具体工作职能，磨合期、责任感；2、第一个月一堆代码，第二个月选择一个项目自己玩，接触公司；boz坚持己见，是公司文化的捍卫者；3、导师负责新人全部的各种问题，一份欢迎信和五份任务，体验到直接改变book的力量；4、上课，各个部门的概况，有一个全局认识；重要产品、技术工具的介绍；商业模式的介绍；缩小组的范围，让工程师融入公司最后的方法是通过代码的交流；5、经理的候选人必须做一次导师，其他自愿，对人员管理、对与人打交道感兴趣的人；背景类似分配给一个导师，又要避免太一致，有可以值得学习的地方，在结束的时候准确判断新兵们的能力和所长；6、导师全力支持新人的学习，帮助迅速成长，鼓励员工到他所不熟悉的领域，有新鲜的视角，前提是学习能力强的人；7、导师碰面会表现特别逊色的和出色的，要么提前解散，不会轻易开除请退新人，导师传递的是方法、理念、文化上的东西；8、代码错误涉及原先的工程师聊聊，不懂就问而不钻研的人不受book欢迎，授人以鱼不如授人以渔；9、导师帮助新人挑选小组，因为新人效率低，配合小组需要引起目标人的兴趣，团队优先级的网页、用人需求输入，对新人评级、能力了解，忽悠合适的人去小组，最后自己选择去那个组；10、组必须接受，到哪个组都是类似的，都是为book做事而不是小组，不如解雇淘汰2；11、安排跟容易展现特长，研究性人才如何在一家节奏很快的公司立足，结束后继续跟踪（不是统一要求）；12、学到许多管理技巧，在指导学员解决问题的过程中，不仅是新冰训练营还是经理培训。
第五章 1、黑客马拉松三个月一次，大家尽可能的放下手中的事，完全根据自己的兴趣出发，时间轴，做了一个内部工具，事先发布、感兴趣的人合作，自愿；2、黑客出生、盗取用户资料，从众多同学们的积极反应中看到了改变人与人交往方式的可能性；让世界更加开放和紧密相连，每时都创造着真正的价值，黑客精神；3、帕克积累了丰富的社会经验及人脉资源，扎克放弃学业；4、《黑客：计算机革命的英雄》，互联网的发展得益于黑客理想，自由访问的设计理念，驱动力为学习和创造，所有信息都是应该自由传播的；5、黑客在硅谷被视为创新的英雄而不是破坏者，快速开发挑战能力极限、持续改变和衍变创新的做事方法、亲身实践、代码胜于雄辩、最优秀的创意及其实现始终掌握着一切；6、创新方式，延伸到组织、工程师管理、培训方式；7、拥有世界最好的黑客公司将成为赢家，业内效率最高的公司，帕特南已经对大学生活非常厌倦了；8、工程师在产品开发的过程中起引导作用，公司驱动力，不光写代码上还要思考、设计和产品经理合作，工程师参与到构思设计打造整个过程；9、关注点不一样但决定权在工程师，产品经理考虑用户会不会用产品、有没有意义重要不 ；10、工程师主导产品才能激发起责任感，围绕产品进行全方位的思考，对产品负责，如果想法来自于经理，则游说工程师参与，对自己的信念、投入精力；12、迅速发布，再行监测，满足最低标准，灰度发布、思考如何改进，花两天试一试，好就继续不好则停最简版本；13、坦然面对不确定性，不追求极致，该不断发布以求达成目标，不像苹果一旦发布则不可更改，只有不断的进行符合用户的需求、生存法宝；14、重视而不盲从数据，决定方向要的是想像力、激情胆量，叫停了没有浪费太多资源；15、一条人工规则由少数变量的简单逻辑，打造智能模式需要工程师资源数据采集，不易规模化处理大数据；16、把最好的人才放到工具开发这一块、事半功倍，研发工具组、网站支持和工具组用户和员工的交流；17、新员工分配自己的开发服务器，迅速获得自己的研发空间，自动监测代码合格、决定权在工程师，凡是被许多人重复的好习惯都会自动化，灰度发布设计用户的目标人群特点；18、继续下一批，这样就保证了任意状态下做够多的机器供用户访问，监测并可视化，24全球值班，按照你既定的方案去解决、否则打电话；19、写在白板上，招聘工具、业绩工具、工具开发是手段而不是目的，说出你的休息时间让那些人知道，所有新想法讨论促成头脑风暴，软件质量监测人员，进行自处理与案例审查，不断发展改造内部工具减少招聘费用；20、提高效率的几个案例和数据来说服，说服几位顶级工程师，磁铁效益；21、失去学习新的东西的机会与动力，对于牛人失去挑战没有激情成长甚至考虑离开公司，为什么不在刚刚感觉失去激情的时刻帮其找到下一家呢，激发出新的激情，全新的思路带来火花；22、两个组的领导积极支持工程师的个人兴趣和意愿，条件一年以上、优秀工程师、经理积极发现、如果主动提出经理积极配合，坐到目标组一个月体会、末期拿出成果，半年一次；23、参与计划的员工原组目标组。
第六章。1、Facebook开发流程
2、描绘远景 设置目标，远景的思考有三点：为什么设立这个目标而不是另一个，做一件事情之前脑子了有事情完成之后是什么样子的画面，该计划什么来实现这个远景。
2、设立目标：非常详细具体的，能够衡量的 可以了解自己处于什么阶段，要够有难度挑战性 50的失败率，现实的 所认为结果的120，有实现的期限。有了目标之后就有了专注点，不相干的项目抵制。
3、收集想法并排出优先次序：把精力押在某几个有核心的想法上，对问题深入的思考 大量的分析 还要有胆量。一般是技术经理 产品 工程师贡献大量的想法，头脑风暴让提想法的人没有任何的压力，把分析想法和提出想法分开。
4、然后就是分析想法。讨论目标的影响以及所需要的资源，挑选排在最前面的几个项目。说服别人采取自己的项目，个人激情，故事加事例 数据。
5、时间分配。60的能够预期的，20后台架构及产品质量，20有风险。鼓励有风险的精力，领导市场。不敢冒险 考虑钱的事。
6、挑选要实现的想法。季度性计划主要是指导性的，围绕每个想法进行辩论，迫使从全局考虑，超120法则。整理出一个项目计划，对应项目有明确的负责人。项目管理，公开 容易分享 大家都能修改，名字加预期完成时间点。把目标画在墙上。
7、跨团队沟通：不同职能的人的沟通加兄弟组之间，避免出现意外惊吓，提前沟通是对别人的尊重与良好的工作意愿。
8、告知所有可能关心的人：清楚这个计划，这个组究竟在做什么，专门的邮件列表。
9、设计产品：任何产品的执行维度，那些功能，预期完成时间，预算 人员 金钱 服务器，完成质量。大概知道第一版本是什么样子，满足30万人在线就OK了 十倍的缓冲值。获得项目高起点，技术 产品预览。个人英雄主义在大公司很难保证可持续发展，进行友谊识的计划.
10、以实验的方式推出新产品阻力会小很多，注重实践的反馈，通过一些技巧寻求他人的帮助。
11、产品设计的几个理念。不要过度设计 尽快推出第一版本 测试的好机会，产品越简单越好 傻瓜用户 按钮等等。自己必须是用户 激情等等，不追求完美，保留最基本的质量底线98。
12、指定项目负责人：主要负责推动项目的发展，锻炼员工的能力，方便交流。
13、定期碰头会：清楚知道具体进展，每周一两次 30，讨论解决方案，互相帮助。
14、经理深入的了解项目，红 绿 黄 对此思考采取行动，反省为什么 解决方案 给予帮助。保持对信息的获取的一致性，发邮件 简报，一分钟阅读 数据 最重要的几个项目情况 用最重要的话阐述清楚进展 动词 做了 正在进行。
15、发布产品 监测数据：发布前评估，如果发现大问题可能会发生什么 又该如何补救。评估，时间短 半小时 追求完美的副作用，形式可以多样 会议形式，人员选择多样化，评估内容多样。
16、灰度发布。数据监测。反映系统状态 访问总量 成功率 在最短的时间里发现并采取措施。用户影响，提高了点击率否。
17、实行一套数据收集 处理 存储 查询 展示系统，实时警报 点击率突然下降30，追求完美的发布是不现实的。
18、post。通过分析过去发生的问题从中总结可以采取的方案，避免类似的错误发生。涉及，发生了什么 影响多大 问题的原因是什么 事件发生的具体时间表 如何避免错误的方案，以最低成本暴露错误 越早越好 ，最大程度的公开对事件的调查与反省 以便更多人学习。
19、知道别人都在做什么，怎么做，为什么这么做，可以开阔思路就是进步。
第七章。 1、硅谷引领创新潮流关键在于有一套有效的游戏机制和商业氛围，创始人和部分员工获得丰厚的回报 然后又注入新的血液。期限 受限股票只能上市后公开出售 ，谈好条件 公司奉献。
2、重要而费时的业绩评价，自我评价，同事评价 挑选五个同事 指出那些地方可以改正 事例支撑 不超过四条 精力有限，老板评价。通过校正形成一套相对一致的评价标准，减少不公平。评价是为了对自己对他人有一个更加全面的认识。
3、意见反馈。收集意见 提供自我评价 相关同事的评价 综合反馈给队员，乘热打铁 会议之后 有理有据容易接受。有效传递反馈，以问为主促使他思考，直入主题 先谈自己的感觉 给他解释自己的机会 永远假设我相信他的意愿是好的，配合他们进行头脑风暴。
4、意见反馈不一定都是负面的，好的保持赞赏 坏的改进，必须摆事实讲道理，意见是可操作的 如果回到现场有更好的方案吗？邮件分享队员意见，让他们知道我是为了让他们进步。
5、升职加薪。升职理念，表现跟目标职位的平均水平相比不差，在那个职位正常运作一段时间。崇尚的是把最多的奖金留给为公司做出最多奉献的人。
6、卖不卖股票。财务顾问 税务顾问，有些公司专门有讲座，幸好采纳了财务顾问的意见。
7、上市影响。人员流失不可能，四年兑现受限股票，激励股票计划 福利很好，最能实现聪明人价值的地方。扎克是一位意志非常坚定的年轻人，是公司的灵魂，有一个非常好的运营团队，不会改变创新。
8、员工离职创业并非坏事，不断的裂变循环才是硅谷的生机所在。被动的很少，主动，独立创业或者投资 天使投资。优劣分析，财富 升职 影响力 ，已经习惯 所能想象的明天无法忍受。
9、约老板出来，把想法和原因告诉他，要让他明白纯粹是个人选择不是公司问题。
10、硅谷大数公司不在乎忠诚度，只要你在公司期间做出了应有的贡献，离开公司又实现了自己的人生价值，就是两全其美。
第八章。1、美国还是中国，美国物质发达，社会和谐稳定。天使投资，自己做导演 演员 自己把握游戏节奏的游戏。
2、先是天使再是投资。以产品技术导向的 顾问型天使，从产品 技术为创业者提供一些帮助。
3、考察投资项目。问题是真实存在的 用户需要解决，要么移除真正的痛苦点 增强真正的快乐点。市场要够大，总量不少于十亿，讲故事的能力 市场份额。解决方法令人称妙，初始用户增长曲线。有一个潜在的商业模式，在做正确的事情 做别人喜欢的事 并且做的很好 财富会随之而来。宝宝 大人愿意花钱 盈利思考点 照片分享。盈利的概念方法能理解想象就够了。
4、创业者要有激情 能力 靠谱，三个人。团队要有能力，每个人专业背景不同互补，一流人才或潜在。对产品本身要有激情。值得信赖，人品要好。
5、一个ceo 激情 远见 理想 在产品方面有想法 有经验，知道要解决什么样的问题。技术人才，对产品有认同感，专门写程序。做商务和运营的，善于跟人打交道，扩展市场机会。超过三人沟通有麻烦。
6、判断创业者的能力与诚信。只投有原型的项目，概念的太多了，做出来的少。大部分靠谱的项目都是朋友介绍的。看人时做主要看 问题 ，创业究竟解决什么问题，问题有何意义 背景与问题有关否 解决方案如何。项目的核心工程师讲系统的大体框架，开发能力 速度。背景调查，问朋友 诚信。看重的是我的经验和技术。
7、顾问型投资，我能帮你什么，想听听你的想法如何帮你，为什么接受我的帮助。互联网存活的不超过三家。
8、将硅谷的经验带给创业者。介绍人脉资源 增加商业合作机会，专业技术很强，但具备国际视野的少，开原工具那些可以用啊等等。学习新的趋势性的东西，必须要向先进学习，利用经验带来的启发思维方式，花时间去思考消化。
9、投资原则。投资限制在10。移动互联网，支付，云应用，教育，旅游美食，大数据，拒绝电脑游戏 纯电商。投资前最坏打算10，不影响生活状态。只做跟投 合投，和徐小平等专家合作，他们有经验 了解中国市场 丰富人脉 。了解那个领域就找最厉害的那几个人，不想慢慢摸索创业。
10、山寨成本低，缺乏公平的游戏规则，产生巨大市场内耗，很难成功。在硅谷，对产品技术有创新 领先是骄傲的，不会看你的商业模式非常创新之类的，中国相反。
11、变得更有创业精神。野火集，一个人有独立思考的能力，看出问题症结，找到自己的答案，我也确信那个不公的体质得以存在，是因为个人允许它存在，比体制更根本的问题在于个人。
12、想的多并开始动手的人多，鼓励支持的少，政府多鼓励，专业性的指导。给创业者时间及空间去证明摆在它面前的机会是一个大几机会。
13、中国的互联网还没有完全开放，竞争不是最高层次的，有一天竞争环境正常了 ，中国玩不下去。看生活 工作 中的问题。
14、勇于尝试破坏性创新，不一定高精尖。多和创新精神的人打交道，多阅读鼓励创新的书籍，多花时间在问题的理解上 不要过多的考虑安置盈利点，不排斥借鉴，要思考别人为什么这样做，站在巨人的肩膀上。
《打造Facebook》读后感(七)：开发经理讲述Facebook的招聘、产品开发等工作流程和公司理念
《打造Facebook》，2013年2月出版（穿越了:)）。作者是中国留美学生，Facebook前150名员工，后升职为“支付安全与工具组”开发经理，也是facebook第一个中国籍研发经理。作者通过自己的亲身经历，讲述facebook的招聘、培训新员工、挑选管理者、产品开发、考核激励等方面的流程与理念。作为内部员工与重大事件亲历者，可信度比较高，视角比外面的记者作家更深入，还是非常值得想了解facebook的管理者、技术人员看一看的。
在招聘方面，Facebook的理念是“只和最好的人合作”；如果找不到合适的人，宁可放慢招聘的节奏；人员扩张要慢；
培训新员工，facebook有一个针对新员工的为时六周的新兵训练营，几乎所有的新员工都要写代码。工程师直接学习、修改公司的源代码。为工程师指定合适的导师。
我说“挑选管理者”而不是“提拔管理者”，因为书中说在Facebook，从程序员转为技术团队的经理并不意味着升职，而是角色的转变。在facebook，工程师地位还是比较高的。转为经理则要脱离技术工作，不一定是facebook中的技术牛人们向往的方向。Facebook要求一个人转为管理职位前要实际做相关工作3-6个月之后再正式任命。
Facebook的产品开发流程，我感觉最重要的特征就是“敏捷”，比较快地实现想法，对产品质量不要求完美，当然至少要达到质量要求的底线（这个底线对一个超大型网站来说当然不会很低）。
最后一章，写作者从facebook离职后回到中国做投资的一些想法和感受。
《打造Facebook》读后感(八)：技术管理者不错的参考书
今年春节就读了两本书，感觉有点对不住自己的春节假期。
这本《打造Facebook》的名字取得有点大，由于有在类似美国企业的经历，读起来很快。对于不了解硅谷互联网企业的行事风格和管理方式的读者，这本书相对全面地介绍了硅谷的类似互联网奇特的技术管理机制。
书中最有料的是对FB的工程师文化，以及作者自己作为FB的技术经理所体会到的那些技术管理细节。其实，书中提到的许多做法，例如定期的1对1，管理者的角色，对工程师文化的坚持，灰度发布等都几乎是硅谷的领袖企业（如google等）的通用做法，不过书中的细节描述的确为技术管理者提供了好的参考。
对我而言，书中的“新兵训练营”和“用数据说话”的两个部分是对我最有共鸣的部分。
FB是一家值得学习的公司，但我觉得，因为它的成功而期望借鉴它所有做法的想法是行不通的。了解每件事情背后的原则比模仿做法更重要。
《打造Facebook》读后感(九)：新技术时代的洋务运动
作为一名国内从事投资行业的非技术出身的屌丝，每天反省自己该往哪个行业方向看，什么渠道方式是最高效的接触到项目方式，如何辨别好的公司，什么阶段的公司分别采用什么样的方法去打动，怎么帮助他们提高。
所以尽可能找到手头的书来读，就如同晚清时代学习西学的大辫子书生们，囫囵吞枣。我读Peter Thiel的CS183 摸清方向，去Crunchbase找案例发觉趋势，读没有盈利但已经证明big story的纳斯达克上市明星企业的年报看商业模式，翻腾国内亚文化下的各种流行趋势找屌丝创业家们，找成功牛逼投资人的观点来读。最后一条弱一点，国内的文化当中一般是不愿意提及太多干货的，成功的人士说的东西都是媒体想听的，或者成功人士想说给大家听的。
这本书一定程度满足了我的好奇心，Harry在FB的经历我想看看这样的公司是如何诞生的，他到国内做投资的思路是什么。所以我重点阅读的是Facebook当中做项目管理的经验和Harry做投资的尝试。而且多年的程序开发经验也让这本书的阅读性非常干，理工科背景的人读起来会非常爽。
在2014年这个时间节点，Harry在国内投资领域迭代了1年了，也投了10-20个项目，不知道有什么新的想法跟大家分享。这是我最想阅读的第三部分，如果未来还出新的书的话。他的投资思路的规划和自身的定位还是很清晰的。
Harry的干货笔记摘要在下面，荣耀归他，我只是整理
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一、Facebook的文化体验：
黑客之道：
Done is better than perfect！
Code wins arguments。
工程师驱动文化
在产品端：工程师和产品经理的话语权是60：40，在后端几乎是100:0
这种MVP的原则可能在硬件和传统软件行业是不适用的：
因为硬件一旦销售出去，如果发现问题，只能召回或者下一版
普通桌面软件也是会遇到同样的问题
为了规避员工离职的心思定了 无法更改
提出了 hack-a-month的活动 方便员工调动到别的工作组去
二、Facebook产品开发流程经验分享
1. Picture the vision and set the goals
mart原则 specific measurable aggresive realistic time-bound
2. collect ideas and prioritize
另外在头脑风暴的时候 不去讨论某个事情的好坏
另外他们在时间傻姑娘遵循6-2-2原则，60%的时间放在那些能够语气的工作上，20%的时间华仔后台构架和产品质量上，20%的时间花在比较有风险、有争议的、可能会带来某种颠覆性的后果的想法上。
跟中国公司不同，他们关心更多的是能不能做成一个很多人都会去用的伟大产品。如果做成了，钱不是问题。
3.跨团队沟通
4. 告知所有可能关系的人
5. 设计产品
任何一个项目，具体执行的一般设计是个维度：
Feature Set，
Time to Market，
udget，
Quality（Scalability, Performance)
有一个3-10倍的规律，这一代产品维系3-10倍的预估用户量。
在产品设计的时候可以遵循下面的原则：
* 1. 不要过度设计
* 2. 产品月简单越好，但并不意味着简陋
* 3. 对于自己做出来的产品，你必须是它的用户
* 4. 产品要确实有用，主要流程尽可能通畅
* 5. 不追求完美
* 6. 保留最基本的质量底线
6. 明确的责任可以“逼迫”工程师担当责任
7. 定期的碰头会
8. 了解进度 汇总报告
每周五会把工作的完成情况写成简报。
9.发布产品和监测
可以采用灰度发布的方法来控制发布的范围和速度。
监测的数据主要是两类：
一类是数据反映当前的系统状态，比如访问总量、访问成功量以及占总量的比例、致命范围错误的量和比
另外一类数据反映新功能的用户影响。
Facebook提供给员工的是Option和RSU
获得方式是入职谈好或者是每次业绩评价之后作为激励加送的。如果公司发展很快，第二种往往比第一种少很多。
一般是分4年福清，第一个周年1/4, 以后每个月是1/48的齐全发到员工名下，知道第四年末，所有期权付清。
税务是需要考虑的大问题，财务顾问能够提供一定的建议。
三、关于个人做投资的思考
1. 如何考察投资项目？
产品、技术方面要有一定的壁垒，不能纯粹是模式创新的公司。
1. 问题是真实存在的 problem is real
2. 市场要足够大，否则这个事情最终很难商业化、规模化 market is big
3. 解决方法让人真心称妙 solution is smart
如果是纯粹模式创新的公司，产品没有什么技术含量，很多人都可以做，如果资源比你更多的公司也参与竞争，你基本上就没戏了。
4. 有一个潜在的了给你想象的商业模式（Business Model)
2. 理想的最佳创业团队是三个人：
一个ceo，有远见、有理想、有激情，在产品方面很有想法、很有经验，知道要解决什么样的问题，为什么这个问题重要；
一个是技术人才，除了写程序可以不管别的事情，但对正在做的产品有认同感；
一个是做商务和运营的，能够跟人打交道，拓展市场机会。
全能型的创始人，不会投资，另外超过3个人，沟通也会有问题。
3. 关注的六大领域：
（1）Mobile:起源于移动端的应用；
（2）Payment：让支付变得更加顺利、高效、安全，可以面对用户也可以面对商家，尤其移动支付。
（3）Cloud Application（云应用）：不是Cloud Infrastructure；而是像dropbox和evernote这种应用。未来5年把过去的企业段Enterprise Software做到云端。
（4）Education：
（5）Travel/Food
(6) Big Data
他的策略是跟薛蛮子和徐小平合作，因为他们很懂得市场的运作，怎么去打开渠道，拥有丰富的人脉资源，精准的“看人”能力和后续融资找接盘人的能力。同时周鸿祎给他的建议是中国的玩法和打法会非常的不一样。
4. 山寨VS创新
破坏性创新不一定是“高精尖技术”，我们可以看生活中的问题，工作中的问题，哪些是实实在在的，哪些是让你不刷过呢的地方，用你的想象力找出一个你说认为理性的解决方案。
5. 推荐的书籍：
tartup for you
lean startup
cross the chasm
Facebook effect
《打造Facebook》读后感(十)：四个应该记住的：hack mentor elite leader
facebook是人类历史上的一个奇迹，不是第一个，也一定不会是最后一个。
关于奇迹，人们总会用各种方式各种角度各种姿势去YY，去纪念。结果到最后，到底奇迹怎么来的，都不明白。
所以此书最最优秀的，就是真实。
真实就是好，写起来不累，读起来也不累。
我觉得此书有四个元素值得一提。
第一就是hack，黑客。这个在中国和其他很多词一样被搞坏了的单词，在美国，意味着酷、领先、有钱和足够的尊敬。因为美国有硅谷，这个自从金融危机以后取代华尔街成为全世界中心的地方。硅谷就是奇迹的诞生地，而且越来越多，越来越快，远的有微软谷歌，近的有facebook，同期的还有Iphone，至于之后，不知道是谷歌眼镜，还是智能汽车。
四年来谁改变了美国，改变了世界？奥巴马当选的时候有一张图，四年前就职的时候，兜里揣的都是nokia，没啥好玩的。四年后，你在台上说，大家都在台下玩，乔帮主在天上笑。
这一切，都是hack的功劳，都是hack文化的功劳。此文化到底是怎么样的？除了读书，或许还真的只有去硅谷了才能明白。但愿有一天，我也能够在硅谷的某个咖啡馆里，在纸巾上给投资人绘画商业计划书。
第二，mentor
真好前些天看到周鸿祎老师说到这个词。果不其然，此书中是有提及的。mentor是张三丰，是尤达大师。扎童鞋智商一流，情商我看是不咋的。这要是在中国，估计就是在腾讯阿里给人打工的命啊，最多做个产品被捧为XX之父。XX之父再牛，也得听老板的。就是因为有那些平时低调其实是牛人的mentor的存在，才会练就一个又一个绝地武士，来拯救这个世界。
说到mentor，其实导师是不缺的，缺的是勇气。文化要形成，总有第一个吃螃蟹的人。当然，中国也有这个文化，叫成功学，叫传销。哎~所以如果可以的话，不如看穿这些把戏，找一个真正的师傅，主动张开你的嘴，拜个师，定时和他交流吧。
第三，elite
如果说六度理论改革了互联网的交流方式是facebook成功的外因的话，那我觉得聚集在硅谷的那些精英们，和他们无与伦比的天才，和他们高出一般企业一个层次的管理沟通，那就是内因了。在我看来，内因比外因更重要。
一句，只要最好的人，真的是省去了太多太多的事情，不知道提高了多少效率。企业小的时候，必然是这样。企业大的时候，更应该是这样。就简单的说招聘一件事情，牛人自然只和牛人在一起。所以朋友推荐占了招人的大部分。
没有精钢钻，别揽瓷器活。
第四，leader
小扎自然是关注的目光所在，所以书中也披露了不少小八卦。其实从他读心理学，和被学校开除还坚持自己的梦想，最后居然成为改变世界的新沟通方式，这两件事情，就真的像当初的项羽见了秦王一样，吾也取而代之！
我更喜欢的是书中披露的作者是如何一步步成为一个leader，因为从照片上看，王童鞋长着一张再明显不过的工程师的脸。没想到管理上依然能如此出色。
从为演示大会准备初出茅庐，到主动承担负责新的领域，到被发现需要更多人才，最后管理上那些人才，还涉及到为组员轮岗，评定，鼓励，交流，完成任务，等等等等。
所以说，领袖也不一定是天生的，而是成为了领袖，自然就有了领袖气质。
最后的最后，吐槽几个事儿
今天facebook股价是多少？我大腾讯有是多少？
那个书中最后说到facebook干嘛就干嘛的网站，上面全是我大学的回忆啊，青春啊，没想贡献给了这么没节操的公司。
facebook再不再移动端发力，是不是要变成下一个悲剧了？
话说，facebook手机呢？
出国的中国男人基本还是苦逼。出国的中国女人，哪怕你长得丑，也有可能成为首富的老婆的哦！