《人才管理大师》读后感10篇
《人才管理大师》是一本由（美）比尔•康纳狄 / 拉姆•查兰著作，机械工业出版社出版的244图书，本书定价：39.00元，页数：2012-7-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例，这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日培养领导人才的制度。值得一看！
这本书的最大长处是实例丰富，最大的弱点也是例子尽管尽量在丰富例子种类，可公司类型不太适合中国正在发展的新行业或者创业公司，全部都是大型跨国企业的例子，GE，宝洁这种。
全书传递的最重要的一点就是：在你想好要做什么，要什么样的人来做之后，花！时！间！，管理层需要足够的时间在人才的了解，培养和寻找上。
这一点的确是很多企业的领导者忽略掉的，以及无法做到的，但就应付各种业务，已经精疲力尽了。
《人才管理大师》读后感(三)：书摘
人才管理大师的七项工作法则：CEO高度重视和参与，创造一种适合人才成长的环境，明察秋毫，培养精英；树立和培养人才离你那；营造信任和坦诚的沟通文化氛围；建立严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系。
接受改变的关键是学会随机应变，即便不能掌握所有你想要的信息，也应
该做出判断。
在整个过程中，我们学到许多并一直努力，对已经开始的这一切究竟结果如何，完全不得而知。但是始终坚信，我们前进的方向是正确的。
《人才管理大师》读后感(四)：人才管理法则=创建环境+观察培养+强化理念+信任沟通+评估+HR协作+持续学习
1，【创建环境】
领导高度重视和参与，创造一种适合人才成长的环境。。。要让直接下属以及管理团队超过一定数量（比如8人以上）的管理者意识到自己的工作职责中创造人才成长的环境是最重要的！
2，【观察培养】
明察秋毫，培养精英。。。要注重管理者对下属的日常培养以及定期的绩效评价，不能光说好话，也不能光批评职责，无法做到培养下属的管理者不是好的管理者！
3，【强化理念】
树立和强化正确的人才理念。。。要明白当今时代人才即优势，没有人才，业绩便无从谈起！我们要想法设法发掘员工的真正能力和潜力，要帮助他们找到他们最适合工作岗位和发展方向
4，【信任沟通】
营造信任和坦诚沟通的文化氛围。。。要有固定、充足的时间，要有真诚、务实的心态和员工交流
5，【评估制度】
建立严格的人才评估制度。。。仔细观察，尤其是被评估人才遇到棘手问题的时候；全方位打听，了解被评估人才真实的一面；理性评估，分析其优点和缺点
6，【HR协作】
与人力资源部建立伙伴关系。。。HR总有很多新的、好的点子，多和他们合作，能事半功倍，同时他们专业的视角能给予更多的参考
7，【持续学习和改进】
不断学习，持续改进。。。要多读书并鼓励员工多读书
《人才管理大师》读后感(五)：通用电气的人才管理系统
鉴于本书的2个作者与GE的渊源，我重点将GE的人才管理系统里的要点进行整理，很多内容对于当前工作颇具借鉴价值。
C会议
目的：1、对各个事业部的领导成员进行深入全面评估；2、做出有关人才培养、使用和保留的各项决策并加以实施
前提共识：战略来自人的思想和认知，战略必须由合适的人构思并执行方可成功
参加人员：CEO、人力资源部与各事业部总经理、事业部人力资源总监
召开时间：每年1月份
讨论过程：
业务问题及所处的外部环境
每个业务部门的CEO及人力总监事先准备好的继任计划（关键职位人才库）
辨识最具潜力的领导人才（辩论）
评估每个事业部的差异性
评估每个事业部的CEO、CFO和人力总监的匹配度和团结合作（软硬兼施）
C会议实地评估跟进流程
1、 C会议结束后，会议纪要会在第二天发给各业务部门CEO和人事主管
3、 7月，视频会议，评估C会议决议，如人事调动、解聘、改变组织结构、招牌等，在战略会议前评估；
4、 11月，在S2之前召开90分钟的C2会议
定位：
1、 为希望之星提供基础和高级管理课程
3、 人才和业务有机结合的熔炉
4、 文化和价值观的枢纽
功能：
2、 群策群力
3、 化战略为行动
4、 客户合作
资源：
1、结合实践经验的各级经理人培训课程
2、导师：80%的GE高级管理人员，外面顶尖的战略、市场、创新方面的专家（每月授课1次，每次2-3H）；
1、经理发展课程（MDC）——课程内容、案例讨论、互动；扎实学习金融、营销课程；了解GE价值观、领导力和文化；扩大交际圈；与高管互动；为期3周；
2、领导力——创新——增长（LIG）项目
领导团队集体学习，应对业务挑战，结束后各个部门写承诺书，记录学习成果和改善计划
通用电气的人才管理系统总结
1、 一套正式的评估机制以及跟进流程
4、 将人和绩效结合评估
5、 自我评估
6、 领导者培养领导
7、 践行价值观
《人才管理大师》读后感(六)：发现“人才管理大师”
发现“人才管理大师”
文 | 刘军元（职业培训师，独立书评人）本文为《智囊悦读》约稿，如转载请联系作者本人。
“2011年5月，纽约机场书店偶见《人才管理大师》（英文版）；同年8月上海，拉姆.查兰当面推荐。如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那么就要注意了”，徐中博士，《人才管理大师》的审校者如是说。
我本德粉儿，尤其喜欢《哈佛商业评论》一句“断言”：只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。同时我也愿意把这句话送给《人才管理大师》的二位作者：比尔•康纳狄和拉姆•查兰。愿意很简单，在这个“言必称GE”、“言必称哈佛”的今天，两位的资质和产出都不啻于管理学界的翘楚。
比尔•康纳狄，前通用电气高级人力资源副总裁，服务长达40年的GE老兵。《商业周刊》撰稿赞扬其掌管的人力资源系统由“一个辅助性的部门”变成“一个重要的商业战略部门”；毫不夸张的说，通用电气在全球的极大成功离不开比尔亲自创立并管理了14年的人力资源体系，他设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。
拉姆•查兰，在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，他对商业问题的卓越洞察，以及提出的领导力、继任计划、社会化系统等方向实用解决方案深受企业领导者的推崇。同时作为畅销书作者和杰出的教授，查兰通过写作和培训的方式与企业中高管分享自己的真知灼见。《执行》、《领导梯队》、《游戏颠覆者》等累计高达200万册的管理畅销著作足以证明大师的地位。
务实的讲，这本《人才管理大师》便是二位作者深入研读9家世界级卓越企业人才管理实践的成果结晶，当然，这本书也不乏对人才管理实践的深邃洞察和系统总结，原则性和实用性兼具。这应该是拉姆.查兰教授“领导梯队建设”系列研究主题的新一站，在过去的十年里，我们已经多次见过这种“顶级教授+卓越企业高管”合著式作品的惊人影响力：如与拉里.博西迪合著的《执行》，与雷富礼合著的《游戏颠覆者》等。相信这本强强联合的《人才管理大师》也必将成为业内典范。
一、发现人才管理大师
“如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产”。《人才管理大师》开篇即抛出了这样一个“结论”，从而引出了开篇主题“人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起”。这里面有一个潜在的前提，人比数字更重要。客观地讲，对人才的管理显然难于对“数字”的管理。对于一般企业中高管而言，更多是基于管理直觉或者个别”软性“指标做出人选决策，这种方式相对主观，也就是说，最终人员决策质量的高低取决于决策者自身的经验和”相马“资质。
但这种”凭感觉“发现人才的方法并不靠谱。《人才管理大师》书中提到了沃顿商学院的一次课堂练习：乔布斯的才能在重掌苹果公司后的具体体现。面对学员的”模棱两可“、各行其是，导师说：”要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。“
通过这个案例，我们已然看到”人才管理大师“的通常做法：仔细观察、认真思考，准确表达。
所谓”人才管理大师“，即是指企业的CEO，如乔布斯、韦尔奇；同时更多是指整个企业，志存高远，卓而不凡。
任何组织都会有一些看人很准的高手，但很少有组织会囤积这类高手，然后以他们为核心，建立一种人才制度。人才管理大师能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度和流程去分析、了解、塑造和培养人才，。同时”相马也赛马“，他们在发掘和培养人才方面有自己独特地方法，通常采用集体专长、群策群力的原则，且经过多年不断改进而获得。
在书中，二位作者最大的贡献就是七项”人才管理大师“工作法则，这也是“人才管理大师“的运作模式，便于读者以此为标准，评判自己公司的人才培养能力。
强将手下无弱兵。CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境，用德鲁克的话讲，这绝对是一件正确的事情；
明察秋毫，培养精英。德鲁克曾经引用斯隆的案例来告诫管理者，人事决策是最重要的决策，宁缓勿滥，所以要深入分析影响绩效的各种因素，避免机械一刀切，这一点笔者体会颇深，很多客户人事调配的适当，原因也许就是三个字：不慎重；
树立和强化正确的人才观念。要重视对绩效产生真正影响的价值观，不断践行，并以认同和奖励员工的形式来强化这种价值观；这也就是马云常说的阿里巴巴”六脉神剑“价值观考核，柳传志也有相似的说法：”联想人的血型“；
建立信任和坦诚沟通的文化氛围。唯有坦诚才能得到真相，才能让观察更敏锐、见解更深刻、描述更准确。这几乎是”人才管理大师“最难的一环，员工只有相信公司具有诚实守信的制度才会直言不讳。
建立严格的人才评估制度。人才管理大师会建立一套具有明确时间限制的人才培养制度，并讨论设定目标的原因和达成目标的方式，与考核挂钩。一句话：用制度的刚性来强化软性的人才培养。
与人力资源部建立伙伴关系。人才管理大师会跟人力资源部门打得”火热“，这完全是一种战略合作关系。事实上，CEO决定了人力资源的高度，人力资源部门决定了人力资源的宽度，业务部门经理决定了人力资源的厚度。三者休戚相关，荣辱与共。
不断学习，持续改进。人才管理大师认识到领导才能和领导标准必须随着经营环境的快速变化而不断改进，所以一切行动举措必须具有针对性。这一法则在拉姆.查兰的《领导梯队》一书中有专门解析，感兴趣业内同仁不妨延伸阅读。
二、谁是”人才管理大师“？
谁是人才管理大师？与通用电气有过40年连续合作共事，并近距离多层次观察GE的查兰与GE老兵康纳狄，自然首推通用电气，其广受赞誉的人才管理系统几乎成为业内标准，一直被模仿，从未被超越。
在全书第一部分，作者讲述了一个高管突然离职的真实案例。现实很残酷：公司业务不能停滞不前，没时间让人心生悲悯，不能拖拖拉拉地做决策，不让竞争对手有机可乘。但出乎所有人意料的是，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为岗位找到了最佳接班人，成功“救火”，充分显示了通用电气的人才管理系统实效性和雄厚人才储备实力。这绝对是系统合力结果，非一蹴而就之功。
通用电气的人才管理体系是硬件和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制（C会议）和持续跟进流程（C2会议）；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈，而且要贯穿全年；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解业绩完成的前因后果；各级领导者肩负起未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。
当然“人才管理大师”的称号，并非通用电气的专利。人才管理大师信奉相同的基本原则和结构模式，但侧重点有所不同，。在本书第二部分中，二位专家又另外选取了四家标杆企业：印度斯坦联合利华、宝洁、安捷伦、诺华，从多个维度来展示人才管理大师的专长。
首先是印度斯坦联合利华，专注领导力人才梯队建设，不断推陈出新；第二是宝洁，2000年雷富礼上任后，发现公司增长机会在发展中国家，于是公司人才管理流程的侧重点转向战略创新、研究市场和消费者上。所以公司领导“基因库”也与时俱进，聚焦为培养全球化领导人，开发领导潜能；第三是科技公司安捷伦，他们的人才策略在于如何将技术人才培养成商业领导人，这几乎是科技产业的共识：在以专门技术为基础的公司，没有专业知识的管理人才，就很难出色领导公司。当然，一般管理人才同等重要；最后是诺华，与前三家企业不同的是，他们强调通过自我认知培养领导力。诺华前任CEO魏思乐将”自我意识“纳入了培养人才的目标，最终成效显著：从以往80%高层外聘，到现在70%管理者来自内部选拔。
他山之玉，可以攻玉。百花齐放，争芳斗艳，这才是寻常本色。
三、如何成为“人才管理大师”？
成为”人才管理大师“，是每一家企业发展的必然趋向。人才管理大师懂得”临时抱佛脚“和长远规划人才培养之间的根本区别。商界风云变幻，后进企业已无法做到像上述几年那样”从容大度“的慢慢锤炼人才，所以角色转换、速度和质量的兼顾都成为一个全新的话题。
在全书的第三部分中，拉姆.查兰和比尔.康纳狄又研究了四家新近荣升为”人才管理大师“的后进企业的具体做法，每一家企业都因新的发展战略而面临改变，而在这个过程中，已经拥有的“和”所需要的“管理素质完全不同。所以，在完成整个转型过程中，企业需要确立正确的价值观和行为模式，制定正确的人才管理流程。
仔细研修相关案例，其中有两点值得特别注意：变化始于高层，在每个案例中，集团CEO都亲自完全融入到人才培养过程中；而且他们都深深懂得人才优先于战略。
《人才管理大师》一书与众不同之处就在于除了20多个精品情景案例和核心理念的提炼分享外，更是给出了一个切实有效的成为”人才管理大师”实战工具箱，其中包括：人才管理大师原则；人才管理大师行为指南；人才识别机制；人才考核准则；HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则；如何确保顺利继任；领导力陷阱等。与其临渊羡鱼，不如退而结网，细心研读，真正转化为周一早晨便可以使用的具体行动指南。
在快意“悦读”的同时，不禁反问自己：中国的企业有那几家能称得上是“人才管理大师”？真正符合标准的企业委实不多，原因有三：一是组织规模和复杂程度不够；二是企业业务范围和国际化进程所限；第三说得实际一点，大多数企业掌门人缺乏相应的“雄心壮志”。客观的讲，“一把手工程”盛行的中国企业界，最高领导人几乎决定了企业的上限。但是作为中国的企业高管、HR部门负责人还是能够从中获得不少启发，标杆比对，未雨绸缪，今日的推演，为着明日的大踏步迈进。
如果说德鲁克的贡献在于定义了什么是正确的事情，那么拉姆.查兰和比尔.康纳狄的价值就在于沿着大师的足迹，把事情做正确，这种产出绝对是一件有意义的事情。我喜欢二位作者的文字风格，高度精炼的概念总结与生动饱满的实践细微，让人读来不忍掩卷。也期望更多中国管理同行能通过悉心研读《人才管理大师》，获得真正意义上管理的提升，这无疑是最正确的成本。