谁说大象不能跳舞？读后感精选10篇
《谁说大象不能跳舞？》是一本由郭士纳著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：25.00，页数：377，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《谁说大象不能跳舞？》读后感(一)：重新认识IBM
加入IBM研究院半年了，按惯例找来公司经典书来看，希望能从公司基因和文化层面来了解公司。选择了这本郭总的自传《谁说大象不能跳舞》，这本书当时读和君商学院时就时常被人提起，和杰克韦尔奇的自传一起被传为管理学经典书籍。IBM和GE都是美国大国企，这两本书又都是公司重要管理者的自传，于是我想对比两者谈谈感受。
当时刚加入GE时看了《杰克韦尔奇自传》收获很大，GE的整个公司文化基本就是杰克塑造的，让自己更好融入环境奠定了基础，这也是我希望读郭总自传的另一个原因。相比较而言，郭总这本书不能严格算是自传，因为他主要介绍了他加入IBM之后对IBM的改革，而很少涉及他之前的成长工作历程，因此这本书更像是郭总隐退之后留给公司以及媒体人的一份答卷，这份答卷详细介绍了他对公司从制度到战略到文化不同层面的改革，以及最后取得的成果，文如其人，内敛而务实，呈现了一个真实可见的商业故事。与此对比的是，杰克的自传则是描述了一代管理大师的成长和实践，个体丰满鲜活，有笑有泪有紧张有危机，甚至细致到自己被选为CEO候选人过程的忐忑和自己后来选杰夫伊梅尔特作为自己继任者过程中的力排众议，展现了一个强势管理者的背后细节和种种心路历程。毫不避讳的说，我喜欢杰克的风格，可能是因为郭总的描述的诸多战略层面的改革我还不能不能理解，以及大机时代已经离我有些久远了，也可能是我单纯地喜欢看英雄故事。
不断敲郭总和杰克名字过程中，感受到一个很有意思的地方，IBM的本地化做得比GE好。IBM几乎所有外籍员工都有中文名，比如郭士纳、前任CEO彭明盛和现任CEO罗瑞兰，而GE则不然，这当然只是一个小点，更重要的本地化体现在客户服务上。IBM不愧为一个服务型公司，可以为客户提供细致入微的定制化服务，任何你想要的本地化都可以实现，而与此对比的是GE在服务方面往往会存在一种店大欺客的感觉，希望顾客来适应它，甚至会出现我是一家美国公司，你想要的服务我们不提供的情况。这当然可能是服务业和传统制造业的区别，不过也可以看出一定本地化理念。
作为世界500强而言，公司大很重要，因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。说到蚂蚁，不能不提时下估值猛增的蚂蚁金服，甚至有不少IBM前员工跳槽加入蚂蚁金服了。互联网金融或者更广泛的电子商务，是IBM上个世纪主要发展方向之一，可是发展到现在被亚马逊阿里等年轻公司追上，同样的还有作为公司目前主导方向云服务，亚马逊也是占领了极大市场，而说起阿里，固然有中国独特的立法环境给了它快速发展的土壤，可说到底还是一个问题，那个曾经在IBM蓝色之路暑期实习的年轻人曾向郭士纳提出的尖锐问题：在IBM员工中不时会涌动一些优秀的想法，可最终这些想法实施起来却很困难？即使有些已经纳入战略层面。
郭总将这个问题抛给它的高级管理团队，他也提出了两点原因：1. 官僚机构导致的战略执行缓慢；2. 以此对应的企业文化导致的人才流失。针对这两点，郭总都对此进行了改革，然而就我个人感受而言，IBM目前状况还不能和GE比。同样作为美国大国企，GE的执行力超强，这从IT服务速度便可一探，当然GE存在的问题是战略决策过程缓慢，这主要是因其自由开放以及人人具有的leardership决定的，一旦决策下来执行力超强，这可以体现在其工业互联网转型上。另外一方面，在企业文化上，GE孕育了一种尊重员工尊重努力的文化，这使得大部分员工如果不是基于个人原因和行业选择，一般很少跳槽，并且跳槽的时候往往恋恋不舍；而对比IBM，至少是现在IBM中国，大部分员工的公司归属感不太强，很多员工简单因为待遇好而跳槽，并且离开时也没有太多感情。当然这可能是传统行业和互联网行业的区别，传统行业偏稳定，互联网行业流动性偏大，但也一定程度说明了公司文化。笑谈一句，这也可能是初恋情节，总觉得第一家公司好。这里我希望了解下目前作为创新型大公司典型代表的谷歌是怎么做的，这是我希望看的下一本书。
现任CEO罗瑞兰，也是公司第一位女CEO正在将公司转型为认知科学解决方案提供商，而我所在的研究院则是这次转型中的引擎，可以看到公司上下对研究院的支持，也可以看到研究院优秀同事为解决认知科学中的问题所付出的努力，看到大家优秀的研究成果，非常有幸能在这个人工智能大潮的时代加入IBM研究院，衷心希望公司转型成功，希望认知科学让人类生活更美好。
《谁说大象不能跳舞？》读后感(二)：有关《谁说大象不能跳舞》的思考
今天IBM的光辉形象与无比赞誉，谁曾想到上个世纪90年代它曾沦落到濒临破产倒闭的境地，是的，这位蓝色巨人的确经历了盛极而衰的低谷，在不断改革、不断调整战略但利润仍在直线下滑时，如果再不出现转机，也许IBM就从地球上消失了。英雄往往就在此时出现，他就是郭士纳，本书的作者，一个令IBM起死回生、重现辉煌的传奇人物。
故事背景
70、80年代，IBM一直是全球IT行业的领头羊，无论是主机、硬件、软件还是服务，都是行业的老大地位，20年间没有对手的日子让IBM过着养尊处优的生活，机构臃肿、效率低下、官僚主义盛行便随之而来。慢慢地，对手慢慢强大起来，而且随着个人电脑时代的到来，因特尔（全球最大芯片制造商）、微软（全球最大软件制造商）的崛起，IBM不仅没有做好迎接新时代到来的准备，而且在原有的市场份额也不断缩水。90年代初，IBM陷入了历史上的最低谷，此时也恰逢下一个新时代的到来——互联网时代，如果IBM再次错过这班车，就意味了死定了。
新CEO，为什么是郭士纳？
故事从IBM搜猎委员会在全球范围内寻找新领导人开始，他们在上百个候选人中选择郭士纳，一个没有任何IT技术背景、曾经担任过一家旅游公司和一家食品公司CEO的人，是因为他有一种别人没有的力量——驾驭变革的能力。IT行业瞬息万变，今天领先的技术与理念，也许明天就会落伍过时，成为束缚公司发展的缰绳。所以新CEO一定要是一个能够驾驭变革、带领IBM走出困境的人，郭士纳恰恰具备这样的素质。
扭转逆境的第一步
虽然看起来遇到问题之后，首先要做的是找出问题，但是对于一个对新环境一点都不了解的newer看来，问题根本就不可能在在短时间找出来，但是IBM却在一直不停地流血。所以公司遇到困境的第一步不是找出问题，而是给它止血。
利润=收入-支出，如果收入在不断下滑，为了维持原有的利润，就必须要相应地减少开支，尽可能的减少无用的开始是止血最有效的方法。裁员、削减机构、减少股东红利、变卖无用资产等都是即为有效的措施，经过这样一轮又一轮的止血措施后，IBM虽然没有明显的赢利点，但至少可以自行运转，收支相抵了。
IBM该保持整体还是该拆分？
随着行业的竞争激烈化，客户需求的多样化，IT产品市场被不断地细分，使得出现了很多专攻一点、实力强劲的小公司，IBM的市场份额就这样不断被瓜分。最初争论最多、争议最大的一个问题，就是IBM应该产分成多个灵活的小公司，便于适应市场的竞争。郭士纳做出的决定却是要保持IBM的完整性，对此他有一段经典的论述：“这不是大象能不能都得过蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞的问题，如果大象能够跳舞，那么蚂蚁必须离开舞台。”因为大就是品牌形象好，如果大象跳得好，蚂蚁身上就不会有注意力；大就是低成本，产品的上下游交易实为公司的左右手交易；大就是资源丰富；大就是稳定性好。关键是要充分发挥自己的优势。
郭士纳：要整合市场，就要先整合IBM
在看这本书之前，难以想象IBM是个如此庞然大物，机构臃肿，结构混换，官僚作风严重，这些导致了IBM新产品研发及推向市场的周期过长，忽视客户现象严重，无法看清市场的需求，使得它大的优势根本就发挥不出来。其实，上述问题说到底是企业文化的问题，郭士纳自己认为做得最重要的事情就是重塑IBM的企业文化。精兵简政、整合组织结构、整合人力资源、整合资金、整合市场营销都是极为有效的措施。重新培养了员工对于公司的感情，重新建立起员工对于公司的信心，重新塑造了员工的价值观，为IBM重夺市场霸主地位提供了最强有力的支撑。
再专业的评论也许都只是浮云
在郭士纳加入IBM时，被专业评论家、行内资深人士嘲笑过不懂技术，无法带领IBM走出困境，在他要保持IBM完整性时，更是反对声一片，多数媒体和业内人士都预测IBM完了，……但是事后证明郭士纳的决策都是正确的，只不过是评论者没有领会而已，所以别人的评价值得思考，但不要被它左右决策，当你思考过还是觉得自己正确的时候，就当别人说的都是浮云吧。
做了上述的一切，都无法帮助IBM重塑辉煌，只不过是一家普普通通、营业额稳定的公司而已，但是IBM不甘于普通，不甘于平庸，在一切都是未知的情况下，决定放手一搏。IT行业就是这样，机遇过后还是机遇，浪潮后面还有浪潮。关键是要看清楚大势所需的形势，新特尔看清了个人电脑必将盛行的趋势，专门开发电脑芯片（之前新特尔还开发其他种类的芯片）；微软也看清这个趋势，做基于电脑的操作系统；谷歌在此基础上，看到了人们在海量信息中寻找所需信息的需求，开发了搜索引擎。这一切帝国的建立，都是基于对当下局势和人们需求的准确预测和大胆尝试，既需要智慧，更需要魄力。IBM的重现辉煌也是如此，在互联网大潮即将到来的时候，IBM放弃了硬件、主机、软件等优势业务，而是把砝码都压在了自己并不具有实力的服务市场（此处的服务不是指常规的售后服务、销售服务等，而是指面向受众的需求，整合自身以及外界资源，提供整体性的解决方案，如办公管理系统、银行存储业务系统等），因为郭士纳看到硬件、软件及个人电脑会极大丰富和普遍，缺的是有机地将其整合起来，满足客户需求的服务。但是，换个角度看，IBM、微软、谷歌是预测对了，如果他们预测错了，将没有人会记住他们，他们将什么都没有，甚至不如那些平凡而又普通的公司。
这和个人所要面对的选择是一样的，机遇与挑战并存，成功与失败同在。在这个充满变数的时代，需要踏踏实实地做好准备，等待变革时刻的到来，然后就是相信自己的判断，赌上一把。
《谁说大象不能跳舞？》读后感(三)：郭士纳的前瞻性
“这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台”。这句铿锵有力的话，给我的印象很深。让我把它写在这里。
坦率地说，这本书我读得很累。在很多次，他都变成了我催眠的良好工具（甚至比英语书还好）。读到一半的时候，我都有些读不下去了，认为作者虽然是一个很有水平的人，但是他的写作水平的确让人不敢恭维，抑或是翻译把这本书翻得太差了？
但是坚持读下来，我慢慢地发现：不是作者水平低，而是我自己的水平太低。根本就没有达到能够通过文字和作者对话的高度。书中有很多对整个行业、甚至整个人类社会行为的很有前瞻性叙述。我在读的过程中不禁想，如果在那个时候就能够听到作者关于这些问题的论述，如果那时候能够真正地理解这些想法与观点，如果那时候再深入地想一想……。
其实，很多今天看来的“创新”，都有其必然性。只是表现的方式不同罢了。例如作者在提到IBM电子商务战略的时候说，在1993年的时候，IBM内部就在说“集中”，所有的人都在讲“集中”。在那个时候，郭士纳就提出了所谓“集中”的应用场景：
l “集中”就是信息在各种可能的渠道（PC、智能电视、蜂窝电话甚至手表）之间无缝自由地流转;
l “集中”就是提供传统话音业务的电信运营商也能够同时为用户提供数据业务服务、内容服务以及娱乐和交往服务；
我在读这一段的时候想，“集中”其实就是我们近几年来一直在说的“融合”。这个“融合”包括运营商提供管道与提供内容的融合；无限和有限通讯技术的融合等等等等。“融合”被炒得越来越热，设置要“三网融合”了，但早在93年的时候，作者就已经提出了这个概念。要知道，93年的时候，我们还处在286的时代，PC机单机的业务正在兴起，而这位自称“技术的门外汉”的CEO已经开始考虑“融合”了。这就是前瞻性啊。
别感慨，还有更让我惊讶的，那就是“祥云”。在那个时候，“祥云”其实就是指后来的互联网。郭士纳说，“祥云”会引发技术领域和商业领域的革命。技术领域的革命当然很好理解，而商业领域的革命就是电子商务。
我想摘录一段书中的内容，“（大家的个人电脑）呆在你们的公文包里，你们所住的旅馆的房间里、办公室中、你们的汽车中或者你们的家里。但是，在一个真正的网络化世界，我们就可以分享、整合计算能力。因此，这个世界将重塑我们的计算观念，特别是重塑我们的个人电脑观念。” （P182）。这不就是最早的云计算宣言吗？
作者提出这个问题，其实是说通过IBM的战略，很多公司（例如Netscape，MS）都开始进入了网络领域。那么，今天我们还是在使用同样的理由，作为云计算技术的推广和发展的原始需求。在这里，我想我们能否整理出这样的一个逻辑：共享（包括资源共享和信息共享）的原始需求在催生了互联网产业之后，又进一步催生了云计算产业。如果云计算的所有梦想都能最终变为现实，当人们打开“电脑龙头”开始使用计算、存储和网络资源，用完了把它关上，月末按照实际使用量付费的时候，我想对于资源共享的原始需求就得到了满足。那么，按照我们梳理出来的逻辑推论，下一个原始的需求就应该是人们对于信息的共享需求。应该会有很多新的技术、产品来推动下一次浪潮。
《谁说大象不能跳舞？》读后感(四)：穿上舞鞋，大象也能跳舞
IBM和国有企业可比吗？两者有着很大区别。因为前者是在资本主义市场中运作的一家公众公司，而后者由政府拥有，受政府保护，缺乏透明度，公司财务数据的质量无法保证。但是，当他们需要变得更有效率，更有竞争力而被迫参与市场竞争时，他们又何其相似。国有企业因其受到保护，它们不需要面对竞争。而IBM曾经非常成功，以至于他们不需要参与日常竞争，或者至少他们认为自己不需要参与日常竞争。
1993年，IBM聘请郭士纳接任主席兼CEO，当年的亏损额高达80亿美元，而且，前任埃克斯的拆分计划正在进行，被媒体称为“一只脚已经迈进了坟墓”。批评家们嘲笑说：他能让大象跳舞吗？
《基业长青》的作者柯林斯和波勒斯也认为，至少就他们调查研究过的高瞻远瞩公司(Visionary Company)合计1700年的历史架构来看，这样做毫无意义。IBM没有找出一个能干的内部人士让他们吃惊，因为这与他们的结论不符。但足以让他们吃惊的是，此前从未涉足过IT业的空降兵郭士纳，不仅保持了IBM的完整，而且，将IBM从制造商转型为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，这无异于让一头沉重的大象跳舞。
“扭亏魔术师”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格战，而是重拾过去致胜的根本：客户至上。但只有这些还不够，要想让大象跳舞还需要给她穿上轻盈的舞鞋。在自传《谁说大象不能跳舞》中，不难发现公司重振的类似情节：重建董事会和经营班子；卖掉非核心资产，关停亏损严重的业务；削藩、裁员；重建公司的薪酬体系；找到新的业务方向……但最具有郭氏风格的四只“舞鞋”却是：焦点、执行、领导能力及大公司的整合。
焦点：专注核心业务，按需购并
郭士纳认为，成功的、有焦点的公司，一定要对其客户的需要、其竞争环境以及其经济现状有着深刻理解和周全分析，在此基础上，制定出既有远见卓识又有可操作性的务实的战略，并转化为日常活动。
缺乏焦点的公司是平庸的公司。焦点就是公司的核心竞争力。一个公司“熟悉并热爱自己的事业”是关键中的关键。而丧失焦点有二种原因：一是拱手称臣。当公司的基本业务处境艰难时，这山望着那山高，选择在一个新的行业中碰碰运气，结果丢掉了自己的核心竞争力。这就好比体育比赛，当竞争对手不能靠自己的本领超越你时，你的失败就只有一个可能，那就是你下错了一步棋，或者采用了错误的战术。此时，竞争对手感到欣喜并从此兴旺起来，而你却将眼前的胜利拱手让与对方。郭士纳一针见血地指出，真正伟大成功的公司，都能够坚持自身的基本业务并在某些时候对自己的业务进行艰难的自我更新。二是画蛇添足。郭士纳称之为“购并传染病”。公司在发展基本业务的同时，忍不住多元化的诱惑，不满足于仅仅画一条蛇，认为自己还有余力为蛇添上几只脚。20世纪80年代，IBM就将它的关注点从一向擅长的“建造大规模的和功率强大的计算机”领域转移开了，购买了一些非核心业务的公司。于是，昔日的恐龙、巨鲸或是泰坦尼克，日益变成一头体积庞大、行动迟缓、难以迅速应对挑战的大象。在回顾了自己在IBM的工作之后，郭士纳总结了之所以取得成功的主要原因，就是IBM没有去做所有不应该做的事。当时，IBM也有很多购并的意向，但都没有达成。
如此，并不是说购并在IBM的发展战略中几无地位可言。郭士纳在IBM期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以进入公司成长计划中的购并项目。在这些购并活动中，基本上都是购买了IBM本来必须自己开发的技术，借此提高IBM在该技术领域中的主导地位。这是一种从自身需要出发，而不是从认为自己就应该购并出发。不是按需要原则出发的“捆绑夫妻”式的购并，十有八九是两败俱伤。在中国的国有企业改制中，这种无视市场、一厢情愿式的“拉郞配”没少上演。
执行：把战略转化为行动，并适时监控
为一个公司制定一个独特的发展战略不是一件容易的事情。那种认为一旦战略制定出来，就会成为公司的壁垒而一劳永逸的话，就太天真了。因为更困难的是即使已经制定了战略，你也很难能够做到恰当地应用它。因此，郭士纳说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。
战略执行难，究其原因，一是因为CEO不愿意在全公司范围内发动一场改革而使投入大笔时间和金钱制定出来的战略不能落实，二是战略虽然执行，但在执行过程中却失于检查。
郭士纳承认他在执行方面犯下的最大的错误，就是一开始把期望和检查混为一谈。因为他看到优秀的、可靠的战略虽然已经制定出来，而且也得到业务领导人的认可，也目睹文字优美、甚至是谴词造句精彩的战略报告在全公司范围内进行传播，还看见了制作精美的录像带和面对面的交谈中所表现出来的人们对一个新的大胆的战略方针的激情和热情。但是，郭士纳却发现：人们只会做你检查的事，而不会去做你期盼的事。因为，人们不喜欢改革。
郭士纳认为，有效的战略执行建立在以下三个基础之上的，首先，建构一个让竞争对手所无法比拟的业务流程，尽管它不是使公司在某个行业中成为最优秀的惟一因素。在郭士纳“训象”的9年里，IBM致力于业务流程再造，他们建造了一个世界一流的产品设计流程，并在其它6个关乎成功的流程中付出了同样的努力和投入，最终改变了数万名IBM员工的工作方式。其次，把公司战略以及价值观清晰地传达给所有员工，并在公司的每一个业务流程中强化这种价值观，使之变成员工发自内心的行动和信念，而不是发自程序性规定。并要力戒向员工传达相互矛盾的信息，信任员工，给他们以相应的行动自由，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。第三，公司需要企业文化，而且是高绩效的企业文化。因为，超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。高绩效的企业文化会使公司上下主动献身于追求卓越的事业之中，尽管它是一个只能意会、难以言传的东西。
个人领导力：激情和正直
郭士纳认为，伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。领导的个人能力是组织变革过程中最为重要的因素。包括为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。
个人领导能力应该是可见的，CEO要做一线领导，而不是幕后指挥，他们的身影每天都要出现在员工、客户、供应商以及商业伙伴面前，以一种开放的、诚实的态度进行沟通。
郭士纳特别强调了“激情”及“正直”两个要素的重要性。
他发现，伟大的CEO都有一个最重要的、共同的特点，那就是：对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且他们还鼓励他们的员工取得成功。激情需要从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域的活动的积极参与精神等。激情是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。没有这些，激情就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣。当IBM的董事会考虑由谁来接替郭士纳的职位时，激情就作为候选人所必须具备的一个个性特点。彭明盛的胜出就是因为他是一个充满激情的人，他会24小时关注成功以及获取一个又一个的更高水平的胜利。如果没有追求事业的激情，即便他是一个多才多艺的天才，也不会接任IBM的CEO。同样道理，我们在维亚康母总裁雷石东身上也看到了这种赢的激情。
保持自己组织中的公正的环境和原则性裁决是所有的机构领导人不可避免地要面临的一个挑战，因此，公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说也是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会有违道德标准和同事的尊重。不能因为有很好的理由就可以违反制度和制造例外。那些没有一视同仁的和公正的严格要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将是一个办事没有效率的失败者。
大公司瘦身：明确共享部分，并加以整合
对“分立就是好，整合就是不好”的传统智慧，郭士纳进行了有力地回击，虽然他本身即出身于大力鼓吹这一策略的麦肯锡。
郭士纳承认，从本性上来讲，实际上他是一个“分立主义者”。但当他面对埃克斯“蓝色小子”计划时，他坚决地说不。因为他相信，IBM能够从它遍及全球的机构中整合出强大的实力，一个足以傲视群雄的绝对规模。对此，不仅郭士纳自己认为此举是让IBM重新开始跳舞的关键，因为前述的焦点、执行以及领导能力是适用于任何规模的公司的。而且，许多观察家，甚至并不赞同IBM生硬掉头的人都认为，郭士纳的这一决策在他所有决策中是最重要、最核心的一个。
郭士纳的IBM是围绕着客户来整合资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。但是，整合并不是将所有业务高度集中，而是将该分立的“高度地方化的、独特的活动”进行分立，将共享的部分进行整合。郭士纳指出，伟大的组织机构都会平衡整合和分立之间的利益关系。
对共享活动的整合有三种类型：一是最简单的部门整合。尽管公司对外表现为不同的分支机构，但是却有一个共同的后台流程，这个后台流程必须统一，因为它直接决定了公司规模杠杆作用的大小。这些统一的职能部门包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等。二是业务整合。即把一个业务中的不同部分连接在一起，这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使你的客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。三是最困难的市场整合。它涉及一个赢取市场的共同方法，通常是一个新的或者重新定义的市场。之所以是最困难的，是因为整合将资源重新进行配置，权力进行了转移，需要员工或者以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益，这会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。因此，郭士纳建议除非万不得已，否则不应该追求此类整合。但如果一旦开始了整合，就要围绕着整合目标进行彻底的改革，那怕是财务报告、奖惩制度也不放过。
原载于《产权导刊》
博客：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc5390100031z.html
参考书目：
1．[美]郭士纳：《谁说大象不能跳舞》(Who Says Elephant Can't Dance)，中信出版社
2. [美]柯林斯，波勒斯：《基业长青》(Built to Last)，中信出版社
3．[美]道·盖尔：《东山再起》(IBM Redux: Lou Gerstener & the Business Turnaround of the Decade)，华夏出版社
4．[美]罗伯特·史雷特：《拯救蓝色巨人》(Saving Big Blue)，机械工业出版社
5．[美]萨默·雷石东，彼得·诺布勒：《羸的激情》(A Passion to Win)，机械工业出版社
《谁说大象不能跳舞？》读后感(五)：PC不是IBM基因
《谁说大象不能跳舞》是IBM最知名的著述，甚至超过创始人沃森父子的自传。重拿来读，通过历史分析IBM的竞争套路，对于当下亚马逊的云计算与IBM的短兵相接，有更长视角的分析。
一般而言，IBM是如何浴火重生的，郭仕纳又是如何操盘的，是本书的重点，但是相关故事网络已经有现成的，因此不再复言。而把郭仕纳之前、之后的IBM整部历史放在一起，应了一句老言，做好一件事情就不错了，基因就在那里。同时，与另一句老话不同的是，在哪里跌倒，却不一定能就在那里爬起来。
C就是IBM历史上最大的一个浪花。PC市场不是IBM创造的，当年苹果推出Apple2之后，按下了PC市场的启动键，IBM被远远甩开。为了迎头赶上，选择借力，引入产业链资源，让微软做系统，让英特尔做CPU……IBM是把苹果给比下去了，胜利代价是引狼入室，当微软和英特尔羽翼丰满，Wintel联盟又把IBM甩开，还进一步借道PC打入服务器市场，反攻进入IBM最核心根据地，IBM陷入危机，才有了郭仕纳空降IBM一幕。
郭仕纳在IBM挽救的不是PC，而是服务器。通过服务器EPC总包改造盈利模式，和PC一样选择借力，引入产业链资源，整合SAP等软件资源，打击SUN、惠普、康柏等服务器对手，同时拜互联网的电子商务东风，服务器需求暴增，才彻底让IBM凤凰涅磐。而PC的问题依旧还在那里，众所周知，IBM将PC资产最后卖给联想，几十年反反复复，彻底退出个人电脑市场。
都用借力摆脱困境，PC走向死胡同，服务器却柳暗花明，缘何？原因应该众说纷纭，这里只说一个事实，当时IBM反攻PC之时，并非倾全公司十几万员工智慧，而是不入流的落魄经理Don Estridge拉上所谓13个内部精英组成团队，而当Don Estridge斗赢苹果之后，获得媒体赞誉之时，IBM内部高层对其羡慕嫉妒恨，将其调到总部，一入侯门深如海。在Don Estridge时代，虽然引入产业链资源，但是不论系统上对微软严加看管，还是CPU放弃了性能更好的摩托摩拉而选择尚且平平的因特尔，都是为了守住控制权。而Don Estridge之后，微软获得软件第三方销售授权，英特尔也没有被再平衡，Wintel趁机做大。
而在服务器上，IBM则是全力应对，和PC一样引入产业链资源，但是产业链主导权一直拿在手里，软件和服务就是维护总包控制权的两把斧子。再拜互联网电子商务的东风，服务器需求暴增，IBM应声触底反弹。
做好一件事就够了，或许不仅仅是能力的问题。放在更长的时间，与时俱进才是更大挑战。
《谁说大象不能跳舞？》读后感(六)：美而大才是目标（首先是会跳舞，这样才能上舞台，然后是做大象，让蚂蚁消失）
为了验证某上市公司高管说的“MOT【关键时刻】的培训非常重要，郭士纳到IBM就干了这么一件事”。于是我阅读了买了快10年都没看的这本“畅销书”（我始终有对畅销书不屑的怪癖，这次又遭到了惩罚）。这本郭士纳的自传，压根没有提到MOT。倒不能说MOT不好，只是再次验证了一个伟大的胜利不会只是因为指挥者穿了一双称心的鞋子。即使是“蝴蝶效应”也是因偶发事件改变了关键因素而对最终结果产生重大影响。
书中，郭士纳对企业再造，并购，新业务扩展，和企业管理的很多方面都有自己直白的表述。完全是和智者的对话。
虽然晚了10年和这位智者聊天，但其实10年前我估计压根听不懂他在说什么。也许今天我也没全明白，但我真的很喜欢书中的这句话：
“我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为其公司的主要绩效目标。”
那也许只是加快了企业奔向悬崖的脚步。
另外，太赞同郭士纳关于大公司、小公司的观点了。之前也被“小而美”所蛊惑，郭士纳简单几句道破了天机。都是大实话啊！