第一团队读后感精选10篇
《第一团队》是一本由朱瑛石著作，中信出版社出版的209图书，本书定价：36.00元，页数：2008-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《第一团队》读后感(一)：研究“第一团队”
书买了好几年了，这次抽空好好把他看完了。
比较好阅读，没有什么累的感觉。
1、序言写的不错，总结了第一团队成功的原因。
四个关键词：时机、并购、专注、服务
时机：互联网时代，做网络旅游服务。
并购：并购了一些企业，加速了企业的发展
专注：所有业务围绕旅游服务展开
服务：企业定位及长远考虑
从本书中可以看出，这四个关键词是属于携程的，也是属于一些类似于携程的互联网服务企业的。
2、人物比较“接地气”
从书中看到，团队中的人物，都是大学毕业的创业人员，没有显赫的身世背景，学习基本都不错，基本都有海外留学经验，对西方的商业规则比较了解。除了季琦“胆商”高一点，其他基本属于沉稳型。
3、流程
（1）很好的想法。
（2）相互信任的团队
（3）相对可以的启动资金
（4）不断获得的融资
（5）不错的业务资源
（6）并购大的企业
（7）新加入的管理人才
（8）包装上市
（9）不断完善、追求卓越
（10）成功
流程很美，成功的就在台上了。
感觉“资本”是最关键的，怎么吸引资本进入是最难的。
4、如家的篇幅蛮小的，但提出了一个概念，要做大一个企业、做好一个企业，领头羊不一定要很懂这个行业，关键是企业要干什么？他能干什么？
总结：团队=人才+资本
团队围绕共同的目标，施展各自的才能，凭着市场的运气，共同努力，成功后就是第一团队。
《第一团队》读后感(二)：这是一本很适合我的书
比如对中国这块土壤的理解，对携程团队成功的分析，有不少的细节值得回味。就团队本身而言，他们在海外的背景，上海人本身的开放态度，使得他们之间能够有难得的契约精神。我不觉得两次上市是很好的考试成绩，或者说是一个“成功”的标杆。携程和如家比较还很小。名气也大了些。
当然，巧妇难为无米之炊。携程团队四个人的默契让作者也是为难。相信作者还能写出更好的传记，为这个时代的商业英雄！
我是翻完这本书再看的序，自序的确写得不错，我力荐作者的自序。
《第一团队》读后感(三)：《第一团队》笔记
从四个维度阅读：
一、个人成长经历：
4个人加上孙坚个人都非常成功，而且创业之前在职场上都已经取得了一定的成绩，实现了经济独立，创业之后又利用自己的经验取得了更大的成功。另外他们每个人的职业发展轨迹迥异，能够给不同类型的人作为参考。在这5个人中，你总能找到一个和你成长路径类似的人。
1、季琦
• 1966年出生在江苏南通，1985年考入上海交大，读了7年，大学期间做过电脑生意，1992年研究生毕业时，其和女朋友就已经有了几万元的收入；
• 分别参与创办携程和如家两家公司，承担公司早期的开创性工作。
• 在其他团队成员在工作之余兼职创业的情况下，季琦一人承担了早期公司创办较大的责任和风险。
• 正是因为想通了这个问题，所以后来季琦放弃了留校机会，放弃了在国企体制内的发展机会，开始不停的折腾。
• 26岁交大机器人专业硕士毕业后，因为没有上海户口，放弃了进入宝洁工作的机会。后来进入长江计算机公司，做大项目经理，找到校友关系拿下了上交所的大单。
• 季琦也曾经想过出国，背过托福和GRE，但没有成功，不过他女朋友出了国。
季琦把这两年半的生活成为自己的第一次创业。他认为这两年半的时间学会了三点：
第一，明白了创业必须因陋就简，篮子里有什么菜，就做什么饭；
第二，在业务上交了一些朋友，在以后自己创业时给与自己很大的帮助；
第三，终于明白老板当初的那番话，研究生毕业时，觉得自己啥都懂，实际越做越觉得自己不懂，最不懂得的是做人。可能自己的技术、英语、销售比老板强，但是怎样领导别人自己不懂。怎样把客户从生意关系变成朋友关系，这个自己也不懂。
•
2、梁建章
• 帮助携程做到精细化管理，在后台已经完成了客户服务系统、CRM，库存管理系统、结算系统等内部流程和管理体系的建立。
• 在甲骨文做ERP实施的经验，让梁建章把应用于生产性企业用来控制精细化生产过程的ERP系统用到了携程这类服务性行业里。
• “像制造业一样生产服务”：强调服务质量的标准化
3、沈南鹏
• 1967年出生在浙江海宁，母亲是国营企业厂长，从小就寄宿在上海的姑姑家。
• 1982年的第一届全国中学生计算机竞赛中，和梁建章同时获奖。
• 是个数学天才，大学选择交大应用数学系；1989年，考入哥伦比亚大学数学系，后来发现自己不适合学数学，于是退学进入耶鲁读MBA。在耶鲁的2年里，拼命学习以缩短自己在商业和金融领域与同学的差距。
• “从中学开始就特别专心做一件事，就是把书读好，比较少关心课本以外的事情。在很多情况下，并不是说你有多大才能，更多是在于投入了时间必然会产生一定的回报。从初一到高三，每个周日都会在少年宫花两三个小时参加数学班，即使你原来没有数学天分，经过这样的培训，可能你也会有了。”
• 风险厌恶型，很保守。“假如手里有100元，我可能只会赌20元。”他不会破釜沉舟去做完全没有把握的事情。
• 一个家庭观念极重的人，每个周末都尽量会香港的家中陪太太和孩子。
4、范敏
• “旅游已经不单纯是一个旅游的行为了，它已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。”
二、“第一团队”的组建及优势：
* 三个上海人和一个南通人；三个交大人和一个复旦人；
* 私交很重要，不然会在遇到困难的时候散架。季琦和梁建章经常一起旅游，和沈南鹏、范敏又是交大校友，这样的私交可以化解彼此之间的冲突和矛盾带来的危机；
* 经验、背景、能力互补：团队里每个人都明确的知道自己能力的边界，明白自己该干什么，不该干什么；
* 契约精神：季琦两次出让CEO
* 上海人的风格：利益问题算清楚。没有江湖，没有称兄道弟，亲兄弟明算账
三、商业模式的探讨：IT应该服务整合传统行业
* 互联网是一门技术，它除了可以应用在网络之外，还可以去整合传统行业。利用互联网整合传统行业分散的资源，让供求两方在网站上交易，自己赚取中间费用，三方共赢。
* 季琦：IT概念要泛化，不能搞纯粹的IT。在中国市场，IT技术的应用和理念文化的渗透更有优势。
* 携程是个非常好的例子：利用互联网整合旅游和酒店预订行业
* 一个公司总要赚钱，不赚钱的公司没有存在的理由。所以即便是在互联网泡沫时期，携程一方面谨慎花钱，另一方面一直在寻在可以赚钱的业务，订酒店、卖门票、卖旅行团等。
* 善于利用资本四两拨千斤，借力资本市场获得快速发展：携程和如家在短期内获得如此巨大的发展资本的作用不可谓不大。
* 如家孙坚：关注现有消费人群在未来三年内可能出现的变化和流向
* 两个产品如果转化成本为0，那么品牌和用户习惯就成为了更重要的决定作用
四、携程创业中的两个策略：
1.抓住一个市场切入点，然后猛击：
携程打开酒店预订的市场突破点：机场免费发放携程卡
吴海从2000年3月到2001年底，18个月的时间，使携程的订房量从每月几百间上升为每月10万间。
学习的行为模式：
• 突破原有模式的限制，原来都是收费会员卡，收费卡虽然可以获得现金收入，但做不大。采用免费卡上机场推广可以迅速铺开占领市场
• 吴海给发卡人员发1万元的工资，充分调动了员工积极性；
• 吴海发放免费卡的想法来自员工的启发：一个员工讲有个朋友雇佣大量销售人员，上门推销卖牙膏牙刷，一年赚3000万。
• 抓准了一个切入点，就应该迅速大规模推广开来
2.如何做到服务的标准化？
* 像制造业那样，将 服务过程分解成一个个环节，每个过程，每一道工序都可以进行控制和测量。（如销售咨询8步）
* 引入六西格玛质量管理——如控制接听电话时长，从240s缩短到180s
《第一团队》读后感(四)：最牛B的是团队力量（读《第一团队》有感）
在江北垭口的小摊摊上刚刚喝完酒，和二三友人一起纵论古今，真是人生一大快事。回家的路上，想起这本前两日看完的书，突然觉得，我们每个有事业心的人都在寻找一生的伙伴，他们和你一起成长，一起创造，一起分享。有些人找了一生，也没有遇到这样的伙伴，而有些人很幸运，他找到了，于是就成功了。这个被誉为第一团队的四人组就是梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。他们在三年内使两个公司登陆纳斯达克，从而写就了中国企业史上的一段传奇。
1999 年3月，依旧寒意逼人的上海徐家汇建国宾馆旁边的餐馆里，两个年轻人就如同我和朋友一样闲聊，话题的中心内容是做一个网站。那时候互联网热潮正席卷整个中国，像他们这种年轻人多得是，怀着创业激情和梦想的年轻人将各种稀奇古怪的想法变成一段段代码，并成为我们电脑浏览器里的图像。这两个人就是梁建章和季琦。他们商量的网站就是携程，现在的酒店预订类网站中的老大。
梁建章
梁建章是个大脑袋，1984年，因写诗软件成名之后，“大头神童”这个称呼流传开来。大头背后的另一个隐含的意义是聪明。1989年，梁建章在拿到美国佐治亚理工学院的硕士学位后，进入甲骨文工作。7年后的1996年，高瞻远瞩的梁建章回到了中国上海，担任甲骨文在中国的咨询总监。这是一个具有诗人气质的人，他温婉细腻，至今仍然保持着自己对于诗词的喜爱。在携程工作的时候，梁建章的办公室就像一个书斋，墙上的一幅对联，“水土不定定同路，山水无常常携程”。这是梁建章自己写的。
在这本书的封面上，你可以看到照片排在第一位的是梁建章，这从某种程度上说明了他在团队中的地位。梁建章是携程、如家两个公司的创办人，对于公司的长远发展规划有着难得一见的犀利。长于战略是梁建章的特质之一。据书中介绍，梁建章非常喜欢桥牌，众所周知，桥牌是一项非常考验一个人对战略理解能力的游戏，邓小平就喜欢桥牌。梁建章不仅在大学里是桥牌队队员，而且工作之后，还经常在互联网上与人对弈。
梁建章的另一个特点是信任，以及基于信任的充分放权。《中国企业家》杂志主笔程苓峰在博客中曾经写到，“2006年4月采访梁建章，他告诉我，即使在创业最艰难的2002 年、2003年，每天也是七点半回家。”有人说，梁大头是唯一一个不加班的CEO，这是他充分放权、信任伙伴的一种副产品。他说，“一个公司成熟之后，一个CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做对多少事情”。
理性而又细致的梁建章非常看重两家公司，一个是网上书店亚马逊，另一个是连锁巨头沃尔玛。亚马逊让他感受到了什么是交互、便捷和客户导向，梁建章早期的内容、社区、商务三者结合的3C理念就是脱胎于亚马逊。而沃尔玛通过后台信息处理的方式，让连锁管理变得规范化、流程化、标准化，与后期的如家连锁如出一辙。携程在2000年狂练内功，建立了自己的客户服务系统、CRM、库存管理系统、结算系统，也应该归功于对沃尔玛的学习。
“像制造业一样生产服务”，这是梁建章提出的一个重要口号，也是将携程迅速提升的关键步骤。由于服务业中有很多看似无法分解和限制的步骤，比如订房呼叫中心的主要工作内容——与客户之间进行通话，所以一提到服务标准化，马上就会得到很多人的反对。但梁建章通过精细化的管理，让整个流程成为可量化的部分，从而大大提升人们的工作效率。
季琦
这本书里从头到尾其实就是在解释一件事情，如家和携程为什么可以上市，这个四人组为什么能够成功。携程不是第一家做酒店订房的网站，如家也不是第一家经济型酒店，那么为什么只有携程、如家以及他们的管理团队成为成功者。这就涉及到一个非常关键的因素——时机，同时也必须感谢一个人——季琦。
理性的人一般来说不愿意冒险，在携程创业之初，梁建章、沈南鹏、范敏都没有放弃自己的工作，直到第二轮融资完成之后，他们才陆续辞职全身心地投入到携程中来。只有一个人冲锋在前，这就是季琦。
这是个创业狂人，他永远不会安分地沿着既定的轨迹运行。季琦在大学的时候就做过组装电脑的生意，后来在一家国营公司拓展新业务，后来由于各种原因自己又创办了一家公司，主营业务是综合布线。季琦喜欢开快车，在家里有沙袋，他不喜欢风平浪静的西湖，更喜欢波澜壮阔的大海。正是因为这种不安分，才成就了他创业狂人的名号。如家、携程草创的时间里，季琦是唯一的主力，两家纳斯达克上市公司的首任CEO，已经证明了他身上的某种特质。
闯荡江湖，仗剑天涯，我个人喜欢季琦身上那种豪气，为求心安，宁愿血染黄沙。但我更佩服他拿得起放得下的勇气。得到可以凭借人天生的欲望，放弃需要战胜人的欲望，这对谁来说都是一件非常困难的事。在携程打开了局面之后，四人组合认为季琦已经无法带领携程走得又快又好，季琦居然就那么静悄悄地离开了携程CEO的位置。当如家走上正轨时，又是季琦毫无怨言地离开自己亲手创办的企业。更加令人惊奇的是，季琦的离开那么平静，几乎没有引起公司任何大的震动。这并不是任何一个人都可以做到的。
我想，季琦要的不是创业成功之后的权力，而是创业过程中的乐趣。现在季琦创办了汉庭连锁酒店，并经营一家名为力山投资的公司。
沈南鹏
一年前，我在环球企业家上读过一篇关于红杉资本的文章，里边提到了一个熟悉的名字：沈南鹏。杂志上那个头发永远光滑水亮的中年人戴着一副眼睛，嘴角有一丝微笑，夸大的额头让人感觉他自信而且充满智慧。这个时候的沈南鹏已经是红杉资本的中国合伙人。
生于浙江海宁的沈南鹏和沈南鹏的性格比较相似，激进和保守的比例比较一致。总体上说，沈南鹏对于风险有种本能的厌恶，也就是说他有一种规避风险的能力，这种能力给携程和如家带来了莫大的益处。在携程和如家通往纳斯达克的旅途中，沈南鹏是最有力的幕后推手，他最重要的贡献也就是融资和上市。
在美国耶鲁大学MBA毕业之后，沈南鹏选择留在华尔街的投资银行工作，1999年，他参与携程创业时，沈南鹏已经成为德意志摩根建富的董事，是当时创业组合（季琦、沈南鹏、梁建章）中最有钱的一个。为了这个，当时沈南鹏投资60万只占了40%的股份，而梁建章、沈南鹏各投资20万分别持有30%的股份。季琦笑称，“沈南鹏当时算是溢价购买了股份”。
在三轮融资过程中，沈南鹏表现出了一个投资者应有的眼光和智慧。比如在第二轮融资中，沈南鹏为携程设计了一套相对复杂的投资方组合。这种方式开始受到了很大的质疑和争议。但事实证明沈南鹏的方法是正确的。复杂的投资方背景为携程带来了更多上下游之间的资源，这让携程的发展少走了很多弯路。
在没有上市之前，携程很早就建立了符合上市公司要求的薪酬委员会，这件事也是由身为CFO的沈南鹏推动的。熟悉资本市场规则的沈南鹏给携程上市做了很多预备工作，这使得携程的上市异常顺利。对于美国的资本市场，沈南鹏是一个可以说服他们的人，因为他会把中国故事用美国人明白的方式讲出来。典型的例子就是关于携程“呼叫中心+互联网”的模式。由于呼叫中心在美国已经被淘汰，美国的投资者很难理解呼叫中心在携程中的重要性，是沈南鹏让美国人明白了呼叫中心的作用。
在纳斯达克顺利上市，使携程成为第二波互联网上市风潮的引领者，也奠定了携程在互联网领域的地位。
范敏
他在整个团队中最不引人注目，1965年出生，年龄最大，在公众场合露面最少，最低调。加入携程创业团队之前，在国营旅游企业工作过十年，是名副其实的旅游专业人士。携程定位是一家为旅游者服务的公司，那么一个旅游专业的人士就成为必然的选择，时任新亚集团大陆饭店总经理的范敏成为季琦和梁建章关注的对象。
范敏很少评价自己，故事也很少，甚至谈到他，我们更多地是想到老成持重，木讷寡言，似乎和创业的激情沾不上边儿。但范敏说的一句话应该可以让我们对他的感觉有所改观，他说，“（旅游）已经是人的一种生命冲动，是一个生活目标，是梦想的实现。……旅游是一件很崇高的事情。”一个能把商业做得很崇高的人，内心里一定充满激情和梦想。
在描述了范敏非常标准的人生经历之后，书中煽情地写到，“1999年，终于有人扣响了门环”。
现在，范敏是携程的CEO，在为自己崇高的理想而努力。
思考
1.携程的团队像极了西游团队，梁建章是唐僧，季琦是悟空，沈南鹏是八戒，范敏是沙僧。梁建章长于战略，季琦勇于冒险，沈南鹏对财务利益非常精通，而范敏则适合精细化管理。
2.携程的成功主要依靠两点，一是并购，二是整合。携程利用自己的资本优势，在较短的时间内整合了业内发展较为成熟的现代运通，吸收了商之行的管理团队。这是携程能够顺利崛起的关键一步。
3.携程的团队最难得是大家都有自知之明，每个人都知道自己擅长什么，不擅长什么，大家各司其职、各得其所。唯有清楚，才能化解矛盾。
4.如家给人的提示是：连锁最重要的是标准。唯有标准才能批量化，唯有标准才能更快的扩张和复制。这让我想起了直销业中的一些原理。
5.做企业要专注。携程只做旅游的人必须做的事，而且只做大多数人必须做的事。专注就像一把磨得锋利的锥子，可以刺的很深。
终于写完了这篇读后感，这是一次拖得很长的读后感，还是感谢我自己设定的制度，终于赶在7月3日把读后感写完了。本书的一大软肋是没能与主人公进行直接沟通，所有的资料都是通过公开的信息进行整理，非常缺乏现场感，总好像隔着一层膜。不过幸运的是，我们遇到了一位很好的作者朱瑛石，他对全书的把握还是颇为恰当。尤其是在序言中的一个观点引起了我的注意：中国民营企业里的领袖型和同伙式企业文化。他说，领袖型企业文化来源于皇权，存在的土壤是城市；而同伙式企业文化来源于家族，存在的土壤是乡村。而第一团队中的四人组显然不属于这两类，它更像是商业社会孕育出来的一种新型团队文化。正像书中所说，这个团队里，既没有皇帝，也没有大哥。
在竞争激烈的商业社会里，个人很难领导出一个庞大的企业帝国，团队才是我们可以信赖的力量。而携程团队就是我们可以遵循的一种模式。
《第一团队》读后感(五)：君子和而不同
（一）
有一天过马路，突然发现过去的红黄绿灯全改红绿灯了。黄灯是用来干什么的呢？就是一个提醒，或者警告，就是说等一下没关系。
大伙都明白这个理儿，但都在心里惦记着呢：我猜一猜，赌一把，掐着该换灯了吧。不是一人两人这样想，大家都这样想呢。所以呢，闯黄灯的不少。因为哪有每次都掐得着的道理，总有几次掐在警察手里。闯黄灯要罚款啊，大家不乐意了，于是，大家都说干脆就把黄灯改红灯算了，这样省事。于是黄灯就没了。把黄灯的时间加在红灯上，也是一个缓冲、警告。闯红灯罚款，也名正言顺啊。简直是一举两得。
绿灯行，红灯停。地球人都知道。可你看人行道，那叫一个惊心动魄：你刚到斑马线中间，红灯还没切换成绿灯呢，这身边的车嗖嗖地掠过，才不管你呢，当仁不让，绝尘而去。
有黄灯就掐黄灯，有红灯就掐红灯。不闯白不闯。不闯咱吃亏，算谁的？万一我就闯了，没被警察逮住呢？
每天，在我们生活的城市里面，都在上演类似的一幕。往小了说：这是贪小便宜，习惯不好。往大了说：中国人没有契约精神。或者说，就算有契约，大家都心知肚明，哪不就是个规定嘛，人定的，当然可以随便改了。
不过，这样的契约，还算契约吗？
（二）
有人说：中国人一个人是一条龙，三个人是一条虫。这话一点不假。
可问题的关键是：为什么龙变成了虫？
几个哥们在一起做事业，开始的时候，可以称兄道弟，可以抛头颅撒热血，可以两肋插刀，可以共渡苦难。一旦有了利益之争、权利之争，反目成仇、鸡飞蛋打的，谁跟你是兄弟？两肋插刀？插兄弟几刀吧？！
在中国的创业企业里面，有很多老大喜欢给下属开空头支票、喜欢画饼充饥、喜欢江湖义气。但喜欢兑现的不多。
也遇到过一些老大倒苦水，痛心疾首：为什么总是能干的心腹被人家挖走？
好像他们从来没有发现过似的。好像晴天那个霹雳似的。好像每一个老大，这个时候，都很弱势似的。
那些炒掉老大，愤然离开的人是这样说的：我不知道自己能得到什么？我已经不需要实习了。我在创造，我希望知道我的劳动能给我带来什么样的回报。如果我不知道明确的价值或意义的话，我当然要计算回报。我或许没有钱，但我在用知识或者青春在投资。老大，我不是一个在讨饭吃的人。我是一个能创造价值的人。我不是一个可以随便让人拖欠工资的农民工。
或许，老大们总觉得是人家对不起他们，能想到的是：忠诚不再，人心不古。
管它古不古的，如果不古，就想点办法让它古？
看来需要加强点管理了。现在就管不住了，以后，还不得翻了天。
说实话，我一直不太相信管理的神话，至少在创业的团队里面或公司的高层，基于“控制”的管理思路是不恰当的。
我知道有些老大，在某些阶段，总是被内部的内耗折磨得惨不忍睹，一种欲罢不能的感觉。他们总想搞定一切，然后，任何管理手段都不起丁点作用。
我宁愿相信管理或企业文化是一种机制：这种机制基于对人性的基本理解。
人性是什么？每个人都没有理由伤害自己。每个人都在追求适合自己的定位、成功和价值观、财富观。
如果一个人在工作中，有他要的部分，他一般就可以自己去做，自己去追求上进，自己愿意去奉献。如果他有力气没地方用，就只好走人。如果他气愤，感到没有路的话，才会去走歪门邪道。
与其成天惦记着怎么用摄像头监督员工，用空中楼阁忽悠伙伴，还不如简单一些，人变诚实一些：这年头，谁比谁傻啊！
建立一种有契约的机制，比去学任何厚黑学的手腕，更轻松，也来得更持久。
中国很多创业型的企业里面，人才是有的。老大也是非常能干的。但是，一般也是一支独秀的。一个团队或组织需要领导，需要统一思想，或拍板的人。但是，一言堂带来的是往往是恶果：溜须拍马的人团结在领导的周围，而意见相左的人开始还嚷两声，后来觉得关自己鸟事，拍屁股走人。其他的人，则噤若寒蝉。
是啊，我想奉献来着，可总让人觉得你就该是农民工。干多干少，一个样，干好干坏一个样。企业好不好，能做多久，关我鸟事情。
这就是利益搏弈的简单逻辑。没有合理的利益机制，管理也顶个鸟用。
很多的老大都会把自己想成无所不能的超人：天下都是他一个人打下的。大家现在有肉吃、有酒喝，全靠跟了他。人家要不跟了他，简直就是瞎了眼。一副山大王的秉性：做事情，就跟打劫一样，捞着一票算一票。
所以说，很多中国的创业型企业，刚开始还红火，还没红透呢，就散伙了。为什么呢？
有了钱的人想独吞，干了活的人没有了指望。这事业，还做得下去吗？
在所有人眼里，公司是老大一个人的，其他的都是鸟人。那好，鸟人都走吧。
（三）
《第一团队·携程和如家》是一本介绍携程团队如何在互联网创业的经典案例。我把这本书，归纳成如下几个典型的问题：
【1】什么才算是一个真正的创业团队？对一个创业团队而言，什么是重要的：经验？性格？组合？契约？
【2】在互联网时代如何利用技术和资本去整合传统行业？
【3】如何用互联网技术去发掘真正赚钱的商业模式？
【4】如何在经营中体现为客户服务的精神实质？
这是我们从来未曾有过的体验：一个全新的商业模式，真正面向广阔的市场，在最新的互联网平台上，跨接传统服务业。或许，这是我们需要的已被证明的成功模式。
其中，最令我感慨的还是，关于这个第一团队的契约精神的建立和履行。
有人说：中国人一个人是一条龙，三个人是一条虫。可为什么携程的四个背景和阅历都不同的创业者，摆脱了这个宿命？
四位创始人中，没有领袖，没有国王，也没有大哥。在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定，并且取得了持续的成功。
机会每个人都会遇到，有没有运气遇到，遇到机遇能不能把握。能把握机遇，能不能同舟共济，能否做到君子和而不同。这才是携程团队的难能可贵之处，值得我们细心品味和学习。
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《第一团队》读后感(六)：非常不错
他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。
《第一团队》读后感(七)：携程的成功与创业伙伴的选择
携程的成功就像是此书序一的标题，是可以被“预约”的成功。
大家常在说创业的成功要靠机遇、团队和不懈的努力。当前的社会，创业之人多如牛毛，而且是在互联网领域。但是大多数的创业团队都没有钱，有的只是对未来的憧憬和一个貌似很有潜力的项目。
我们都忽视了团队的建设和创业伙伴的选择，只顾自己埋头苦干，卧薪尝胆。
携程的成功的确离不开第一团队这个强力又互补的组合。
首先，每个人都有很好的教育水平，留过学或者渡过金。在理念上收到西方文化的影响，所以在团队里都能很好的接受契约精神，在加入团队之时就定好利益的分配，不会在后期出现团队矛盾或者解体。可以说他们都是很有职业素养的人，自己负责的事情都能很好的完成。
其次，每个人都有自己擅长的领域。梁建章懂技术和互联网，季琦擅长开拓业务和创业，沈南鹏熟悉投资和IPO，范敏是资深的酒店和旅游业管理者。这样的四个人来做携程可谓是天作之合。
看了《第一团队》，真的很有感触。创业需要的不仅是一个好项目，更重要的是我们要有宽广的心胸、志同道合的伙伴和资源的整合。
《第一团队》读后感(八)：超级团队
本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。
在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。
青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；
一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。
这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
《第一团队》读后感(九)：我还是挺佩服季琦的
这本书只是告诉了我们一个道理：让合适的人在合适的时候做最合适的事情。
其实我更想看到的是这几个人的私交，但是书中写的很寥寥。
我觉得对于这样的一个团队来说，私人交情还是挺重要的。如果仅仅是创业，几个伙伴只是伙伴，那是挺可怜的。
而对于一个团队的凝聚性来说，个人情感是非常重要的。
这本书对某些概念的描述比较笼统，但基本上还是把他们创业的历史写了出来，虽然很多细节我们不得而知。
我比较关心的是，05年的时候，也就是孙坚加盟如家的时候，季琦在做什么？他又是怎么想的？
季琦创立汉庭的故事也是我很好奇的，只是应该和本书无关了。
《第一团队》读后感(十)：《第一团队》、Intel广告语和君子和而不同
周末在思考，我现在做的事情，是否有案例可以看看，对于一个传统服务企业怎样发展成一家互联网的服务性公司会有一些借鉴，我找到了这本书，也许是命中注定——《第一团队》！
这本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。
这本书我用了4个小时通读了一遍，收获主要有以下3点。
1.携程的成功有4个“关键词”：时机、并购、专注和服务，如何理解时机？
对于第一个关键词——时机，这几年我一直在思考。
－为什么是携程，而不是大的传统旅行社？
http://pagesky.blog.sohu.com/118055594.html