我在碧桂园的1000天读后感10篇
《我在碧桂园的1000天》是一本由吴建斌著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：59，页数：545，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《我在碧桂园的1000天》读后感(一)：草莽英雄
这本书很有意思，文中除了碧桂园的董事会主席杨国强外，其他所有人的姓名都用略生硬的“总裁”、“区域经理”等职务代替，仿佛在出版前才匆匆调整遮掩一般。更有趣的是，刚刚发行，居然被简单粗暴地“回收修改”了。这更加引发人的窥探欲。
我便是怀着这样一种心情读到此书的。
真正捧起书来，却几乎把那点隐秘的好奇忘得一干二净。因为情节真的引人入胜，几乎比得上起点上的“爽文”。除了吴晓波，这是我见过的第二个能把企业故事讲这么精彩的财经作者。
读完此书，印象最深的是杨国强先生的言行。
杨先生是我最崇敬的那种草莽英雄。
他出生于农村，在小镇里一点一点积累财富，四十岁才接触房地产，在国企为主流的地产界，抓住三四线城市这个相对边缘的市场，靠着好品质和低价，硬生生闯出一片天地。十五年后碧桂园的上市让女儿杨惠妍成为全国首富，而杨先生则隐于幕后。此后公司继续发展，开发了“森林城市”、“十里银滩”等堪称地产界范例的项目，成为中国地产界最重要的寡头之一。
杨先生欣赏那些和他一样出身贫苦的草莽英雄。比如靠着卖血买了一部相机、靠努力找名人推荐上了大学，一步步勤奋努力成为大导演的张艺谋；比如贫民窟里长大，通过自身奋斗成为学生会主席，再一步步成为现代公司总裁、韩国总统的李明博。
这种对于奋斗的尊重，成为碧桂园最重要的公司文化，在书里通过杨先生的言行细节被反复强调。
书的故事性很强，毫不讳言地讲了很多公司高层间的交流，摘录两个让我印象深刻的细节吧。
第一个细节在46页：
杨主席绝对是个商务高人。
在和官员们一起谈合作时，杨主席极为内敛、低调，思维十分缜密。他说的每一句话都不是废话，是为后面重要的商业条款做软性铺垫。杨主席最喜欢说的一句话是：“我是个农民，书读的少，很多事情听不懂，人笨。我没有背景，违法违规的事绝对不办。”
这句话，每次见官员，杨主席都会借机谦卑地讲出来，官员们都很受用。政府来人也许没有把杨主席当成平等对手，涉及彼此利益谈判时，彼此就谈得透彻、直白，反而效果好。
第二个细节在117页：
我向杨主席建议，放弃目前的“成就共享计划”（这是一个针对区域总裁的、极为激进的项目分成方案），在公司推行股权激励计划，解释说，“我的老东家推行了类似计划，无需付出什么成本，在困难时期留住了一批优秀人才。”
……
杨主席拿出一张白纸写下“自私”两个字。
他边写边说，“我的激励对象是精英分子，很直接，你老公司的做法是平均主义。也许适合国企，但不适合民企。我们必须了解人性，人性是自私的。”
他接着说：“1945年，日本人投降之后，共产党用了四年时间打败了国民党。靠的是什么？靠的就是‘打土豪，分田地’策略。土地是老百姓的命根子，全国人民奋勇杀敌，就是为了获得土地。因此，是满足人性的政策打败了国民党。我们的'成就共享'政策就是这样的出发点。”
汇报结束后，我脑子里一直萦绕着人性的弱点是自私这句话。也许碧桂园这么多年快速发展，根本得益于主席对人性弱点的把握、承认和适应。
书中这样的细节还有很多。我想，通过这些细节，我们得以管窥碧桂园不断进步的秘密，但也许这便是此书被收回的重要原因。
此外，作者作为碧桂园的首席财务官，在书里也对碧桂园的经营战略、运营模式等做了深入浅出的介绍。正如作者总结的，“碧桂园在标准化方面学麦当劳，在薄利多销方面学沃尔玛”，单就管理学价值而言，此书亦值得一读。
《我在碧桂园的1000天》读后感(二)：因牛逼而幸存 或因幸存而牛逼
竟然在上班时间看完了 之前的同事推荐的 光看题目还以为是职场小白的升级打怪史呢 看了才知道是碧桂园高层的史官写的王朝正史 层次有点高 距离有点远 虽有受益 终觉应用性不强 但是从碧桂园的发家史 对比本人现在企业 还是能看到许多相似之处 碧桂园算是先起跑的参赛者 研究前辈的历史对后辈还是很有益处的 大部分的民营房企还是赌性很强的 刚开始杨总说他借30%的高利贷 五千万拿到手只有三千五百万 但是他那年赚了六千万 不仅还清贷款还净赚了一千万 我想这借钱的企业何其多 有多少没挺过来呢 究竟是幸存者理论 因为他运气好活下来了才觉得他牛逼 还是他是真的牛逼才活下来的 08年 14年经历两次低谷 都很艰难 但是都挺过来了 这是运气还是实力 过去的这二十年 房地产就是风口 只要在风口上猪都能飞 18年 可能又是一个艰难时期
然后看到了很多民企都相似的疯狂扩张之路 借钱 买地 做项目 卖房 赚钱 再买地 循环
这种模式可能前面九个项目都赚钱了 但是你集中了九个项目赚来的钱投的第十个项目亏了 可能就套住了 其实赚的钱一直在路上 一直没有进口袋里 就好像我的炒股经历一样 我也反思了一下
特别是这些公司上市以后 都跟疯了一样 每年都在追求利润的增长 这就意味着 今年一定要比去年有更多的项目 明年又要比今年有更多的项目 所谓的快周转就是赶紧把这个项目赚的钱再投到下个项目 地价越来越贵项目越做越大 上个项目赚的钱可能都不够投下个项目的 还得再借 虽然下个项目可以赚更多 但是一定赚吗
这种模式是不是和传销有点像
有的跑得快的房企 像万达 终于发现这是条死胡同 扩张总有头 就开始收了 但是上市公司还是要保持利润增长 就开始转投其他领域 搞资本运作 反正有钱好办事啊
有些历史是可以借鉴参考的 美国和日本这两个跑在我们前面的对手 房地产业的利润只有6%9% 我们现在还有十几 但是也在逐年下降了 这就是产业的轮动
作者从财务角度分析行业大趋势倒是给我很大启发 七八十年代股市市盈率最高的是石油汽车行业 后来是房地产 现在是互联网 风口就是这样移动的
《我在碧桂园的1000天》读后感(三)：管中窥豹
为了研究地产行业和少许因为被回收的神秘感开始看，读完感觉了解了一些公司和行业情况，却又不是很深入。意外倒是学习了不少有关CFO和资本运作方面的知识。
碧桂园感觉还是没有脱离开个人和家族领导，不算是严格意义上规范的为股东利益运作的现代上市企业。在扩张期可以一味讲究销售与规模，长久来看还是应该建立起系统的战略和内控。
作者比较国企和学究派，列举了好多课本上的名词，颇有教学之感，也想极力推进规范与变革。一个书生PK强大顽固的主席还是很有意思，也让我等小朋友体会了前台业务的强势。说到底，能产生收入和业绩的才是首要生产力。作为这样企业的高管，需要有很强的沟通能力和承压能力。这一秒可以把你敬成神，下一秒也可以把你踩成狗。
房地产是典型的强周期高杠杆行业，眼下又遇寒冬，只有融资能力强的、能及时革新商业模式的企业才能存活。碧桂园注重三四线的战略可能有待商榷，毕竟人口净流出，劳斯莱斯项目也无法持续产生现金流。
资本市场可以讲故事，市值可以管理，评级也可以调整。但归根到底还是业绩和商业模式在支撑基本面。
最后八卦一下，作者去了阳光城。
《我在碧桂园的1000天》读后感(四)：全面的封锁引起了我的好奇
据说这本书一出来，就被杨国强买断了。有种此地无银三百两的感觉。我也是翻遍了互联网，才找到电子版。
实际上让我最欣赏的，就是碧桂园的“同心共享”计划。同为投资，地产能做到短期投资和退出，真的非常适合同心共享。也就是说，每一个投资团队，项目团队，区域，都要为每一个地块，项目品质，开发时间，销售负责。因为加入了自己的投入。
杨国强是一个非常赞赏奋斗的人，看得出来，也非常慷慨。在大大小小的项目中，实际上他做到了分享自己的利益，最终也做到了利益的最大化。
八卦一下，这本书的作者，从进入碧桂园开始，就计划写这样一本书，3年后他跳槽了，这本书就出版了。感觉这样不太好。。。现在他的东家阳光城，会不会担心被继续曝光？呵呵哈哈哈
《我在碧桂园的1000天》读后感(五)：地产圈CFO之吴建斌
之前在知乎上写过吴建斌本人，没想到前几天他连人带书在地产圈里又火了一把，赶紧找这本书来看看。说真的，对于一个财务人员，特别是地产行业的财务人员，看看还真的是大有裨益。透过这本书，对于碧桂园、对于杨国强、对于吴建斌、对于财务总监的职能，都能够更深刻的了解。
一、关于吴建斌
毕业于西安交大，在中海做了30多年一直做到财务总监的位置，很有意思的是在书里描写的关于换工作时的一点考虑，“认识我的人都知道我喜欢著书立说，但书里大多是央企经历和观点，若能换个工作环境，也许能写出一本传世作品。这种想法在多年前萌芽，逐渐成熟了，也许就差一个刺激的机会”。碧桂园给了他这样一个机会，他也写出了一部作品，能不能传世只能等时间来检验了。
入职碧桂园，他在碧桂园里做了许多工作
1.对碧桂园的财务系统进行组织重构，重点打造金融部和投资者关系部，做好资本运作。碧桂园以前在资本市场上吃过亏，以前的财务系统又很粗放（其实整个地产行业本身就很粗放），可能大致上财务仅仅起到了一个“账房先生”达到合法合规以及“内务总管”服务企业内部的一个角色。吴建斌很大程度上改变了这一些刻板印象，可以看见他上任后碧桂园进行了一系列的资本运作，稳定提升碧桂园的股价，也改善碧桂园的投资者关系和媒体形象；
2.降低碧桂园的负债率，将碧桂园“染红”（引入国有企业背景投资者），努力提升其信用评级，为降低融资成本做准备；
3.进行了多项融资工作，包括银团贷款、供股融资、教育产业及物业公司独立上市、发行公募债，等等，也确实降低了碧桂园的融资成本。还有最后没能做成的酒店资产盘活以及收购保险公司。
4.其他还有诸如一些碧桂园财务共享中心的落地，以及对相关激励政策的改革等。
这些动作还是有些成效的，诚如他书里所描写的：
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连续两期公司债的成功发行，是碧桂园融资史上一次重大突破，不仅及时补充了一笔巨额低息流动资金，还拓展了融资渠道新。比同期发行公司债的恒大6.98％、奥园5.8％、新城控股8.9％、时代地产6.75％、万科地产4.7％和中粮地产4.4％均低，创造了多项纪录，贏来一片赞誉！
2015年10月28日，碧桂园荣获亚洲财经网(Finance Asia)“2015年最佳非投资及企业借款人”奖项。此奖是本年度固定收益投票选举中最具专业性企业借款中唯一一家人选房地产企业，为过去一年集团在资本市场上的杰出成就所斩获的殊荣。
2014年4月以来：
5月，发行私募债2.5亿美元、公开债5.5亿美元；
10月，首次完成供股集资4亿美元；
12月，首次完成银团贷款45亿港币；
12月，年内两次获得国际顶级评级机构提升评级，惠誉给予评级为BB+，在所有民营住宅房地产开发商中的评级最高。
2015年以来：
3月，发行9亿美元公开债，获5倍超额认购；
4月，成功引入平安集团作为战略投资者，募得资金约63亿港元；
7月，联手12家银行在金融市场发行了一笔相当于8亿美元的港及美元双币银团贷款，净利率为HIBOR/LIBOR+3.10％，为2015年上半年国际银团贷款市场民营内房企中金额最大、参与银行最多的一笔银行贷款；
7月，获穆迪调升评级至Ba1，成为国际信用评级最高的中国民营住宅开发商；
8月，集团在内地成功发行60亿元人民币公司债，票面利率4.2％。这是碧桂园在内地资本市场成功融资的第一次。
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此外，碧桂园的债券评级，也一度与投资级近在咫尺。
二、关于CFO的职能
在吴建斌的理解，CFO存在以下职能
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具体而言，首席财务官应有以下几个要素：
1.参与或主导公司发展战略制定和管理工作，而且是普遍现象，是影响公司未来发展方向的关键人之一；
2.主持年度全面预算编制，是该项工作的指导者、协调者，有必要帮助整个团队通过预算的过程，建立起互助互信的氛围；
3.由于企业预算管理和绩效管理是一个完整体系，通常，CFO都会负责起绩效管理工作一一绩效目标设定、过程监督检查及年底兑现管理；
4.管理财务体系，包括组织建设、制度建设和队伍建设，使财务团队既能符合公司运营需要又能影响公司发展；
5.除了负责日常管理会计核算、成本核算、银行支付工作外，还负责管理资本运作、税务筹划及资产并购等工作；
6.如果公司是一家上市公司，通常还要分管法律及公司秘书工作，因此和董事会成员、监事会成员、股东、审计师、投资银行等，构成合作伙伴关系；
7.通常负责企业价值管理，和投资者打交道，是投资者心目中最为重要的角色。
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身为首席财务官，价值创造观体现在三个层面：一是运营层面，有责任也有权力通过财务管理，为企业运营提供财务上的专业支持；二是资本运作层面，主推资产盘活、企业上市或进行投融资管理，长袖善舞，顺势而为；三是提升企业竞争力层面，要从幕后走向台前，敢于直接面对媒体，面对投瓷人，树立“个人魅力”提升企业整体价值。（在我理解还是主要是一二点，分别对应资产负债表的两边，解答公司的运营策略和资本策略）
理论上，资本运作是价值创造的三个重要手段之一，是最能展现魔力的正道。我们常说的资本运作又称资本运营，包括发行股票、发行债券、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购等，还包括企业合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等，以及资产重组，即对企业资产进行剥离、置换、出售、转让，或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立，以实现资本结构或债务结构的合理改善，为实现资本增值而做出的努力。简而言之，就是积极利用资本市场通行的各种金融工具，通过成功操作，为股东创造非生产经营能实现的价值的过程。
（此书里关于资本运作的描写还真是让我大开眼界）
三、关于碧桂园和杨国强
关于自身定位，杨国福推荐公司里人看得两本书可以略窥一二，《富甲天下》讲的是沃尔玛发家的故事，《经营未来》则是韩国总统李明博的奋斗之路，杨国福本人更是说，“学习沃尔玛的快周转，同时学习麦当劳的标准化”。其本人也以毛主席的路线为纲领，深入三四线城市，“我们的商业模式很独特，别人想学也学不来。我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房；我们专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期；拿地的时候，设计基本完成，三个月内必须开工；第四、第五个月可回收资金；后续开发，要视市场销售进度而定。这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到，我杨国强能做到。”
关于企业文化，杨国福本人写了一篇《我梦想中的碧桂园》做了些阐述，结合吴建斌本人的描述，大体上碧桂园还算是一个公平透明的企业，这在家族企业里还是蛮难得的。
关于人才机制，碧桂园有大胆的“未来领袖”计划（招聘超级多的博士生），除了以往一直存续着的“碧业生”，17年还创立了新的校招品牌“超级碧业生”。
关于激励机制，碧桂园本身存在有“同心共享”机制，将达标的项目税后利润的80%作为奖金包直接分配给团队，数额巨大（我理解其实就是简单粗暴的目标管理，树立一个非常艰难高标准的目标，完成后给予巨额回报），还有新成立的“成就共享”机制，也即是房地产公司常见的项目跟投，跟万科的比对了一下有些许不同，比较大的是，碧桂园的跟投允许提前退出，退出资金按比银行同期利率稍高给予补偿，万科是不允许退出的；另外，分钱的机制上也有所不同，碧桂园貌似是项目清算后分钱，万科则是出现正现金流后（跟回正是两个概念），随着回款的进度就开始不断分配。
至于杨国强本人，书里也有许多有趣的细节上的描写，结合他本人极为推崇的《经营未来》以及原本发家的经历，也能对此人的性格作风略知一二。
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1.在接下来的三天里，他每天都排得很满，有时看项目，有时见官员，有时会媒体，有时与老朋友聊天，有时和区域管理班子研究工作、商讨销售策略，有时告诫我们做人、做事的方法，但他对吃饭要求很简单。一般来说，一顿饭只需一碗米饭拌几筷子菜就可以了。他很在意为吃饭花的时间，最好能在10分钟之内结束，否则有人会挨批的。
2.在和官员们一起谈合作时，杨主席极为内敛、低调，思维十分缜密。他说的每一句话都不可能是废话，即使开始你觉得是废话，那也是为后面的重要商业条款做必要的软性铺垫。
杨主席最喜欢说的一句话“我是个农民，书读得少，很多事情听不懂，人笨。我没有背景，违法违规的事绝对不敢。”
这句话，每次见官员，杨主席都会借机会谦卑地讲出来。这句话，官员们都很受用。所以，面对双方利益的谈判，由于政府来人多自以为高高在上，也许没有把杨主席当成平等对手，彼此谈得就透彻、直白、深入、不矫揉造作，反而效果好。
3.但这不符合他的做事风格。他的风格是，能一句话说清楚的事绝不用几句话；能一个词表达清楚的绝不废话连篇。
杨主席解释说：“我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能'做善事设计'成就共享，就是这样的出发点。我们鼓励大家努力工作，谁能给公司创造巨大收益，我就按承诺的比例分成。"
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四、书里有些句子挺喜欢，略作摘录
1. 但记录历史是我惯用的沉淀生命的做法，我习惯于把感兴趣的人和事记录下来，手勤、脑勤是我做事的特点及前进的不二技法，虽然辛苦了点，但对提升自我颇有益。
2. 认识我的人都知道我喜欢著书立说，但书里大多是央企经历和观点，若能换个工作环境，也许能写出一本传世作品。这种想法在多年前萌芽，逐渐成熟了，也许就差一个刺激的机会。
3. 我认为，你们不能碰到一点困难就半途而废，不能看到一些不好的东西就觉得世界全是黑暗的。其实，很多人因为没有坚定的信仰，没有大局观，对什么问题都只是站在个人角度看，而没有站在对方、社会、公司和更广的角度去看，知识面也不够宽。这可能就是问题的症结。
4. “少年的贫寒不是人生的绊脚石，而是伴随一生的财富；当你觉得已经不可能的时候，再努力一下，或许就成了。”
5. 都说要认识一个人必须经历几件事。我认为，最好是经历利益相关的事。
6. 事实证明，了解一个人，不是在山花烂漫时；认识一件事，不是在风和日丽下。
7. 少年时，站在波光粼粼的小溪旁，梦想着梦想。这很棒，但更棒的是，奋斗一生，在生命的尽头说一句，梦想是真实的。
8. 人生路说长亦长，说短亦短。走一段路就让自己静下来做总结，非常有必要。
9. 身为首席财务官，为公司治理机制进一步完善做了哪些努力和尝试，我每时每刻都在问自己。
10. 我曾读过一本书《做人当有大格局》，说一个人的发展往往受到局限，其实“局限”就是格局太小，为其所限。谋大事者，必须要布大局，对于人生这盘棋，我们不仅要掌握技巧，更要做好布局。大格局，即大视角切人人生，力求站得更高、看得更远、做得更大。大格局决定着事情发展的方向。拥有大格局者，有开阔的心胸，不会因为环境的不利而妄自菲薄，更不会因为能力的不足而自暴自弃。掌控了大格局，也就掌控了局势。都说格局大的人，才能干出大事来。