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支付战争的读后感10篇

2022-04-06 03:30:33 来源:文章吧 阅读:载入中…

支付战争的读后感10篇

  《支付战争》是一本由埃里克•杰克逊著作,中信出版社出版的精装图书,本书定价:49.00,页数:340,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《支付战争》读后感(一):叙事型,不是那种给很多提炼出来的经验的书

  颠覆全球金融体系

  - 随着互联网的普及,甚至下层社会的人,在理论上都可以通过把现金换成某种更稳定的外币,并将其储存在远离自己政府所能触及的地方,来保障自己财产的安全。

  到达10万用户级

  - 在网络世界中,只要几百行代码和几页HTML就可以颠覆整个企业。适应竞争性变化的能力是生存下去的关键。

  网络机器人买手计划

  - 康菲尼迪非正式的文化很大程度上鼓励了所有员工提意见。实际上,这里的文化并不只是允许员工们敢想,而是要求他们敢想。每个人都绞尽脑汁想怎样才能让PayPal更好,在这种情况下,员工不可能只是敷衍了事。

  eBay再度进攻

  - 增长和扩容问题类似于众所周知的鸡和蛋的问题——我们需要设法提高PayPal的稳定性,同时又不能中止狂热的病毒式增长。

  建立客服中心

  - 我们的员工在第三方留言板上答疑解惑并不会将我们的客服噩梦一下子解决,但是这为交流战略打下了基础。

  组建产品团队

  - 康菲尼迪的氛围十分宽松,我们有共同的目标,而且我们分得清主次,管理层也鼓励员工提出新观点。在这种环境下,我们几乎不需要什么监管。

  - 但是康菲尼迪确实实现了一种平衡,既能促进员工的个性发展又能促进公司的灵活性。这一成功模式使我们可以随时转向,快速执行新的创意。

  支付限额引发危机

  - 生产者每天都与工程团队及网站设计的同事见面,生产者提出详细的新功能说明,工程团队负责测试并且计划在PayPal的网站上推出这些新功能。

  诈骗危机

  - 狡猾的骗子、鬼鬼祟祟的商家、故作可怜的买家,以及这一切导致的后果使得我们遭受的诈骗损失高入云霄。

  结语

  - 要创业的企业家必须要做好准备,应对竞争,这是天经地义的。但是还要求企业家必须应付反复无常的监管者、投机取巧者的诉讼、资本市场的不稳定和延迟的执法,这简直就是自讨苦吃。

  《支付战争》读后感(二):来自15年前的支付战争

  1999年,Paypal正式成立。

  2002年,ebay正式收购Paypal。

  2003年,淘宝上线。

  2004年,支付宝正式上线。

  在阅读这本关于Paypal与ebay的战争史的过程中,我时刻关注着书中的关键时间点。在这些时间点背后,中国的互联网正在发生什么事情,中国的电子商务市场正在发生什么事情。

  aypal与ebay之间的战争应该说间接延迟了国内发生支付战争的时间。十多年前,淘宝上线之初就迅速建立了支付宝,大大提高了网上交易的安全性和便捷程度。

  相信即使没有任何可靠的资料可以证明,但马省长当年一定也在不断关注Paypal和ebay之间的斗争,这个斗争一定让马省长明白,但要做一个网上交易平台的时候,这其中最关键的除了卖家和买家要到这个平台之外,还有卖家和买家之间的支付关联才是最重要的。

  试想如果十年前,支付宝没有迅速建立,并且迅速融入到淘宝的支付体系当中,而是跟ebay一样反应缓慢,那么相信也一定会出现一场一样的腥风血雨的支付战争。

  回过头看今天在线上线下的支付战争,与十多年前最不一样的是今天没有一个绝对的垄断性线上线下平台。今天是先出现了几乎是垄断性的支付巨头(支付宝和微信),再有百花齐放的线上线下服务平台。

  《支付战争》读后感(三):营销策略-前半部分

  看到100多页,paypal成立的前半年。有几个特点:

  1.员工平均年龄25岁,都是有激情的创业者,并没有太多经验,靠的是干劲。

  2.短短2,3个月占领主要市场份额。

  3.营销手段被后人持续借鉴学习。靠给予新注册用户以及“老带新”的奖励使用户数量极快增加。让我联想到2014的初开始快速增长的的的打车。原来通过奖励吸引新手户的营销手法在2000的初就被当时的paypal运用了。当然,这得有财大气粗的投资者烧钱。

  4.竞争。在2000的网络支付还很少人用的时期,PAYPAL首先提出的新想法,在成立后短短2,3个月内迅速被模仿,连营销手段也被 模仿。PAYPAL幸运地抢占先机占领EBAY的主要份额,就是早那么一点,X-COM就赶不上了。可见新事物一出很快就不是新事物,随时做好竞争的准备。但就快了那么一个月就是先吃螃蟹的人,抢时间很重要

  5.兼并合作。PAYPAL成立不到半年,迅速与最大的竞争者X-COM兼并。真是强强联合啊,同时避免了恶性竞争。 近的国内的兼并收购不也是在效仿。特别是电商,阿里巴巴和苏宁易购等等,

  6.融资。虽没有介绍他们的融资渠道,但真是强悍。都在烧钱,那些高层如何说服投资者呢?投行好厉害。

  看完后半部再继续点评。

  《支付战争》读后感(四):互联网企业发展参考书之一

  终于把拖了几个月的《支付战争》看完了。相当于PAYPAL的公司发展史的一本 书。这几年的全球互联网发展迅猛,势头盖过传统大型企业,当然这种烧钱企业基本运转方式我是大致了解的。因为我也身在其中。

  今年开年之后的几个月断断续续看了这本书。总来的说感觉书中作者所思所想确实是很互联网式。从毕业到现在,就职的几家公司中有传统行业也有互联网行业,确实是互 联网行业的氛围更为轻松、更扁平化管理、更倾向于快乐工作、让员工都有参与感、能发挥主人翁精神,同时,也是加班最为频繁视加班为家常便饭的公司类型。

  当然作为新型的企业,在全新的行业领域闯荡当然是需要优秀甚至卓越的领导人决策把控整体方向的。大方向没错,所有人都真诚积极的参与其中希望把一件事做好这种精神大概是互联网创业型公司最为珍贵吧。就像一路打怪升级,大家同舟共济,走过来之后都会经由这些历练变得更优秀更强大。

  互联网公司另外一个大的特点就是放权,把实际的操作权限下放给每个人,大概也就是这样才给了员工更多的使命感与责任感。当你知道你自己的一个决定或一段代码会直接影响到线上成千上万人的使用时,一个正常的职业人都会打起十二分的精神来对待。 如果出了问题,责任就不是一个人而是整个团队的了。不过在互联网公司,讲求的是快。唯快不乱。出了问题追责这种事情并没有大过修复问题,首先考虑的当然是赶快修复问题赶紧上线。这样一种情形下自然的就不可避免的出现公司很混乱:管理者之间的混乱,公司产品上的混乱。好的时候也是一往无前的,坏的时候就是混乱产生了太多的内耗。当然,代码也是乱的(传统企业也多的是一堆屎一样的代码)

  总的来说互联网公司就是这样一种存在。

  书中多次讲到PAYPAL是一家“正义”的公司。我不知道这个“正义”是怎么定位。 就我所理解,任何一家正在盈利或赔本的公司最终目的都是为了赚钱,赚钱,赚钱。如果能合理合法赚钱,就是正当的生意,没所谓正义或者非正义。我想这大概就是互联网人心中的某种英雄主义吧。所以有时候我会觉得互联网公司领导人都是一群没长大的小孩。

  从传统企业跳槽到国内的互联网公司,感触非常深刻。老板不再是高高在上办公室里坐着发号施令的权威人士,而是三不五时可以跟你讨论问题看法的人。领导也是跟你坐在同一片区域可以一边工作一边开玩笑的人。公司类似一个大型网吧,可以上班吃东西,网购,只要按时把东西做好。这种工作跟传统的公司是不能比的,尤其对于像我这样的年轻人。

  从前在传统企业工作每每走过一间又一间的格子总有种坐牢的幻觉,总觉得为什么 我20出头的青春要白白耗费在这样一个又一个的格子里。员工之间的关系也时分冷淡, 冷淡到只有上班会打个招呼有事才会过去说个话,下了班完全是你不认识我我不认识你 的状态(并非我不主动去融入,是整体环境呈现给你的状态就是不希望你融入。就算你 多热情去积极走动,老员工与新员工或者老员工与老员工之间依然是冷淡的关系)。在 互联网公司,人际关系却是非常融洽。大家非工作日还能约出来玩,这对我来说触动太大了。

  读完这本书,增加了我对互联网公司的理解。同时也让我对这类型的公司发展规律有了一定的参考。毕竟,初创型互联网公司基本上没一个赚钱的,差不多都是不停地在融资融资融资然后上市(其实就是烧钱烧钱圈钱)。

  这本书对于行业内的人,或者对互联网行业有兴趣的人都是有帮助的。感觉我还会去读第二遍。

  : 以我目前对于互联网的认识,对于工作认识的来说理解就是这些。不知道自己会在这个行业里走多远,多读点书参考参考。

  《支付战争》读后感(五):笔记

  1. 对于为自己的工作感到自豪的年轻人来说,这个过程非常让人气馁而又愤怒,更别提那些想影响决策的员工了。在安达信,你要严格遵守等级秩序,头衔往往比技术或经验更重要。在年轻员工中,一些富有创业精神的人对公司普遍感到缺乏主人翁精神,因而缺乏活力,感到沮丧,这种沮丧的表现形式就是员工不断表现得愤世嫉俗。这也难怪有很多人在过去的一年里,纷纷南下投靠了硅谷的创业公司。另谋高就的想法不止一次在我的脑海里浮现,尤其是在我无所事事等活儿干的日子里。

  2. 同样,使用PayPal这样一种支付服务的好处也会随着用户数量的增加而增加。如果全世界只有几个人通过PayPal收款,那么花时间创建账户根本就没什么用处。但是,如果有数百万人使用PayPal,那么创建账户的重要性就十分巨大。以太网之父以及3Com的创始人罗伯特·梅特卡夫提出了一种所谓的“梅特卡夫定律”(Metcalfe’s Law),以帮助人们了解网络的力量。他认为,网络的价值等于用户数量的平方,也就是说,如果一个网络的用户量是竞争者的2倍,那么其价值则是竞争者的4倍。

  3. 当2000年的钟声敲响,全世界的人们都在庆祝千禧年时,PayPal火力全开。PayPal网站的推荐奖励、新的软件功能和营销团队的广告活动,这些都拉动了每日的注册量,在服务发布后不到两个月的时间内,我们就拥有了超过一万个注册账户。和公司里的每个人一样,我只不过是尽力履行自己的职责,期望获得彼得·蒂尔所追求的注册账户增长。当我那样做时,对于自己小小的离经叛道的做法究竟会带来怎样的结果其实浑然不知。

  4. “我画的是整体的互联网,但现在我们单独看一下eBay。”卢克·诺塞克用手中的蓝色记号笔在白板的中心不停戳着。就在他说话期间,几十个蓝点重叠在一起形成一个密集的球。“这是互联网上人与人交流最密集的地方,网民都使用这个网站,所以,如果PayPal想要快速发展并占据整个互联网,那么最快的方式就是从eBay入手!”

  5. 这一要求不会阻碍消费者使用自动链接,因为既然他们信任PayPal可以管理他们的钱,他们就会觉得也可以信任PayPal为他们插入的一个标识。这一功能很受欢迎,其影响很快彰显出来。我们每天都使用eBay的搜索工具检索PayPal这个关键词,以此估计有多少笔拍卖业务接受了我们的服务。刚开始大约有1%~2%的拍卖者使用PayPal,但是不久这一数字开始迅速增长,我们将其称为“陈列份额”,到2月时,“陈列份额”平稳上升到大约6%。

  6. 但是,为信用卡支付提供支持也会使eBay面临之前只由用户承担的风险——交易诈骗,如果一方交易出错或涉及诈骗,那么eBay的资金收入就会有风险。当然进入拍卖支付领域就意味着康菲尼迪也会面临这一风险,既然我们重视客户增长,那么我们就应该在前进的过程中面对这一风险。

  7. “我想到了该怎么灭掉X.com并让更多的卖家开始接受PayPal的方法。”卢克·诺塞克隔着桌子跟我说。刚开始我着实被康菲尼迪自由的环境吓到了,现在我已经适应,并开始意识到康菲尼迪非正式的文化很大程度上鼓励了所有员工提意见。实际上,这里的文化并不只是允许员工们敢想,而是要求他们敢想。每个人都绞尽脑汁想怎样才能让PayPal更好,在这种情况下,员工不可能只是敷衍了事。不过,虽然每个人都不时地利用这种自由文化孕育出新点子,但是没有人像我的老板这样多产。

  8. “一个网络机器人,就是一段脚本,可以在eBay的网站上检索某些商品。”卢克·诺塞克笑着耐心地跟我这个网络新手解释简单的网络术语,“当找到商品时,它会像真人那样努力竞标成功,并且使用PayPal付款,卖家甚至可能认为他正跟一个真人在交易。” “也就是说网络机器人就跟人一样,可以使用PayPal购买商品?”

  9. 另外,我们还有资金问题,虽然前一个月我们募集了2 300万美元,但是我们的用户数快速增长就意味着我们每天都要向用户支付十多万美元的奖励。同时,PayPal系统的资金回流额却很少,因为大部分的收款人都是资金一到位就立即提走。更糟的是,由于很少有用户把余额留在账户里,大部分用户都使用信用卡来支付,这样每产生一笔交易,康菲尼迪就要给信用卡协会支付2%的费用。每当有人注册并使用PayPal,我们就损失一部分钱。

  10. 而且我所认识的X.com的员工也让我担心。虽然我没有与他们直接接触过,但是X.com的高层管理者在媒体上给人的感觉是目中无人。毕竟,卢克·诺塞克口中赞美的比尔·哈里斯曾经公开吹嘘他收到过100多份工作邀请。埃隆·马斯克则更狂放,卖掉他之前创立的公司后,这位年轻的百万富翁把资产投到新公司中,而且手头还剩下足够多的钱,让他以高过时尚达人拉尔夫·劳伦的出价,买下了麦克拉伦的F1敞篷车,并向媒体大肆炫耀。1现在他又夸口称X.com IPO的价值会比网上杂货零售商Webvan(其首个交易日市值达79亿美元)还高,说他的第一个金融服务超市“将成为超级Webvan”。

  11. 虽然X.com和康菲尼迪准备将我们的计划推向全球,但是eBay在我们的公关之路上设置了一个障碍。3月1日,eBay宣布推出自己的支付服务Billpoint。

  12. “但是eBay还有另一条规则,禁止卖家修改已收到竞价的陈列。”我说,“如果他们已经拥有了我们的标识,那么卖家就不可能将标识撤下来。”我顿了顿,里德·霍夫曼点点头,“也就是说几百个甚至几千个PayPal用户无法阻止eBay关闭其陈列,这些用户们已经知道了自己将面临的后果,因为他们都使用了PayPal的标识。这简直就是个噩梦!许多用户也许再也不会使用PayPal了。” 我意识到了问题的严峻,如果事态继续恶化,那么eBay将动手关闭使用我们标识的拍卖陈列,轻则许多客户会受惊,从而撤销拍卖中的PayPal标识;重则几千名用户将关闭自动链接或彻底停止在eBay上使用PayPal。

  13. 但是随着PayPal网络的壮大,公司烧钱的速度也很惊人。由于用户使用PayPal交易无须缴费,资金回笼及X.com金融服务带来的收入都很有限,所以每次用户赚取奖金或是用信用卡支付,我们的现金储备就消耗一点。在整个第一季度中,新合并的公司的收入只有120万美元,但是我们的运营花费高达2 350万美元——这种收支失衡使我们手头上的现金只剩几百万美元。

  14. 事后想来,与“群空间”及付费搜索的公司合作能否带来利益真是不好说。这三家公司都没有持久的业务模式,可能一年之内就销声匿迹。6比尔·哈里斯及其他高管们召开了马拉松式的会议,讨论花销不菲的客户获取问题,而这些精力本可以用来解决因为快速增长而带来的扩容问题。如果不解决PayPal的客服问题、网站性能问题以及改变烧钱的业务模式以应对日益增加的用户,那么最终我们的病毒式增长就会被迫停止,我们的资金也会被榨光。反之,如果我们过于注重基础架构而放松了增长,那么Billpoint或其他竞争对手就会超过我们,赶在我们之前实现“足够大”的用户群。如此看来,增长和扩容问题类似于众所周知的鸡和蛋的问题——我们需要设法提高PayPal的稳定性,同时又不能中止狂热的病毒式增长。

  15. 用户数量激增引发了X.com的扩容问题,但同时也确保了合并后的X.com在竞争中立于不败之地,这真是令人哭笑皆非。PayPal的病毒式增长有自己的特点,在公司无力采取有效的管理或营销措施以应对Billpoint直接攻击的时候,PayPal的病毒式增长抵抗住了Billpoint。虽然比尔·哈里斯没能在合并后的巨浪中生存下来,但PayPal确保其母公司X.com幸存了下来。

  17. 我的营销直觉告诉我应该好好想想这一提议。我感觉自己虽然日益信奉彼得·蒂尔的“网络效应”一说,但是这一消费限额却蕴藏着可能会影响公司发展的因素,这让我很担忧。我觉得客户并不会喜欢这一措施,尤其是eBay的卖家,他们担心许多买家不会使用信用卡给他们付款。为了抑制赤字,我们需要让这些卖家升级使用付费账户。虽然我们的金融超市仍未完成,但至少在我们改进业务模式时,PayPal的注册用户量仍然保持良好的增长势头,在eBay上所占的陈列份额也继续上升,而这一新提议可能会威胁公司的增长,并且对业务模式也没有什么好处。如果这样做使得卖家选择提供无信用卡支付限额的Billpoint的话,那么就算我们的支付成本降低了,我们也高兴不起来。

  18. 一大早两人召开了一个短暂的会议,重新部署了一下。戴维·萨克斯和埃隆·马斯克派“PayPal保罗”到留言板上去做所谓的“损害控制”工作,力图减少问题带来的影响。“PayPal保罗”发布了一个“声明”,称终生1 000美元的信用卡支付限额是文稿错误,应该是每6个月2 000美元的限额。他还明确声明管理层的一个承诺:X.com永远不会迫使卖家升级为付费账户。这一承诺后来被证明意义重大。

  19. eBay收购Half.com一事引发了X.com的骚动。此举不仅再一次显示了eBay的实力,表明它可以应对任何一个危及其主导地位的公司,而且还标志着eBay首次控制了一个交易平台,可以限定卖家的支付选择。Half.com从买家那里直接收取信用卡付款,并且告诉卖家他们之后会收到Half的支票。卖家和买家的这种非中介化意味着这里面没PayPal什么事了。如果eBay想做的话,它就会将Billpoint变成Half.com的指定支付方式,迫使所有Half.com的卖家和买家开通Billpoint账户,这样PayPal连竞争的机会都没有了。

  20. 随着生产者中新成员的加入,我们继续改进PayPal。7月份发布的最重要的功能就是为电子商务网站设计一个点击即可结账的按钮。在我们的网站上,持有企业账户的卖家可以创建自己独特的HTML支付按钮,然后将按钮粘贴到自己的网站上,买家只需点击一下支付按钮,就可以看到支付表格,在页面上输入PayPal密码即可确认交易,这样就不用登录后再寻找付款表格。网站支付及大规模支付工具为付费企业账户增加了巨大的价值,这一改进使用户的升级率开始慢慢上升,能带来收入的支付所占的比例达到两位数。

  21. 对犯罪团伙和高级骗子来说,PayPal就是个大金矿,他们用偷来的信用卡进行非法交易。不像在线零售商那样销售实体商品以换取信用卡支付,PayPal将这些交易转换成现金。精通网络的骗子们在只读光盘上写满窃取来的数据以及用自动脚本来创建PayPal账户,这样就可以轻而易举地自动创建几百个假账户。这些虚假账户使用偷来的信用卡通过一两个其他被骗来的账户付款,之后骗子们使用ACH将余额转出。这些行骗者可不是从亚马逊骗取了1 000本《哈利波特》,而是从PayPal骗走了数万美元。

  22. 埃隆·马斯克随后给公司所有人发了一封感谢信,他的说辞跟5个月前彼得·蒂尔的“卸任”邮件一样,解释说创业才是他的所长,但现在是寻找另一位首席执行官以将公司提升到新高度的时候了。他感谢每一个人的辛勤工作,并且承诺以后大家会在办公室附近经常见到他。我怀疑这封邮件不是埃隆·马斯克本人写的,他最终没有拼死力争,而是安静地退出了战争。当然他接受和平更迭是因为背后强烈的金钱动机,他持有公司13%的股份6。但是失败之后他表现出的泰然自若及愿意继续担任董事会董事,显示出他的谦逊,而这种谦逊是我之前从未察觉的。虽然我不同意他的经营战略,但是他的优雅及愿意继续为公司效劳的态度仍然令我敬重。

  23. 既然现在大家知道了工作重点是什么,关于公司大策略的争论也就结束了。PayPal,Inc.是一个支付公司而不是一个金融超市。虽然一直有计划将X.com最初的数据库与PayPal的数据库结合,但从未真正实行,现在我们修改了X.com的数据库以防止创建新账户。

  24. 雷夫·内德勒曼的这一比喻有些耸人听闻,但是我确实承认我们公司逃不过媒体的解剖。实际上,这是我们自找的!前三个季度我们的运营成本达到9 200万美元,而收入只有600万美元。CNET、《红鲱鱼》及其他媒体完全有理由对于我们这样一家赤字率极高的公司进行大肆报道,特别是有400万名用户使用我们的服务。但是就在我们正要齐心应对之时,媒体的语气突然转变。这篇批评性的报道,以及C2it跌跌撞撞的面世成了媒体关注的新焦点,让我们认识到财经类媒体有从众心理,现在媒体的关注点变了,不再对PayPal感兴趣。对于我们即将到来的艰苦奋斗,媒体并不会报以同情。

  25. 交易收入增加再加上筹资成本和诈骗损失下降,这使得支付交易的利润从第三季度的–3.28%提高到第四季度的–0.92%。虽然不是那么乐观,但是我们的收入上升、成本降低,这表明我们的利润将很快由负变正。 公司在经历了自杀式的2.0版本及X.com品牌更名事件之后,我们抵挡住了eBay的攻击并且成功地转换了业务模式。我们已经证明客户愿意付费,并且我们的系统仍然简单易用,还可以提供充足的保护让诈骗损失在可接受的范围内。资金消耗率正在下降——PayPal终于有了一个可持续的业务模式。

  27. “这不是价格战,因为我们能这么做而Billpoint做不了。”他反驳说,“Billpoint的账户结构跟我们的不一样,他们的系统无法使客户在账户里存钱,所有的支付款会立刻转到用户的银行账户里,也就是说Billpoint绝不可能支持借记卡交易。没有借记卡交易的话,Billpoint就没有足够的利润来支持任何形式的返现活动。”

  28. PayPal日支付额上升了18%,超过了700万美元,账户总数达到720万。虽然公司仍是亏损经营,但之前的赤字为2 540万美元,而2001年第一季度赤字下降了一半,为1 210万美元。我们的财务状况扭转,PayPal乘风破浪,继续保持病毒式增长。 赤字下降是因为支付开始带来了大量利润,2000年第四季度每笔1美元交易损失0.92%(信用卡的手续费),但是2001年第一季度,由于公司支付方式的改革,支付额为公司带来的账面利润相应地提高了0.20%。公司继续将卖家转为付费账户,公司的收入继续上升。支付额给公司带来的收入由2000年第四季度的1.37%增加到2001年第一季度的2.05%,总交易收入达到1 320万美元,这比2000年全年的都多。成本下降也增加了公司的利润,第一季度交易的手续费率从–1.67%降到 –1.36%,因为越来越多的用户使用银行账户而不是信用卡支付。我们的诈骗损失也减少了13个基点,达到了 –0.48%。 对于交易利润这一巨大逆转,彼得·蒂尔并不感到吃惊。他担任代理首席执行官几个星期之后,我听到他把我们新经济下的支付体系比喻成一个抽象的旧经济机器。他认为PayPal的许多政策就像机器上的杠杆、仪表盘和滑轮一样——譬如向卖家收费、对未经过实名认证的买家设定消费限制,以及我们幕后的反诈骗算法等——关键是要仔细地将这些政策调节一致,这样公司才能以稳定的速度向前行驶,而他除了修修补补之外别无他法。与PayPal类似的企业记载中没有先例,他找不到借鉴,所以只能让高管团队多次调整各个政策,弄明白哪些措施会给业务带来最大的好处。

  29. 像伊戈尔这种骗子一般都是使用预存账户把偷来的钱打给数量不确定的中间人账户,然后再把钱转到银行里,这就是他们的洗钱方式。虚假账户的支付额、使用频率及存储信息都有一个共同点。一定数量的账户之间有一种系统的关联性,但是这些账户看上去与正常的eBay用户和网站商家的买卖模式不一样。用马克斯·列夫琴告诉《华尔街日报》的话来说:“诈骗者的模式(跟合法的用户)不一样。”

  30. CertCo的控告并不是PayPal受到的第一次知识产权威胁,之前一个月一家名为Tumbleweed Communications的公司说我们侵犯了他们两项专利,19但是CertCo提出诉讼的时机也太可疑了。在这一诉讼之前,我和营销团队、产品团队的所有成员连CertCo的名字都没有听过,我们当然也没有将其视为竞争对手,而就在我们IPO前几小时,CertCo杀了出来——这很难让人相信只是巧合。后来几名分析师公开阐明了我们的怀疑,CertCo在那时提出诉讼是为了赢取筹码,扰乱我们的IPO过程并且希望得到一大笔和解费。

  31. 不过,狐疑的媒体没有加入我们。道琼斯通讯社后来打趣说,像PayPal这样一家“烧钱”的公司竟然股价大涨,原因只有一个——PayPal肯定是要求喜欢PayPal的小投资者购买了股票。28 《洛杉矶时报》发出警告,说PayPal“前景愁云惨淡”,并且援引了一位分析师的话,这位分析师说法律和管理问题是“PayPal公司在今后很长时间内将面对的难题”。29而《纽约时报》更不甘示弱,一位分析师将我们称为时代错误;30《国家邮报》的一名记者写了很长一篇文章,报道我们的成功,但是他的编辑强行把题目改成“不要指望PayPal”。31 不过我们并不在意媒体的酸葡萄心理,首次公开募股就给公司带来了数千万美元的身价,员工们的士气高涨。公司差一点儿就无法上市,但是上市后却取得了巨大成就。而那时,公司上市要面临多少风险,我们几乎毫不知情,直到一周后我们才看清楚。

  32. 彼得·蒂尔和戴维·萨克斯明白这一点,并且力劝保罗·马丁改变主意。虽然留住有价值的员工是他们的责任,但是我感觉他们内心也不想失去他。保罗·马丁是第一个离开PayPal的《斯坦福评论》校友,而彼得·蒂尔很看重这一点,特别是《斯坦福评论》的十位校友都为确定公司方向做出了突出贡献;而戴维·萨克斯在产品团队创建之后就与保罗·马丁建立了深厚的友谊,当他们并肩反抗埃隆·马斯克时,两人的感情就再也没变过。彼得和戴维真诚地劝说保罗留下,当保罗·马丁婉拒了他们的请求之后,他们就更加失望了。 保罗·马丁去意已决,两周后他向阿巴拉契亚山进发,而我们所有人都陷入迷茫之中。

  33. 尽管eBay的文化阻碍了eBay与PayPal竞争的能力,但是如果坚持皮埃尔·奥米迪亚的引导,eBay显然会是一个更高效、更具有创业精神的地方。当梅格·惠特曼上任时,她聘用了工商管理硕士和政府的前顾问,所以eBay开始变了。15 eBay早期的书面记载让我相信了这一猜测,我与许多eBay同行的谈话也证实了这一点。无论这是不是对的,皮埃尔·奥米迪亚这一绝妙的在线服务因为其行动快速而获益,像滚雪球般继续加速发展,却没有注意公司管理层在推进公司发展时也使得公司越来越官僚化。 eBay有垄断者特有的优势,也就是说不用再依靠创新来促进增长——eBay对外收购使得公司的触角绵延到世界各地,但是美国国内的业务就处于一种放任自由的状态。因此,当PayPal意外出现时,eBay在奥米迪亚设计的平台上打造自己的支付服务的计划就被打乱了,eBay发现自己难以应对与PayPal的竞争。eBay并没有努力学习PayPal的迅速敏捷,也没有将重点放在功能开发上,这个拍卖巨头只是动不动就利用其市场主导的优势来达到同样的目的。

  34. 总之,在现代美国,许多机构使成功创业比以往任何时候都要困难。而且,大家不要忘了,即使没有它们,本已创业维艰。约瑟夫·熊彼特使用“创造性破坏”来描述经济系统引进创新是有原因的——就像PayPal那样,这是一个充满纷争的过程。在eBay采取行动之前,已经有五六家创业公司模仿PayPal,而这些只是所谓的新经济的代表。许多银行要么直接进入在线支付市场,要么为了打击相关企业而进行游说,制定监管条例,这些事实则表明传统企业是不准备默然消失在灯火阑珊处的。 考虑到所能获得的回报,出现这种激烈竞争是可以理解的,而且对于社会来说,这是一种求之不得的状态,因为这会迫使公司巧妙地做出应对,并对客户的需求做出回应。要创业的企业家必须要做好准备,应对竞争,这是天经地义的。但是还要求企业家必须应付反复无常的监管者、投机取巧者的诉讼、资本市场的不稳定和延迟的执法,这简直就是自讨苦吃。

  《支付战争》读后感(六):处处是战争

  本书记录了PayPal从1998年成立到2003年出售给eBay期间的故事。作者埃里克•杰克逊,Paypal第27位成员,在Paypal期间负责营销推广,客户关系相关工作。

  下面就一些关键词来写自己的评论。

  战争

  全书的主题就是这个。战争的对象包括其他小支付公司,X.com,eBay,银行,法律,媒体,团队文化,高管。甚至还包括与用户的战争,因为他们需要优质用户强制升级为企业用户以获取收入。

  开篇

  跟另一本讲Twitter创业史的书《一只小鸟告诉我的事》类似,开篇都提到了招聘,搬家,贷款,女朋友,未来的不确定性。

  第一次合并

  ayPal与X.com的合并,两家创业公司的合并。高管团队,品牌,公司文化合并都存在一定的难度。令人震惊的是,技术团队因为研发平台的不同(一个是Windows NT,一个是Unix),因此存在很大的合并阻碍。列夫琴担任了新公司的CTO后,X.Com的CTO立即离职,使得双方的技术和文化分歧进一步激化。或许未来合并的公司得注意这一点吧,至少要把技术负责人留住,合并之后再放人 :)

  国内也上演了类似的合并,大众熟知的有以下两次:

  优酷与土豆。合并后王微迅速离开。目前还是以两个品牌主导,互相渗透。近期还推出了一个新的品牌“合一”。

  滴滴与快的。有相同的业务部分,也有不同的业务着重点,比如专车是快的,顺风车是滴滴的。与本书里的故事一样,合并之后,给用户的奖励就大幅减少以降低运营成本。

  一些年以后,这几个都会成为商学院里的案例吧,可能。

  第二次合并

  ayPal上市以后被eBay收购。不同于上一次合并,这一次合并冲击的是Paypal原来的工作方式。习惯于邮件文化的Paypal无法接受eBay幻灯片主导的会议文化,很多高管,主管还是离开。此外也有套现成功的因素在里头吧。eBay也意识到这一点,因此并没有采取措施来减缓人才的流失。

  产品

  毕竟隔着一个太平洋,做为读者的我并不十分了解PayPal本身产品如何完美地服务eBay的拍卖,以及提到的ACH支付渠道是如何一回事(猜测类似于现在的储蓄卡快捷支付,可以省很多手续费)。现在去看PayPal,他向普通用户只是提供转账服务,没有像支付宝那样提供各种金融产品(X.com 的业务哪里去了?),包装各类支付场景(比如AA收款,水电煤缴费)。

  aypal网页版现在还在使用1024像素的分辨率,被收购以后就没有产品经理对网站优化了吗?但是既然PayPal 打赢了北美市场的支付战争,那么可以反推其产品还是有一定优势的。

  寄生

  ayPal早期差不多完全寄生在eBay身上。虽然PayPal在与eBay中的较量中快速应对,控制了事态的发展,避免了一场场潜在的危机,但是他们阻止不了eBay在中途改变游戏规则。这也是彼得·蒂尔寻求将PayPal出售给eBay的一个原因。

  国内类似的模式也有一些。比如早期(可能是2011年),现蘑菇街的陈琪就在淘宝的淘宝客基础上做出了一个卷豆网工具。如今www.juandou.com已经直接跳转到蘑菇街了。当然蘑菇街早期也依赖于淘宝。另外一个例子便是微信上的第三方开发者,他们不知道微信哪天改变游戏规则,因此除了做好产品本身以外,有一些人就会选择“两条腿”走路,直接在微博上也提供一套类似的服务。

  内部开放

  彼得·蒂尔鼓励要最广泛地传播数据,这样员工就会理解公司的业务情况,而且可以掌握必需的数据以讨论高级战略。

  留意到这一点是因为书里有一段介绍他们建立报告时遇到的难题。随着数据量越来越大,直接在生产数据库里做查询影响了日常业务的使用体验。因此他们不得不备份一个用于报表的数据库。现在来看,应该每家公司都有这个意识。

  另外一点旁人可以思考的是公司业务数据该如何向员工开放?

  与用户做朋友

  没记错的话,这个观点应该是雷军做小米的时候抛出来的(也可能是雷军的嗓门比较大),但是其实很多公司很早就开始这么做了。PayPal的营销推广团队一直驻扎在eBay卖家经常去的社区,时刻与他们互动。甚至PayPal上市时候,还向优质客户发放内部股的认购资格。对比看小米也算厚道,很多次营销视频中都把MIUI早期用户放在致谢中。有一天雷军向他们赠送小米股票也是有可能的事情。

  呼叫中心

  技术公司主要经营在线产品,鲜有基础架构来应对激增的客服需求。

  一旦用户量上来,达到一个量级,就得建立一个呼叫中心。PayPal没有选择在土地成本,劳动力成本高企的硅谷建立这个中心。对比看国内,阿里选择在成都建立客服中心也是出于这样的目的吧。

  人脉

  全书提到里德·霍夫曼的时候,基本上都是说他在跟eBay法务部在沟通。PayPal没被eBay给整死,也多亏了这一对。因此后来里德·霍夫曼离开PayPal创立了LinkedIn这一以职场人脉为核心的社交平台也就不让人惊奇了。

  埃隆·马斯克

  在看这本书之前,觉得埃隆·马斯克可能是个方方面面都很厉害的人。不过书里并没有过多赞美他,还呈现了他作为CEO带团队时公司的混乱。

  黑科技小故事

  - 保存eBay卖家的账号密码,使得PayPal可以在eBay页面上做一些手脚。因为他们觉得卖家们既然放心把钱交给PayPal,那么肯定也放心把账号密码给他们。

  - 在eBay Live(用户大会)上,PayPal向参会人员发放PayPal的文化衫。咳咳。

  - 敌人的敌人就是朋友。PayPal非常希望Yahoo能把拍卖业务做起来,这样就可以牵制eBay本身对支付这块业务的关注度。

  - PayPal主动曝光eBay的客服电话,让他们接到更多用户的投诉与抱怨。因为他们觉得客户打爆eBay的总机,也会让这个拍卖巨头的员工明白客户的不满。

  - 911发生以后,PayPal与红十字会合作上线捐款通道。此时此刻,eBay上线了慈善拍卖活动,令人震惊的是eBay居然要求卖家捐助物品的同时也承担物流的费用。

  - PayPal早期被黑客黑走560万美元...

  题外话

  很多地方提到支付宝抄袭PayPal,虽然不能否认这一点,毕竟这两者提供的都是基于邮件地址的转账服务。不过支付宝本身提供的担保功能应该说是在中国信用环境之下的创新。

  书是2004年写的,在2013年前后获得各种奖项,不知道个中原因。不过越来越想建立一个产品产品新闻室(博物馆),记录这些产品功能的变化,以便后来者复盘。

  《支付战争》读后感(七):或许每个想创业的人都应该先看下这本书

  全书从一位员工的角度讲述了Paypal从开始创业到上市再到最终以15亿卖给Ebay的故事,从书名《支付战争》就可以看出来Paypal创业过程之艰辛不亚于一场战争,包括创业之初就面临着各种竞争对手的出现,大的融资环境的变化及法律风险,中期同X.com合并后出现的内部问题及政治斗争,就算快要上市前还遇到了各种法律纠纷,回顾来看过程中任何一个环节没有处理好,都不会有今天的Paypal,虽然最后Paypal还是卖给了Ebay而没有向着“统治世界”的目标继续前进,但或许这会是最好的选择,现实和理想间总是存在一定的差距。

  aypal的创业过程遇到了各种不确定性,你可以说Paypal最后能成功是出于一种偶然,毕竟大势所趋,最后就算Paypal没有成功,也会有另一个公司活下来的。但是从后来Paypal团队出来继续创业成功的人来看,我绝不愿意相信这个只是一个偶然的案例。那么问题就来了,是什么因素决定了最后是Paypal活下来了呢?首先不得不承认彼得.蒂尔的才能和远见,看完这本书后我自己完全变成了彼得.蒂尔粉,不过除去创始人个人的素质,有一点让我印象深刻的是书中一开始讲述了作者进入公司第一天认识其他同事的情景,其中有一段讲述其同事戴夫.华莱士的情况是这么说的 “...他在20世纪90年代初期毕业,然后从事了新闻业 ...我心里想,彼得.蒂尔把他挖来也许是让他撰写康菲尼迪的网站内容,或是处理其他媒体的询问事宜。可令我惊讶的是,他是公司客户服务部门的经理...”,事实上,作者本人之前的工作角色是会计咨询师,进入公司后承担的却是市场销售方面的事情,初看起来这样的安排显得比较随意,甚至是很不明智,但这样的做法或许对Paypal的初始创业团队进行了过滤,保守的不敢接受新事物、新挑战的人走了,愿意接受变化和革自己命的人留下来了,事实上后来创业的过程中出现了各种过去没有出现过的问题,如果团队中的每个人都只愿意做自己职责范围内的事情,那么Paypal根本没法熬过第一年。

  看过不少有关创业的书,这本是我看的第一本让人能够近距离了解一个公司创业历程的书,书中对于具体的问题及解决方案大多一笔带过,所以如果想通过这本书学习创业技巧,那干货估计不多(不如看书中男主角彼得.蒂尔写的另一本《从0到1》更直接有效)。这本书能让人感觉到创业过程中的艰辛与喜悦,不是每个人都适合创业,但每个想创业的人或许都应该看下这本书,这样你或许能知道自己是否真的想创业,是否真的适合创业。

  《支付战争》读后感(八):内容很有价值,而且写得很好看

  两个下午看完了《支付战争》,比亚马逊上的平均阅读时长要长,看来我阅读速度确实挺慢的。

  内容很有价值而且写得也很好看的一本书,时间从作者进入paypal到paypal被eBay收购之间,正好是paypal创业发展最快最精彩的几年。 我觉得我一个在成年的公司上班,已经接受并日渐适应“大”公司死板的日常工作制度和缓慢冗长的业务开发流程的人看这样一本关于创业的书好像是一件很奇怪的事情,尤其是想到书中关于创业过程的一切—激情、钱、生死竞争还有略写的爱情等等—我一样都没有时,仿佛更加古怪了。此处呵呵。

  可能因为职业原因,关于当时的技术开发工作虽然只是分散地简单顺带地提了几次,但足够引起我特别的感触。paypal的工程师团队当时似乎很小,我无法确定是因为公司本身招募的就是最有才华的工程师还是因为创业阶段的管理方式释放了工程师的潜力,很可能两者兼而有之,paypal的业务开发实现的速度惊人羡慕。我始终觉得硅谷的工程师跟中国的工程师工作性质不一样:硅谷的工程师在从事智力密集型工作,而中国的是体力密集型。这样说可能不太公平,毕竟我们所知的都是硅谷牛逼公司的情况,不一定具有普遍性。但是想想最近几个月的事情,paypal两三个工程师开发新功能的时间,国内可能连一个需求方案都定不了。如同书中最后描写的已经僵化笨重的eBay一样,无意义无效率无尽头的会议和无数的文件ppt。这种“成熟”对软件开发就是个灾难,对开发软件的人也是个灾难。宝贵的时间就在拖拉中虚耗,好像企业度过了危机四伏的创业期之后时间就不再值钱一样,而工程师也在反复的拖延中变得麻木、迟钝,觉察不到被浪费的其实是自己宝贵的青春,觉察不到自己生命的价值正在被十倍百倍地稀释掉。越是投入到这样的工作中,越像是对自己生命的背叛。

  嗯,扯远了。最后吐槽下中文版的封面,拿我钢铁侠Elon Musk搞跟实际内容无关的噱头,太low。

  《支付战争》读后感(九):关于创业的好书

  这本书从作者的视角出发,按时间顺序,描述了Paypal从最初的创立到最终被eBay收购的历程,深切的感受到创业公司的不易,在创业过程中要碰到的内忧外患,包括公司内部的权利斗争,外部的商业竞争,贪婪的黑客,难伺候的用户,监管部门的乱作为,媒体的刁难...按作者的话讲就是全世界都在和Paypal作对。“创造性破坏”是何等艰难,传统企业在衰弱的同时不肯乖乖就范,不断的给菜鸟新企业出难题。初创企业面对的种种问题Paypal都遇到了,我认为对于有意向创业的同学是一本好书,就好像是作者在你面前为你讲述一个精彩的故事。唯一不足的是,限于作者的打工身份,很多的决策仅存在于核心的管理人员,个中原因无法做出详细的解释,毕竟作者从某种角度说也是个观客。很遗憾Paypal似乎没能完成最初的愿景,以妥协的方式卖掉了自己,但庆幸的是因为Paypal黑帮的出走,多了一些优秀的企业。最给我感受的几句话“统治世界”“全世界都在和你作对”“一旦你成为创业者,就没有回头路可走”。致敬企业家们!

  《支付战争》读后感(十):创业维艰

  一本从公司高管兼创业元老所写的书,简单介绍了PayPal 发展的历史,对paypal商业模式不了解情况下读起来会有些累;也许跟作者的职位有关,整本书太过注重细节,对创始人的构想、行业格局、以及整体商业模式介绍的很少。

  1 比得迪尔是paypal真正的核心,每一次paypal发展的重要转型阶段,都作出了正确的决定,这对于一个初创公司是最难能可贵的:包括互联网泡沫破灭钱的快速融资,与X.com 的合并,及时IPO,本身做投资出身在再做事业,眼观独到。

  2 实际上musk 在paypal并不成功,没有很好推进paypal和X.com的融合,在品牌商固执己见,基本是被高管逼宫下台。当然其心胸还是很开阔,自己坦荡接受董事会安排,没有上演常见的反目成仇的剧本(mask自己持有15%股份,自己主要利益还在paypal里面)。

  3 在一个刚刚起步的细分市场,创业型小公司与官僚气息严重的大公司竞争,有着难以具备的优势,paypal的产品从技术上没有难点,ebay完全可以复制,但是正是由于支付部门在ebay体内低位太低,且ebay内部出现了官僚属性:各种ppt 各种会议,使得其产品做出来就是用户体验差,ebay归根结底还是输在了机制。当年搜索领域google战胜微软,也是类似的道理。

  4 美国的法制真是健全,ebay几次想强行推荐自己的产品搞死paypal都没有成功,一方面是自己产品确实差距大,同时也是反垄断等法律让paypal找到回旋余地。

  5 原来验证码这个东东是paypal先搞出来的,最后介绍当年paypal的创业团队都是大牛,从paypal分开后独自创业都有不俗的成绩。

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