死于技术经典读后感10篇
《死于技术》是一本由[日]立石泰则 著著作，中信出版社出版的2014-2-14图书，本书定价：39.00，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《死于技术》读后感(一)：一些书摘
死于技术-索尼衰亡启示录
2014年10月25日 星期六
2011
(日)立时泰则
ISBN:978-7-5086-3566-8
书摘
009
改变日本产品"便宜货,质量差"的形象,通过索尼高质量的产品提升日本的存在干,在纽约市中心挂起日章旗,这些都是盛田昭夫的"梦".同时,这也无疑是为早日事项复兴而顽强拼搏的日本人,特别是在海外工作的日本人都想实现的共同"愿望".
029
在特丽珑踩点上市销售的11年后的1979年,索尼推出了Walkman.但是在当时,即使是在索尼公司内部,人们对此商品也是评价不宜,众说纷纭.盛田昭夫在董事会上宣布将要将 Walkman商业化时,几乎遭到了所有董事的强烈反对.他们认为,"这款商品很难卖动"...
在 Walkman 负责宣传的和野透回忆,盛田昭夫主动对他说:
合野君,你知道吗,所谓的市场创建,指的就是市场培育.
quot;把新的索尼产品推向市场时,必须要先启蒙一下消费者,包括这个产品的用途,优点等----这就是所谓的市场培育."
032
我们把 Walkman 免费送给演艺圈那些备受瞩目的人物,以及其他形形色色的人.他们用着用着,Walkman 就跟着他们上杂志了.类似"著名的 xxx 所使用的 Walkman"的信息一经发出,宣传效果就变得极为明显.
《死于技术》读后感(二)：SONY启示录
大多原因是CEO们的无能。
即使苹果被SONY收购，SONY也不会打造出IOS生态圈。
而后换成美国CEO，
ONY灭亡只是时间问题。
26p 对于厂家来讲，技术研发与产品研发犹如车子的两个轮子，平衡这两项业务至关重要。太偏重技术，而忽视市场对产品的需求，就可能研发出只令工程师自我满足的产品，还可能错过将该产品推向市场的有利时机；一味研发“销量大”的产品，不管质量，只顾价格竞争，走廉价销售路线，就会损害好不容易树立起来的品牌形象。
27p 品牌属于消耗品，与信息和品质息息相关。商品使用范围越广，品牌影响力就越低。失去了有品质担保、能传递信息的产品，索尼的品牌影响力自然会下滑。
44p 我们看到的，不是“索尼神话”的破灭，而是自毁“索尼神话”。
53p 索尼从一开始就是一家极富研发志向和技术志向的企业。后来提出日本第一、世界第一的先锋精神、豚鼠精神。然而，随着规模的扩大，特别是加入娱乐和金融业务以后，索尼精神已经无法支撑起整个企业文化了。以至于变成一个完全以内容和网络业务为核心的娱乐型企业了。
91p 作为信号接收机的电视机的发展与“高画质”和“大画面”这两项技术的发展同步的。支持开放式技术，也要认可并坚持独有技术的产品开发，更要承认产品本身的价值。
134p 正如“存在决定意识”这句话所言，在虚拟的世界里，人的意思不会马上改变。与高层对于改革的热情相反，现实中在一线工作的人们却非常清醒。
175p 对技术的判断，取决于是把它当作商业项目，还是投资项目来考虑。
184p 盲目地追求“融合”使两边都发生了混乱，导致了相互之间的牵制。比如让软件硬件融合，却导致了巨量个人信息的泄漏。
185p 在不肯承认技术与产品价值的上司手下工作，越优秀的工程师，自尊心越容易受到伤害，上进心很快地消退。这些优秀而必然有独特见解的人在高层眼里最不入眼，也很少得到公司的挽留。
222p 对技术趋势的误读，以及商品策划能力的劣化，导致业务的综合衰退。
《死于技术》读后感(四)：索尼的今天，苹果的明天？
四五十年前的索尼和今天的苹果很像，60年代的特丽珑彩电和70年代的Walkwan就好像今日的iPhone和iPod，打开了整整一个时代。 盛田昭夫说：“所谓市场的创建，指的就是市场的培育。”让人们体验从未有过的崭新生活方式，从0到1的市场观，如同乔布斯在说：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。” 那时候的人们，不会想到索尼会成为如今的模样，就如同我们无法预见苹果的明天那样。 这个世界会变的。要想让企业品牌长青于市场，要想继任决策者永远保持清醒的头脑，几乎是不可能的事情。
成立之初以技术取胜的索尼，最终敌不过四面八方的浪潮，开始放弃“索尼风格”，放弃硬件高端技术创新，做一个“跟随者”而不是领头人，注重产品造型而不是内核，陷入价格战，穷途末路。 谁都想基业长青，可是太难了。 消费电子领域向互联网转型，智能手机的异军突起，假设索尼有足够的洞见，政策环境也在制约着企业的步伐——当时的日本的电信运营商强势，在决定手机的规格后，需要厂家照他们的规格研发生产，再卖给他们。也就是说厂家只不过是产品制造承包人而已。即使公司决定收购一家运营商，电话业务的运营需要获得邮政省的许可，而其他行业的企业想进入这个行业几乎没有被批准的可能。 1995年出井伸之任总裁时，索尼在全球收购影业公司后的有息负债（主要是贷款）为19141亿日元，几乎占年销售额的一半。所以出井眼里的当务之急就是改善公司的财务结构，在还款和投资之间找平衡，研发自然受到了影响。 还有企业内部道不尽的纷争内斗...当索尼到了美国人斯金格手上后，恐怕最后以顶尖技术为荣的匠人精神都不在了。 索尼不会死，但已经不再卓越，他的今天，恐怕就是苹果的明天。幸好的是，明天还会有新的索尼和苹果出现。
《死于技术》读后感(五)：索尼不死 只是渐渐凋零
作者用一个题不对文的“死于技术”四字作为此书的书名，似乎强烈表达了对近年多次错过产业发展机会的索尼领导人的蔑视——主将无能，累死三军。
索尼是巨无霸企业，什么都不缺，作为起家的资本，当然也不会缺技术；索尼问题的本源，可能只是日本传统企业管理文化被解构后，缺乏有效的管理模式，其子公司、事业部之间的利益冲突和缺乏强势领导，就是传统管理文化被解构的反映。
如同正常的新陈代谢、生老病死，大的企业组织机能的退化并衰亡，其实是市场的幸事；只有靠权力垄断的企业才会病入膏肓也能长命百岁。
索尼即便走在衰亡的路上，依然有微单这类创新产品，并开拓出新的分支品类，就凭这一点，索尼的企业精神尚在。