需求经典读后感10篇
《需求》是一本由[美] 亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotz著作，浙江人民出版社出版的平装图书，本书定价：64.9，页数：380，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
需求，来自于麻烦，需求创造者把所有的精力和时间都投入到对人的了解上
一、如何找出麻烦：
1.绘制麻烦地图：每个没必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点
用户的hate
用户的need
找到激发力
二.case:
·欧洲之星，多样化票价系统：人们愿意购买与她们本人期望更接近的旅行体验
退休旅客
·zipcar,密度：从住处到zip停车点的步行时间是激发力，从而选择固定小区作为实验
·奈飞，速度：通过不同城市的客户渗透率对比，发现速度是激发力
·交响乐团，停车位：通过对用户的分类，确定目标是将“尝试性用户”转变成核心用户，通过要素分析，发现“停车位”是排名第一的影响因素。其次是指挥简短的评论，可方便的退款换票
·利乐，了解背景，抓住新机会：发现欧美冰箱拥用率和购物习惯的差异，导致其对利乐包装使用的不同，制定迂回战术，对消费者进行了3种层次的划分，针对性定制策略
《需求》读后感(二)：无处不在的需求
最近几年，“需求”这个词非常热门，特别是互联网圈内，无论行业大佬还是业内人士都在发表自己的看法，在知名社会化问答网站知乎上，需求话题下就有110个问题。
需求的确也是一个很值得我们去思考的问题，当我们谈到需求，首先无法逃开的便是马斯洛的需求层次理论，从人类的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求一直到自我实现需求，这些需求逐层叠加上升，逐步形成了一座需求金字塔。而在一定程度上，我们所使用的产品或服务也刚好能满足我们在这五个层次上一个或多个需求。
个人思考的是我们需要什么样的产品，它是否能解决我的需求，而企业思考的则是如何满足用户的需求，这时，很多的讨论便会在发现需求、满足需求、创造需求等角度上展开。
到底伟大的企业是发现需求，还是在创造需求，亚德里安·斯莱沃斯基和卡尔·韦伯的著作《需求》，为我思考这个问题，提供了非常重要的参考，告诉我们顾客是如何创造出来的。在《需求》一书中，作者通过12个优秀的公司及他们的领导者的故事，揭示了创造需求的6大关键法则：
★麻烦：解决顾客还没开口告诉你的麻烦；
★背景因素：构建完整的背景因素，看似无关的因素左右产品的成败；
★寻求激发力：让”潜在“需求变为”真正“需求；
★去平均化：一次增加一类顾客。
而在本书开头的部分，作者就讲道：”真正的需求与这些手段并无关。需求创造者把所有的时和精力都投入到对’人‘的了解上。“ 最近的Kindle入华炒得沸沸扬扬，其实本书中还讲述了Kindle在美国是如何成功地赢得市场，打败了比它早三年上市的索尼电子书阅读器。当时索尼的Librié阅读器在上市初期，只能提供1000本电子书的阅读量，而在今天，单亚马逊中国的Kindle电子书市场在刚开放时就提供了超过2.5万本电子书。作者认为，Kindle是在一部拥有优秀显示技术的电子阅读器，然后配上了完美的背景因素，亚马逊凭借电子墨水屏幕的基础上为消费者提供的多重便利，电子阅读技术顷刻间就触动了需求的命脉，创造出全新的市场。这就是本书讲述的第3个关键法则：背景因素。亚马逊抓住了，而以用户为中心的利乐也抓住了这个要素，从罐子到纸包装，再到”利乐枕“，让你我喝的牛奶包上都有一颗利乐的芯。
伟大的企业各有不同，在这6大点上，各有侧重，但是这些精彩的需求创造者，都能让他们的用户们欲罢不能，想想看你经常使用的互联网产品，让我们无法离开都是什么原因，相信总能在这6个关键上找到答案。
无论是过去现在未来，我们的需求一直都在被创造，我们是否需要谷歌眼镜？个人是否需要3D打印机？也许未来多少年之后，我们会发现，我们已经离不开这些科技产品了。关于未来的需求，作者认为依然是在科技的手里，科技正是创造需求的基石，事实上，我们回顾过去，科学研究和实验室中的创造，才是真正改变我们生活的源动力。我想，从最基础的科技的创新，到再进一步的发明，再到我们应用的各种工具，才会到达万千百姓家中。我们在手机上，可以清楚的看到这一脉络，从通信最早的有线到无线，再从功能机到智能机，再到现在的两大生态系统和之上的千万APP。
你会是一位伟大的需求创造者吗？虽然这些人各不相同，但是作者认为他们有一个十分重要的共同点：”当他们思考明天的需求在哪里时，他们不会寄托于政府、世界500强或者宏观经济力量，他们只会望向镜中的自己······“
《需求》读后感(三)：何以理解需求？
在《需求》这本书最的译者后记里有这么个解释——书名“需求”原文为Demand，而国内一般理解的“需求”则是Requirement。根据词面意思，Demand是人的需要和渴望，而Requirement是提出的要求和索求。根据书中内容来看，所谈的需求应当是对人的了解、满足那些未被满足的渴望，而不仅仅只满足于解决已提出的问题。需求有前瞻性，只有面向未来才能领先一步，所以理解需求必须放远眼光。正如作者倡导的理念——想群众之所想、急群众之所急，帮他们楸出烦恼根源并提供可行的解决方案。这些理念归根结底就是俩字——懂人。懂人，才懂需求。
和很多谈理念的书籍一样，这本书也引用了大量实际案例来论证发掘需求的重要性和把握需求的方法。耳熟能详的有苹果、亚马逊、Kindle、胶囊咖啡、谷歌、利乐包……这些公司或产品的巨大成功都在于把握了需求的关键，而各自不同的侧重方式则正好解释了书中所罗列的六个关键：富有魔力磁性、能够解决麻烦、符合背景环境、能够撬动购买、不断精进完善、确保个性独特。事实上，成功的把握乃至创造需求，这六个关键像是装着需求的木桶，必须面面俱到，但不同的长板特色使得这些案例更具说服力。
比如富有魔力磁性，书中举了租车服务的Zip car和魏格曼超市，但我们更容易理解的或许是星巴克。魔力是卓越功能与强大情感诉求的乘积，星巴克高质量的咖啡、恰到好处的位置与便捷性配上小资的文化氛围就是品牌魔力的最好体现，一杯在手，味道好、方便，还有面子，多棒！比如能够解决麻烦，苹果IPhone的例子无疑恰到好处，“一键”解决问题着实给用户带来了太多便利，乃至引领了智能机的潮流；比如符合背景环境，亚马逊Kindle超越索尼Librie的案例堪称经典——不就是有更多的电子书能够选择和购买、不用通过USB连接电脑也能在线下载书籍嘛！可就这点便利，让用户真正接纳了电子阅读器。长江后浪推前浪，这本就是发展规律，创造需求要了解用户目前的状态，给用户更多自由，这就是近年一直推崇的“微创新”概念；能够撬动购买，书中举了奈飞电影租赁和Nespresso胶囊咖啡，但我们更熟悉的可能是淘宝和360杀毒——先让大家用了再说，之后是靠收服务费、卖广告还是别的什么方式，关键在于让尝试客户变成稳定客户，套牢了，想跑就得掂量着点儿；不断精进完善，书中举了教育和餐饮的例子，但更让人深有体会的就是目前如日中天的腾讯微信——不断更新、完善功能、拓展用途，包括砍掉那些影响用户体验的东西，这怎么会让用户不喜欢呢？马斯洛的需求层次理论强调需求是层层递进的，所以针对需求而开发的产品也必须不断递进，在关键点上不断完善和改进、从最佳实践中学习、完善与优化。没有一次成型的产品，精益求精才有未来；确保个性独特方面，书中举了交响乐团、广场书店等独特的案例，其实，与我们切身的案例很多，做快餐的麦当劳延伸出麦咖啡算一个，卖服装的美特斯邦威延伸出MECITY也算一个。一种产品和服务只针对于专属客户、一次增加一类客户、消除一般化才能让需求精确化。
除了大量引人入胜帮助思考的案例分析，作者还举出了帮助把握需求的行为方式和相关策略，涉及营销模式、企业管理、运营模式的方方面面。说到底，需求还是对人的理解，不止在于解决已经提出的问题，更要找到那些未被解决的麻烦，而那些麻烦来自于人的感知和感受。于是最后关于未来需求的部分，作者强调了科技的重要性。科技创新和发展是需求的根基，你有解决问题的能力，问题才是你的机会。于是那些著名的实验室被搬了出来，多了些致敬的味道。人性是喜好简单厌恶复杂的，这条路没有尽头，所以能开发的需求也好似无穷无尽。可发现了需求，要有具体有效的解决方案，需求才能被称之为需求——除了在思维层面上的完善，请尊重技术、尊重科学、尊重自然规律、更尊重人性，因为未来的需求就在那里，像等着挖掘开发的矿藏。
就像很多谈理念的书一样，这本《需求》在绕了一圈之后只谈了一些无比简单的道理，“以人为本、尊重科技”，这八个字足以概括发掘需求的要点。但在领略了大量案例，激荡了头脑之后，对这八个字的领悟是不是更进了一步呢？这一步，或许能决定未来。
《需求》读后感(四)：原书五心，减掉的三颗是被翻译和编辑恶心掉了
书是好书。作者本身是管理学者，所以这本书的结构就有如教科书般清晰易懂。同时又因为里面的案例都比较新颖，所以可读性也强。我花了两个小时，粗略地看过一遍以后，决定再看第二遍捋顺结构，总结一下。
但是我开始看第二遍的时候，总有种思维被打断，跟不上作者的节奏的感觉。当我想归纳出刚刚看过的一两页讲了什么时，总感觉有种支离破碎的感觉。一气之下，我去找来原版仔细一看，发现原来是翻译者（编辑肯定是一起的）自作聪明，竟然把原书的结构都给重新调整过了，还加上了很多自以为是的标题。
这本书的原版名称是 ‘Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It’ ，首先就跟所谓的“缔造伟大商业传奇的根本力量”不沾边。不过这是营销上的手法，也就算了。但是，你不能把别人一本9章22节的书就私自拆成「四部分10章 N 多节」啊！
比如说，原书的第一章标题是 Magnetic，磁力、吸引力。中文版就发散成“魔力：创造无法割舍的情感共鸣”，你先尊重原文，别玩那么多花俏的行么？而且每一章都如此。本来每一章的标题就是一个简洁的词，结果一本商业管理类书籍，被妆弄成传销读物一样。而且还词不达意，比如第二章 Hassle Map，就是本章中不断提到的“麻烦地图”。明显一个很关键的主旨词，偏偏被漏掉，改成“麻烦：解决顾客没告诉你的困扰”。
而且，我觉得最不可忍受的是，编辑和翻译者觉得自己理解能力强到把原文的结构都给拆解了。
第一，前文说了，原书根本没有分成本书的四部分。
第二，拿第一章来说，原书章节名称就是就是1. magnetic。然后分成两部分讲了 Zipcar 和 Wegmans 超市的故事。但是中文版却分成了10节！10节？！小节标题都 tm 自己瞎取的。其他部分就不用说了，一样的自以为是。
第三，非常非常莫名其妙地将原文内容提出一段出来，编辑成叫做“需求的力量”，“需求的洞察”这种额外说明似的东西。搞得我看的时候，以为是注释，但是又不像。结果本来是连贯的一部分，活生生大卸八块。阅读原文则顺畅多了，连文章风格都不同。
所以，本书的翻译跟编辑，我谢谢你八辈祖宗了，你理解能力真那么强，就先好好理解原文的意思吧。不要替读者来写读书笔记了。把作者说的话，尽量按本义地翻译成中文，你就已经积德了。你真那么想弄出一本新书，你可以自己写去啊，就别糟蹋别人的了。
《需求》读后感(五)：人的心理需要或许是需求的源泉
说实在的这本书也是一本比较大范畴的书，也是比较畅销的一本书。读这本书的时候也有些共鸣，当然在作者在写书的时候对心理学也有一定的研究。不然不会创作出这样一本书，为什么会这么说呢？研究需求也就是在研究人，人会有需求，那么什么促使他们有需求呢？生理？心理？大脑？这里发觉的需求不是个别人小的需求，而是如何预估客户的需求，对人的需求有前瞻性。书中作者提到的需求主要有以下几个关键点：1.魔力：需要赋予产品创造无法割舍的情感共鸣。 2.麻烦：解决顾客还没开口告诉你的麻烦；3.背景因素：构建完整的背景因素，看似无关的因素左右产品的成败；4.激发力：让”潜在“需求变为”真正“需求；5.45°精进曲线：强大的上升趋势，甩开无耻的模仿者；6.去平衡化：一次增加一类顾客。
“需求”的基本解释：购买商品或劳务的愿望和能力。这本书很贴合现实，也非常容易使人产生共鸣，其实说一千道一万真正对需求的把握还是要从人下手，把握人的心理，真正站在人的角度去思考，才能创造出让人无法抗拒的产品。因此对人心理的研究和洞察也就至关重要。
“需求”的基本解释：购买商品或劳务的愿望和能力。这本书很贴合现实，也非常容易使人产生共鸣，其实说一千道一万真正对需求的把握还是要从人下手，把握人的心理，真正站在人的角度去思考，才能创造出让人无法抗拒的产品。因此对人心理的研究和洞察也就至关重要。
《需求》读后感(六)：《需求》的启发2.0
《需求》的启发2.0
43 从核心来揽，我们是一家ＩＴ兼营销公司，只不过碰巧有很多汽车罢了。
从实质来看，我们也是一家ｉｔ兼营销公司，只不过碰巧有很多课程罢了。
44，将公司一把推过区分“无所谓”与“必须买”的无形界线，
Zipcar跨过这个靠的是推出新的卖点“自由的使用汽车”。那还能帮我们跨越以上两者的界限的还有“焦急”和“恐惧。”折扣券到期才去买东西，这是焦急驱动。收到抢劫，折财保命，这是恐惧。人被情感驱动时会迅速做出有效和预期的决定。所以，苹果的饥饿营销做得真不错。
51 魏格曼没有等到预期的成本下降，就事先采取行动。
魏格曼是一个很有魅力的领导人，而且还是一个走在未来发生前的领导人，他的“操心”能提前关注到市场未来的变化，所以反而总能做出有利于自己商业计划的策划。
53 魏格曼正在掀起一场食品销售行业的改革大潮，推动整个行业所谓的“全品超市”方向发展----也就是代表着新鲜，高质量，环保，健康，独特的全食超市与以价格，规模和方便著称的沃尔玛的完美结合。
魏格曼打的是感情牌，会更好的吸引情感型客户。而沃尔玛打的是理性牌。两者吸引的是不同的客户群体。
54 现在却摇身一变，成为了富有创造性乐趣的休闲娱乐方式，全家人都能开开心心地参与进来。
现在的时代是一个注重体验店时代，所以我预测魏格曼或许会超越沃尔玛。当然两者走向结合是更不错的。
55 而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组织流程，夜以继日辛勤努力的产物。
我们公司可以定义为一个创业型公司吧，所以我有时认为我们自己在一个岗位上固定不变是有隐患的，我们应该一会去学着做策划，一会去做市场调查，一会去做技术等等。
56 我95%的时间都是用来帮助员工。
据说，员工是用来战斗的，经理则是后勤服务，政治工作的。如此看来，他们确实是需要这样的经理。
58 就在于将公司3万名团队成员全部转化成为了懂得充分利用自身才华的需求创造者。
海底捞也是这样挖掘员工优势的，所以才成就了它。
71 更让人感到奇怪甚至惊讶的是，很少有人想到去开发新产品，新服务和新系统，以便令全世界的数字资源可以更轻松更加简洁的送达到每个人手中。
呵呵，我喜欢这句话。
74 每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点。
我深刻同意这句话，所以我想我的工作并非是面向市场，有时还要去致力于消除摩擦点。
78 苹果公司没有在4个行业中分别作战，而是将其加以整合。
我愿意把这个这个叫system效应。
79 设想一下，如果iphone没有App Store
我能设想，我们公司的课程也许就是一个App Store
82 彭博自己也曾做过交易员，因此对交易员面临的种种麻烦十分了解，甚至连基础设施中的实体元素都了如指掌。
这就是体验的价值，也是我们中国人推崇的经验真正体现的价值。经验不应该仅仅是了解。
86 公司买下了《商业周刊》杂志，并在彭博终端机上增加了2000多种新功能。在2010年，用户数量逐渐开始恢复。
我一向不太喜欢做广告，尤其是在知道客户流失原因时。
93 如果我们把人的重要性放在盈利前面，我们就能盈利。
如果我们把人的重要性放在利益前面，我们就有利益。
94 而且这种商业模式只有一个资金来源----联邦医疗保险
这体现的是对制度，对现有资源的一种整合理念。你把该修理的修修，该增加的增增。那么这个企业就是另外一种特色了。
97 “不遵守医嘱是我们的问题，不是病人的问题。”
主动负责的精神价值是难以估量的，主动负责会有更多的利益回馈。不管是出于热心还是多管闲事，我个人都比较提倡主动负责的精神。
《需求》读后感(七)：需求创造者把所有的时间和精力都投入到对‘人’的了解上
我觉得整本书最有价值的就是提供了丰富的案例，包涵各行各业。而最遗憾的一点就是本书在第二部分的结构安排缺乏逻辑。
第一部分：打开需求的黑盒子
第一章：让顾客无可救药地爱上你的产品
本书最提纲挈领莫过于“需求创造者把所有的时间和精力都投入到对‘人’的了解上”
虽然每个需求的故事都是独一无二的，但是却都有同样的起点：一个人、一个问题、一个点子
第二部分：成功创造需求的6大关键因素
因为觉得原文中对这部分的安排不太合理，所以我就妄自尊大的按照自己的理解重新把章节进行排序。在本书中，每个关键点都举了相应的例子，不过纵览下来会发现每个伟大的产品都将会满足这所有的关键点，而不仅仅是满足其所在章节的关键点。
1. 去平均化（第七章 去平均化：一次增加一类顾客）
产品最初需要的是聚焦在核心用户上，而不要去希望满足所有的用户。
书中举例交响乐团聚焦“尝试听众”，解决他们对类似快速寻找停车位、大致了解乐曲背景等来吸引更多的市民尝试并热爱交响乐。
欧洲之星快车也是先通过聚焦于“公务出行”的用户，满足他们对于时间、舒适豪华、无限制换票的需求。
大公司可以通过客户类型的数据分析，对用户进行分类。而对于小商家而言，去平均化则体现在记住来你超市的人们的姓名和样貌，并用人们感到舒适植入的方式对待他们，例如书中提高的鲜池超市、波特广场书店。
2. 解决麻烦（第三者 麻烦：解决顾客还没开口告诉你的困扰）
确定目标用户之后，下一步自然就是深入理解用户在这方面的困扰，并解决。
需求创造者在与用户对话之外，还会需要通过大量的观察来得出自己的结论，尤其会着重注意到人们所说的话与他们的实际行动之间存在的差异。
其实在“去平均化”的例子中已经反映了这点。而在这部分，书中提到的例如彭博通过对分析师提供经过分析过的数据，而德励没有对数据做任何处理，最终德励被贱卖。另如，美国医疗机构CareMore, 通过整合医生、护士、治疗师、健身教练等相关专业的人士共同合作，将患者的信息互通，为患者提供一个整体的治疗方案，整个系统围绕患者本身开展。从而解决了之前繁杂、隔绝、互相推诿的老人医疗保健方式。同样，为了避免年迈体弱的老者减少住院的时间和次数，他们亲自去问病人问诊，并通过无线技术，远程检测病人的血压等。
3. 搞定业务链
（我把 第四章 “背景因素: 看似无关的因素左右产品成败” 和 “第五章 潜发力: 让潜在需求变为真正需求”都归为这一部分）
（1）背景因素：看似无关的因素左右产品成败
由背景因素构成的基础设施与消费需求之间，是共同成长、相互依存的关系。需求之谜的关键，总是有些出其不意，让人第一眼看去似乎摸不着头脑。
书中的例子提到，在电子阅读器上Kindle之所以能够战胜索尼阅读器，根本原因在于亚马逊拥有丰富的在线图书资源，而索尼阅读器在这方面则是资源少得可怜，最终只能起个大早赶个晚集。
另一个例子中，利乐包在美国没有直接挑战用户在奶制品市场对利乐包包装盒心存疑虑的认知，而是通过向让利乐包现在新兴产品类目上站稳脚跟，例如豆浆，因为新的食品种类尚未形成固定的消费行为。
（2）激发力：让潜在需求变为真正需求
人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。这就是为什么当我们听说了一个十分优秀的新产品，而并不一定会购买；就算真的购买，常常也是在几个月甚至几年之后。虽然魔力能吸引到我们的注意力，但却需要一个具体的、能让人采取切实行动的激发力，才能让我们真正把产品买回家。
某些激发力把重点放在了强化魔力产品的具体功能上。例如，提高产品价格、使产品在使用上更为方便、或更加易于订制。另一些激发力旨在引起消费者的情感共鸣：绝妙的广告、推广、促销手段，或是口口相传的营销活动都可以达到这样的效果。
奈飞通过不断地测试、数据分析，发现湾区用户之所以远比其他地区用户活跃的原因就在于奈飞在湾区拥有配送中心，能够为该地区用户提供高效便捷的送达服务，而其他地区则需要将近一周的时间才能拿到影片。因而奈飞通过在不同地区增加配送中心，快速获取各个区域的用户。
espresso咖啡机的团队通过向消费者直销咖啡胶囊，直接和购买咖啡机的用户建立会员制度，解决了一直以来超市不能为用户及时大量提供多种口味咖啡胶囊的困难，从而带动了Nespresso咖啡机的普及。
4. 情感设计（第二章 魔力：创造无法割舍的情感共鸣）
赢家并不是先行者，而是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人。
客户一旦对某产品投入了感情，就会成为其忠实拥护者，并为产品和服务提供新点子与新建议
魔力=卓越功能×情感诉求
Zipcar通过先定位于年轻用户，主打能吸引他们的的：年轻、精通技术、环保、节约的概念，开拓早期市场。魏格曼超市通过提供预加工的食品，解决了没时间或者不太会做饭的用户的需求，此外，他们通过很多吸引人的点子，例如手把手教给人们烹饪技法，让人们对在家做饭这件事产生兴趣，雇用了世界级厨师，当众展示烹饪诀窍和他们的拿手好菜等为用户创造有趣有料的体验。此外，之前提到的Nespresso咖啡机在后期也侧重于通过对产品设计、易用性、格调的改进来情感需求。
5. 45度精进曲线（第六章：45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸）
只有每个人都成为需求的协同创造者，才能实现真正陡峭的提升力
ret三明治正式靠着整个团队对细节的偏执、对客户需求的关注，从而能够持续不断地改进，俘获用户。例如，金杰尔说道：我们有名员工，每天用整整两个小时的时间，专门整理食品的展示。我们希望这些食品在任何时间都以最具吸引力的形象展现出来。从上到下的以顾客为中心的文化，一方面通过每家门店的主管和经理人直接听取顾客声音；另一方面，在内部，则实施对员工以信任和激励为基础的制度，例如，通过的员工民主决策的选举来招募新员工，维持以信任为基础的公司文化。
第三部分 完胜市场，就在最后这两步
第八章 产品发布：不要成为阿喀琉斯之踵
“事前分析检查”能让人们自由的表达心中的忧虑
提高产品发布成功率的思维方式：
具备进行致命缺陷搜查的本能动力要有愿望去寻找可能破坏整体商业设计或产品发布价值的关键弱项；
启动组织内部的竞争；
充分理解“以模仿而实现独特性”的价值发布大师在工作之中会对创新进行“选择性利用”
永远铭记对产品进行情感化处理的重要性；
在信心与畏惧之间保持精妙的平衡；
在现实世界中，成功的发布不会是一天、甚至一个月的工夫在发布大师的头脑中，有着一整个系列的事件，而不是单独一个事件而已；
第九章产品组合：持续创造强劲的新需求
持续创造强劲的新需求最重要的一点，就是着重于最优秀人才的招聘、保留和激励。
如果一家组织也想要获得持续不断的大规模需求创造的成功，就要关注两个简单的问题：
我们点子组合的总体规模和质量如何？
如何才能更好的从我们的组合中选择出最优秀的一个，并为其努力？
第四部分 未来的需求在哪里
第十章 最亮的火花：科学发现与需求的未来
科学发现与需求的未来科技创新正是需求创造的根基
《需求》读后感(八)：每个百分之一的进步，都是靠百分之百的投入获得的
1、减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题。有哪些问题？怎么减少和消除？如果有多个问题，先消除哪一个？如果问题的解决方案是以牺牲其他方便为代价的，如何操作？
2、如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能？客户有那些兴奋点？
3、为每一位员工赋予创造需求的力量。怎么赋予？员工凭什么创造性的为顾客服务？
4、拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议。
5、孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够。
6、对其自身的独特性备加保护。别人学你怎么办？
7、每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机会。
8、一键设计三大维度：外观设计、用户体验、商业系统设计。
《需求》读后感(九)：需求，客户的麻烦地图
找到客户的真正需求，是一个创业公司能够立足并长远发展的根本，这几天看完《需求》这本书，从具体案例角度讲述了十二个公司如何把握客户需求，不断创新的传奇故事。其中几个印象比较深刻：
亚马逊kindle：作为一个目前正在用的kindle用户，我真真感受到了它对这个行业的改变，之前买纸质书较多，主要是觉得书就应该是拿着读，还可以拿只笔在上面勾勾画画，似乎这样才是读书的样子，但是有了电子书，可以让读书更加随时随地，一个kindle装上几十本书都不在话下，还可以记录读书的进度，价格也比纸质书便宜很多，阅读的感觉几乎可以和纸质书媲美，记得前一阵儿看到说，kindle让人们的阅读量有了成倍的增加。但是亚马逊其实不是第一个电子书的发明者，在他之前，sony曾经试图占领这个市场，但是因为种种原因错过了，其中提到一个根本的原因就是日本的出版社不愿意将书转换成电子版，怕失去纸质书这个销售收入的主要来源，但是市场总会向着更有利于人使用的方向发展，亚马逊抓住了机会，也使他成为13年世界上最受关注的公司。
梅特卡夫，因为无法忍受伦敦大街上的劣质午餐，而经营一家三明治食品店Pret，通过不断尝试配出了适合客人的食物，前提是基于对广大顾客的了解，以及对服务的卓越追求，尤其是一个因感觉“拖时”排队而要求退款的客人在寄给梅特卡夫信件时，他不仅仅退了客人要求的款，还把客户未加上的部分款计算在内，最贴心的是还考虑客户邮寄信件花费的时间成本，彻底征服了客人，要知道，这个客人在其他公司是遭受到了闭门羹，甚至还有一个要求他赔款，因为浪费了对方12分钟看信件的时间。
皮克斯公司拍《玩具总动员2》因为第一次拍摄不是很出彩，决定推倒重来，也拍出了一部历史上2比1更出色的电影。这也是对观众的最大满足。
谁能够抓住客户需求，谁才会真正占领市场，能够让客户愿意跟着你走，很多时候，客户的购买总是理性选择，冲动决定，如同书中所言：“我们的行为总是建立在一种假设之上，那就是，客户及他们的行为都是理性的。但事实上，那些柔软而模糊的元素——情感、冲动、欲望、品味、美学，恰恰真正区分开了赢家与那些与成功仅有毫厘之差的竞争对手。”对于需求，不是冷冰冰的一个问题，还包括情感共鸣、激发客户的动力以及发现客户的麻烦地图，“每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点。通过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使摩擦摇身一变，成为用户的愉悦体验。其实，每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会。”。同时也不是所有的客户需求都需要满足，要去平均化，要找到真正属于自己的目标客户和潜在客户，这样才能创造更大的客户价值。以客户的“需求”为中心，让我也想起前两年很火的海底捞，在琳琅满目的火锅行业，海底捞也是通过不断满足客户的“需求”而发展壮大起来的。一个追求卓越的公司，一定是以人为本，关注客户的问题，创造超乎客户想象的解决方案。整体来说，这本书通过案例来讲解如何发现客户的需求，讲得不空洞，接地气，很值得一读。
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《需求》读后感(十)：成功的产品需要的是琢磨用户模糊的心
这本书说出了产品成功的奥秘，就是琢磨专家，无论是乔布斯，还是小米的雷军。
书中讲了六个关键：
魔力产品，我理解就是要有一定的冲击力，这个是说产品的目标，产品的完整性，比如iphone。
麻烦，也就是痛点，是功能上的。
背景因素，是说一些相关性的细节。举出了kindle的例子，阅读器加上wifi，从而超越了先发的没有wifi的索尼阅读器。
激发力，这个是推动潜在的消费者，点火。
45度精进曲线，不断地快速地改进产品。
多样化的产品，比如大屏幕手机。
六条构成了一个需求的思考框架。
当然，开发成功的需求绝非易事，需要细心观察，慧心思考和毅力。