《CEO说》读后感10篇
《CEO说》是一本由(美)拉姆.查兰(Ram Charan)著作，机械工业出版社出版的134图书，本书定价：29.00元，页数：2012-7，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
整本书的观点还是比较鲜明，总的知识点较少，内容相对较多。观点还是很独特见地，值得看一看。所有CEO跟街道小贩都有一样的思考，就是盈利、生存、发展。四个因素：业务增长、资产收益率、现金净流入和消费者。
《CEO说：像企业家一样思考》
资产收益率（ROA）=利润率*周转率
一句话商业本质概括：稳定公司的现金，保证公司的利润，加快公司资产的周转率，保持公司收入的持续增长，满足客户已有或渴求的需求。
二、CEO必须化繁为简、理清思路抓住公司工作的重点，全力执行，达成目标。
前半段激动人心——原来管理企业的智慧和街头小贩的经营智慧差不多啊！并且，这思路用来选股不错；
后半段差强人意——强调有超强商业智慧的人是有能力在纷繁复杂的境况下理清头绪的，可“我”是那个有超强商业智慧的人吗？如何成为一个有商业智慧的人呢？
书分四部分，总共130页，每部分都不长——管理的书都比较难啃，薄一点还是有优势的。
第一部分是商业中的通用语言，也就是4+2，现金净注入、利润、周转率、资产收益率+业务增加、顾客，这个还是比较清晰的，也确实是最直接且比较通用的关注点，怎么强调都不为过；
第二部分是现实世界中的商业智慧，这部分对我这个普通员工就有点高端玄乎了，什么必需化繁为简、理清思路，像投资者一样思考之类的… 不是太确定具体环境下该如何去做；
第三部分是 关于达成目标的，这部分也可以，比较明确的说了知人善用、人岗匹配，并强调要及时处理不匹配的问题；建立适应企业内部的社会化沟通机制；领导者需要不断的去引导、强化公司全体工作的重点——做什么以及如何做；
第四部分是 制定个人计划，这部分相当于一个总结，以个人计划的形式，启迪读者从哪些方面做起，关注哪些内容，问哪些问题。
2015.9.25.西安.
《CEO说》读后感(四)：初生CEO的入门课
对于我这种单纯从技术体系爬上来的人来说，两方面的亏缺在所难免，首先是公司组织行为学方面的知识，另一方面就是涉及到公司整体经营方面的只是。本书就是一本小册子，简单明了地对CEO日常关注的公司经营方面的知识进行了阐述。而且难能可贵的是，作者没有列举过多枯燥的公式和经济学术语，因此可读性很强。
我非常推崇作者在开篇的时候说的他老师那段话，他说老师喜欢把一些深奥的理论转换成普通的陈述方式告诉学生，这样学生的接受能力会得到大大的提高。为人师者、或者说学习基本都会经历这么一个过程：生吞活咽（略带强迫地读和记忆）-自我消化和转换为自己的知识（提取信息并用自己的方式解读）-以最简单的方式陈述（将知识进行演绎）——所以我很多时候说不出来某句名言的原话是什么、作者是谁：）。这个过程没问题，怕的是在演绎过程中可能会产生走样，因此最后还需要再进行一次复盘（有本书），将原始信息再进行一次复述。
在书里面列举的几项指标和百度上列出的计算方式略有出入，可能和作者所处的年代和环境有一定的关系，无伤大雅。读完之后我已经能够看懂自己公司财报了，这就足够了——即使我现在还不能和CEO们直接对话。作者在某个不起眼的地方说过一句话：观察公司的这些（经营）数据......慢慢地这些信息就会变成常识。
剩下几个问题需要我自己找资料解决：服务业中的周转率是如何计算的？资产、尤其是流动资产如何评估？我所处的行业是软件和信息化服务，没有库存的一说。
《CEO说》读后感(五)：如何打造商业智慧 l 评《CEO说》
优秀的企业家善于总结提炼，化繁为简，深入浅出，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。无论公司的规模和所处的行业如何，一位优秀的CEO总能够想法设法地把最复杂的公司问题分解成最基本的六要素和两大基础。
企业经营的六个关键要素和两大基础：
1、六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客。
六个关键要素
赚钱的业务由三个基本要素组成：现金净流入、资产收益率、业务增长。真正的企业家熟谙其中的每一个部分和它们之间的相互关系，再加上消费者，就构成了任何业务的核心。
精明的商人知道现金流入能够有助于业务增长。通过明智的投资，现金能够提高公司的赢利能力。此外，现金还带来了一个心理因素：当公司使有自己的钱而不是借来的钱时，高级管理人员更倾向于做出大胆的投资，这无疑将产生更大的潜在回报。
良好的收益率来自两个方面：利润率和周转率。利润低就快速回转赢得销量，利润高则做好服务基础上，增加回转率。资产收益率=利润率*周转率。资本的收益率一定要高于资本成本率，即利用股东的钱赚的钱要高于付给股东的钱。
高速增长的业务，带来公司更多吸引力：公司增长、增长带来的吸引力、公司高速增长背后提供的建功立业创造新事物以及成功的机遇。业务需要在正确的轨道上增长，纯粹的业务增长并不一定会给企业带来好处，大而不强的企业比比皆是！增长必须要盈利和可持续，业务增长也必须伴随利润和周转率的提高，现金净流入能力也需要保持同步。
我们总是谈论顾客忠诚度。但是每一次与顾客的接触，交流中，我都需要赢得这种忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或者希望得到的东西。顾客的这些需求信息都可以从他们本身那里得到。
两大基础
领导者知道如何通过他人去完成任务：充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。知人善用和建立良好的沟通机制这两个要素对于企业的战略执行至关重要。
每个企业都需要做到人岗匹配。现代公司是建立在职业化基础之上的，公司使用专业化的人才去发展业务。如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策质量就会存在问题，整个公司也都会受到影响。如果做决策的人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人能力也会得到扩展。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的整个事业都能得到发展。要实现人岗匹配，就要从了解完成各项优先事项所必需的技能，态度和天赋开始。同时，还要考虑人的思维定式。
及时处理人岗不匹配的情况，可以使得公司很快在执行上获得优势。当下属在一个区域工作业绩不佳，不用立即辞退而是更换区域并加强辅导，给其再来一次的机会，如果三个月后依然没有成效，再辞退他也不迟。在教练辅导下属方面，领导人要使员工猛然惊醒，帮助他自我觉察，面对自己的认知盲点，从而学会把事情做好。个人经验，员工辅导可以从以下三个方面入手：
第一：以季度单位对员工进行绩效面谈，总结过往、调整现状、规划未来；
第二：以会代培，利用好每次会议机会，讲解销售与管理方面的知识，传道授业，拓展其视野；
第三：言传身教，利用好每次和员工一起工作的机会，以身作则，并适时纠正员工下意识的工作问题，辅导员工高效开展工作。
达成组织目标的卓越执行，需要建立一种协同个人贡献的机制。这就是所说的社会化沟通执行机制。社会化沟通执行机制是战略执行的关键：信息的即时、同时交换，非正式的对话形式，零过滤，零距离，高频率，还有无边界。社会化沟通执行机制包括在业务方面的聆听、学习和教练辅导、同时也使共同目标得到加强，做出正确的决策。
WeChat：Lucasonce
《CEO说》读后感(六)：当商业领袖遇上街头小贩
你也许很难以想象商业领袖与街头小贩之间的力量悬殊，无论是其双方的规模，抑或是出于经营的目的，两者都存在很大的差异。但是在管理学家拉姆.查兰看来，拘于商业思维的本质，商业领袖和街头小贩在商业智慧上存在共同点，即“他们总能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素”。这些内容主要反映在机械工业出版社最近出版的《CEO说：像企业家一样思考》一书中，此前这本书由人民邮电出版社出版，是继《执行》、《转型》之后最重要的著作之一，也是拉姆.查兰自己评价最高的一部作品。
对于什么是商业智慧的定义，其实并没有想象的那么复杂，通常而言，商业智慧是指在日常企业经营中最为普遍的基本要素。拉姆.查兰根据长达30多年的管理咨询经验，与世界上最优秀的商业领袖的“一对一”的工作，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。
对于企业经营的六大关键要素，它构成了商业智慧的基本内容，本书的第二章围绕着这些展开，全面系统地介绍了关键要素在企业经营上的重要性，特别是对于企业的盈利性，现金净流入、资产收益率、业务增长构成了任何业务的核心。现实商业世界中，苹果在现金净流入无疑做的最好，2012年3月31日发布的2012财季报表显示，苹果手上持有的现金储备已经超过1100亿美元，轻度超过戴尔的整体市值，而之前就有过苹果现金储备超过美国政府，真所谓“富可敌国”。但也并不是意味着，现金流越多就越好，苹果的决策者目前最纠结的事就是如何花掉这笔巨大的现金。戴尔从开创以来，就决定要在周转率上做的更好，从而形成自己的竞争优势，开创了组合营销的新思路。通用电气虽然是家多元化企业，但在业务增长上，它的每个业务单元往往是行业的领先者，这归功于杰克.韦尔奇的数一数二战略。
企业经营的关键要素并非孤立存在，根据系统论的观点，分析商业问题应当结合诸多可能产生影响的因素，从而找出问题的所在，同样对于企业经营而言，成功的商业领袖都有整合资源的能力，也就是如何将碎片整合在一起的能力。近些年来，信息经济时代产生的资讯远远超过了人类大脑可接受的限度，因此对经理人的信息萃取能力也要求愈加严格，信息萃取能力也将是评估经理人是否卓越的标准。现实商业世界比想象中更为复杂，金融危机下，企业的生存取决于管理者如何利用商业智慧来判断企业的外部环境和内部事实。拉姆.查兰认为，优秀的经理人能够将复杂的问题化繁为简，根据企业的基本行为分析提出恰当的解决方案， 也可以选择正确的设定优先事项，然后清晰地传达给他人。
对于企业经营的两大基础，知人善任、良好的沟通机制而言，它是企业经营达成目标的催化剂。在《执行：如何完成任务的学问》一书中，拉姆.查兰侧重提出人员流程在战略和运营之间的联系；而《领导梯队》和《高管路径》两本书侧重分别谈及领导力发展的六个阶段和识别具有领导潜质的新模式。同样在《CEO说：像企业家一样思考》一书中，拉姆.查兰并没有忽视人员的重要性，但是这里主要侧重于解决人员不匹配问题。对于人员不匹配问题，简单地说就是员工晋升到无法胜任的岗位上，尽管有时候员工有强烈的管理意愿，但他不一定有相应的能力，这种现象在管理学上称为彼得原理。解决人员不匹配的问题通常的办法就是培养下属，而培养下属，大多数人会陷入“职'能竖井”，在特定的领域一直长久地待下去，最后磨没了自己的商业智慧。成功的培养方法应该是让接班人在各个部门内得到锻炼。
建立高效的沟通执行机制的目的就是打造齐心协力的团队，实现信息沟通真实，避免信息在一个部门传递到下一个部门时大打折扣，从而造成决策上的失误，整合优先事项的难度，进而削弱了组织成长的速度。好的社会化沟通执行机制应该结合企业本身的信息交换和协调的关键点，以沃尔玛为类，它的社会化沟通执行机制特点是：“信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界”。
商业领袖虽然和街头小贩在商业本质上是一致的，但是商业领袖要做的成功的商业领不仅仅是在关键要素上做的更好，还要努力去构建一个可以执行企业重点工作的优秀组织，然后在恰到的职位上找到合适的人选，开发员工的潜能，培养他们的才干，并且不断地指导他们如何发展他们的商业智慧。
《CEO说：向企业家一样思考》全书篇幅不大，但要想更好地了解商业智慧，还需要结合拉姆,查兰此前出版的《执行：如何完成任务的学问》以及此后出版的《领导梯队》和《高管路径》。通过这些著作，读者对商业智慧的基本体系有更深层次的认识，同时也可以重温拉姆.查兰在管理咨询上的真知灼见！
本文已发表于《中国图书商报》2012年8月7日
提示：未经允许，请勿转载！
《CEO说》读后感(七)：发现商业的本质：当韦尔奇遇到街头小贩
发现商业的本质：当韦尔奇遇到街头小贩
---《CEO说：像企业家一样思考》书评
文 | 刘军元
“老王卖瓜，自卖自夸”。做为著作等身的知名管理畅销书作家，拉姆.查兰显然有这个骄傲的资本：一本《执行》掀起全球企管界执行风潮；一本《领导梯队》尽享人才体系培养真章；一本《人才管理大师》更是深入研读9家世界级卓越企业人才管理实践的成果结晶，原则性和实用性兼具，让人读来不忍掩卷，大快朵颐。
但拉姆.查兰却说，没有最好，只有更好。在他的眼里，《CEO说：像企业家一样思考》确是自己心中的最爱，一如《中国好声音》中庾澄庆之于吴莫愁。
细想下理由，确实如此。以上三本总体上应该属于“管理类”，而这本则完全不同，事关“经营”，无论如何，这就是企业的命脉。参照爱迪斯的《企业生命周期》中所说，企业分阶段体现不同的管理特征，需要采取不同的管理对策；但经营则是前后一致性，若干经营要素贯穿始终。
所以，在拉姆.查兰的笔下：韦尔奇与街头小贩在商业本质上是一样的。无论公司规模大与小，生活在哪里，销售什么样的产品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营者自己的业务。也就是说，大家说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。优秀的经营者或企业家们总能够透过复杂现象看到商业本质，化繁就简，抓住企业经营的根本要素。
成功的公司从来不会忽略这些公司的最基本要素，事实上，他们大多是高度关注，这也是他们成功的秘诀。这种敏锐判断，运用商业普遍规律的能力就是“商业智慧”。
什么是“商业智慧”？即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。形象比喻下，运营企业好比驾驶车辆，顾客需求是方向目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了总结提炼，化繁就简，理清思路，掌握企业运营的基本知识，再加上知人善任和有效沟通机制的建立，就能最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和流出总量之间的差额。该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。“现金为王”，现金带给公司生产能力，它就是公司的氧气。
街头小贩懂得一个最朴素的道理：兜里有现金就说明他做得好，不缺“氧”。而反观我们的企业主们，屡屡败招层出不穷，依稀记得90年代中国VCD大战中的风雨爱多，现金净流入的充盈，可以使胡志标一夜间踏上红地毯，成为跨国公司的超级VIP；反之现金流的断裂，顷刻今是昨非树倒猢狲散。
查兰在书中提出“人人都要重视现金流”的理念非常值得借鉴：公司中的每个人都在消耗或者产出现金。一个销售代表通过谈判获得30天的付款期，这远比45天要聪明的多。更有甚者，收发室人员同样对现金净流入负有责任：周五下午分发支票信件和下周一分发有着“巨大”的差异。特别是当下新经济时代，现金流的有效使用至关重要。
利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费后挣的钱。相关毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
俗话说“无利不早起”，负责企业运营的人都懂得这个道理。无论净利润、毛利、成本、还是高利润或低利润，帐要算得清算得准。特别在初创型企业，需要绝对理性，要么费用降低，要么销售增加。笔者曾经历过的一个大型商贸批发企业，老总最揪心的就是总体销售成本的核算，简单说就是有无利润赚不赚钱。事实上，在这一方面，幼稚型的老总并非个例。
3、周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别对于低利润率的行业。
很多人放眼利润率，而忽略了周转率。优秀的CEO们能够同时考虑利润率和周转率，这种双重关注就是商业的核心。对于大型实业公司，提高资产收益率的唯一途径就是提升资产周转率。对于轻资产公司来讲，快速突围的法宝也是如此。
柳传志讲过，联想电脑是靠“贸工技”起家，也就是说，最初是做贸易，化别人的钱，做自己的事儿。轻资产公司能够创造三位数的资产收益率，比如90年代的戴尔电脑，50次/年的周转率，最小存货量，让企业笑傲一时。同样还有近期火爆为人称道的海底捞火锅店，张勇的发家很简单，几张桌子，几把椅子，两把菜刀闹革命。可以讲，周转率简直就是餐饮业公开的秘密。
资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的赢利能力。
不管公司的规模和行业如何，你都在使用自己的或者他人的钱实现成长。对于股东和投资人而言，资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本，这是商业运作的真理。杰克.韦尔奇的“中子弹杰克”绰号的由来，也正是由于推行“数一数二”法则，果敢裁员及剥离业务，严格要求股东投资收益率的结果。这是最正确的商业行为，和情感无关，从来不相信眼泪。
业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
企业经营如逆水行舟，不进则退。事实上，业务增长对公司和个人的发展至关重要。公司没有成长就意味着落后于这个世界，员工不成长同样会导致被淘汰。公司增长带来一个重要的心理效应，增长会激活一家公司，快速增长的态势将会吸引更多有着新鲜思想、有才能的人加盟，最终形成良性互动。
看看移动互联时代年轻人的价值取向，90后入职元年的职业分类，不禁慨叹：形势比人强。赚取年轻人高眼球注意力的企业，注定是那些快速增长，以及增长所带来的创造性机会和新鲜刺激的一类。
顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
了解顾客 ”顾客“，他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。 消费者购买的东西还包括信赖。 很多公司之所以陷入困境就是因为其领导人失去了与消费者的接触。 当你发现不能保持原价和维持原有毛利时，就应该去和消费者进行交流，直接的、不经过滤的观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。 在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。
不禁想到了德鲁克关于客户的经典四问：谁是我们的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
客观的讲业务增长本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要盈利和可持续，业务增长必须要伴着利润和周转率的提高，现金净流入能力也要保持同步。同时，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式，你需要知晓如何以及怎样使业务可持续增长。这是一套组合拳，需要组织经营要素的整体协同增效。
典型案例如福特公司，亨利.福特似乎明白汽车低价位和高工资之间的必然联系，随后的果敢“冒险”和前瞻投入换来了福特汽车帝国的中兴。这总结为一套成功的法则：盈利的各个要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长还有顾客，以及它们之间的相互关系将使得公司充满生机，并且不断的赚钱。 相信这是系统整体的成功，也是如何赚钱的基础。
当然商业的通用语言并不是只属于那些高管人员。现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客应该成为每个人词典的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们就能为公司作出更大的贡献。他们也将拥有更多空间和机会来施展他们的商业智慧。
很多时候，你在公司某个部门开始了自己的职业生涯，职能部门的长久浸淫，久而久之，就形成了“职能竖井”，垂直晋升的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。对本部门最好的方案，未必对公司整体有利。所以，要打破“竖井思维”，学会像CEO一样思考，把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策，这样会减少官僚作风，更多关注业务本身。
领导者CEO们要建立社会化沟通执行机制，加强业务方面的聆听、学习和教练辅导，帮助员工自我觉察，发现认知盲点，最终加强共同目标，打造全新团队，做出正确的决策。
学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。不夸张的说，这应该成为自己的一种本能，体味商业智慧，发现商业常识，大胆实践。请记住，股东并不是财富增长的唯一受益者，员工同样在这个过程中转到更多的钱，获得更大的成长。
豆瓣上有网友说，《CEO说：像企业家一样思考》这本书不仅仅是知识概念的学习，利用学到并养成的商业常识和商业直觉，你会惊奇地发现，你也可以想出很多好点子。这也正如同多位荐书人所讲，我们终于等到了一本解释企业真实运作的好书，揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧。借一双慧眼，商业世界的秘密突然在水晶球中显现。
（作者系组织及人本管理专家，资深职业培训师，独立书评人，本文为《智囊悦读》杂志约稿，如转载请联系作者本人）