《把握变革》读后感精选

　　《把握变革》是一本由[美] 伊查克·爱迪思著作，华夏出版社出版的平装图书，本书定价：25.00元，页数：265，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《把握变革》精选点评：

　　●虽然对书的形式和一些观点不同意，但仍然学到了很多

　　●制定决策时的为什么干，干什么，怎么干，何时干，谁来干。执行决策时的权力，职权，影响力，从一个方面为解决变革下的管理策略落地给出了框架式建议。

　　●这本书本身是反商学院的；但却是更加优秀并且眼光更加远大的观点！！强烈推荐！！！！

　　●讲究的是如何管理，或者带动不同的人合作，相互配合，已经遇到的一些问题针对每种性格应该如何应对，全文总体挺不错的，不过自己读的不用心，前期没有记住paei分别指的什么类型的人，因此后期笔篇用到paei之时有意跳过，没有深究

　　●职能主义管理学的典范

　　●振聋发聩。我应该属于 I型人吧，重视关系与党义。

　　●10小时飞机刚好读完，还做了不少读书笔记。做个承上启下-通往奴役之路&理想国-还刚好有那么点微妙的联系

　　●2020第4本。太赞了！这本书的内容就像从心底里长出来似的。非常认可！还让我更明晰了自己的想法思路，远高于我那偶尔简单的灵感，非常系统！变化-问题-管理…P（perform）、A（administer） 、E（entrepreneur）、I（integrate）。capi职权力的部分有点晕。区分 是，想，应该。管理学的书真的很棒，会二刷三刷的。

　　●简直可以当编剧教材！~~

　　●思路很清楚的管理理论，将管理者分为了4个纬度，并在这个基础上发展出了一套体系。强调了个体差异、互相尊重的重要。唯一可惜的是大多数内容在构建一个框架，对实践提及不多。

　　《把握变革》读后感(一)：挺好的一本书

　　这本书看了3遍了，还在继续研读。是一本管理工具书，也是可以应用在工作和生活中的实践方法论。两面甚至多面地面对问题，解决。第一次读的时候，没太明白，越是静下心来细细品味，越能感受到这本书的魅力。大多数管理类书籍都讲世界观，价值观。现在信息爆炸的心灵鸡汤也很多，确实这本书只给了读者一个框架，没有实际的案例。但是无就是有，不给才更有想象空间。创造力是可贵的！

　　《把握变革》读后感(二)：春上春树随喜文化

　　有意思的是 没有一开始就把完整的思维导图展开 而是一层一层揭开 清晰呈现出一步一步的顺序 少有人走的路 也是变化，问题，管理的平行线

　　其实就是NLP的信念系统

　　确立好自己的身份

　　以核心价值观为依归

　　设定相应的原则

　　做正确的事情

　　以正确的方式

　　搭建好胜任力模型

　　匹配最适合的人才团队

　　创造什么样的环境

　　让大家更好地终身成长

　　《把握变革》读后感(三)：前三章小结

　　思考想问题的时候要尽可能的发散，多想，但是做事情的时候要让自己脑子关闭，变成傻子，什么都不要想，只管执行就好。

　　而很多公司。犯的错误是正好颠倒了。讨论决策的时候，不够民主。实施决策的时候。不够专断。

　　还有一种中国人常讲的随机应变。也就是决策过程和实施过程。是同时发生的。而且是随着事态的变化而变化。这是一种快速决策、快速实施的方法。

　　决策是否一定要花很长时间？是否一定要收齐足够多的信息？快速决策质量到底高不高？

　　我觉得民主专断制还可以有更完善的地方。因为我们有了一个好的决策以后，开始实施，实施的过程中会发现这个决策还可以更完善。那是不是要停下来实施，坐下来讨论决策呢？不需要！我们可以在实施的过程中改进，而不用坐下来说停止实施。实施了一段时间（比如一个月，三个月）以后，可以找一个空余的时间，进行第2次关于这个决策的大讨论。

　　总之每两次大决策中间实施的过程，无论遇到任何问题都不能停，因为停下来。就永远只是停留在纸面上。没有任何改变。

　　同一份信息，在不同人的手里，分析出来的问题和解决方案不同，那是因为人不同！更严格来说是每个人的脑力，思考分析能力，已掌握的知识等的水平不同。

　　现在最流行的目标管理，是否有很多缺陷？

　　目标管理是先设定好目标，然后再决定我们怎么达到目标，应该怎么来做，就是一种自上而下的管理方法，

　　但是实际情况下，姑且先不说目标定的合不合理，能不能达到，目标实现了，其实也就是最后的结果，而结果来自于做事的过程，其实真正的管理应该在于管理我们做事的过程，管理也就是一种自下而上的管理方法。从出发点来管理，出发点就是企业存在的的目的，是满足客户的需求，客户需求满足了他就愿意支付相应的费用，而企业也就获得了利润，就实现了目标。我们只要始终最大限度最大的努力去满足客户的需求，我们必定会有好的经营结果。

　　决策的4个角色

　　很多企业问问题刚好问的相反。他们首先问的不是我如何去满足客户的需求。而是已经假设年末我满足了客户需求，我到底能获得多少金钱？然后以这个金钱数字为企业经营的目标。来激励大家这一年努力干！

　　你必须在现在为未来做准备。构想未来的客户在哪里，未来的客户需求是什么。提前做好准备

　　创新等于创造力加承担风险。

　　我满足需求，故我在。

　　好的管理要求，我们在满足客户需求的同时。也要满足休戚相关者的需求，两者在时间上是同步的，这样才能有长久的效率

　　有机意识，生态思维，系统思维，说的都是同一个东西。不要机械思维，不要看到什么就是什么，不要只看到系统的局部，要从全局，从系统上去看待事物。

　　效益：短期看当前需求，长期看未来需求

　　效率：短期靠日常行政管理，长期靠把休戚相关者与客户整合起来，成为一个有机的生态系统

　　《把握变革》读后感(四)：曲高和寡：被严重低估的作者和书

　　这就是就是我很认真读了好几遍的《企业生命周期》的作者艾迪思。看书名似乎应该是“X总”“X董”才应该看的；但其实世界上的道理总共没多少，而且都差不多是相通的。——一直到你博览、思考、经历到一定程度了，才明白这层含义。——当时读《周期》，更多是想了解一个组织为什么会变化，并且推而广之，将其具体化为鄙人工作的地方、学习的地方，以及读历史（一直以来的爱好之一）的朝代（一个庞大的组织）。才晓得许许多多文人唠唠叨叨地说什么朝代灭亡“兴，百姓苦，亡，百姓苦”的都是不中用的文科生而已（百无一用是书生）；社会科学要的是从纷繁复杂的现象中找到规律，并且能使用规律对社会进行改造。——哟，我真是被小马哥（卡尔马克思）洗脑了诶。——而《企业生命周期》在某种程度上就是从一堆乱麻中找到了事情变化、发展的路径了的。读过几遍之后甚至能够一定程度的明白历史演变的规律，尤其是在生产力不发生变化的漫长封建时期，是什么样的组织架构，决定了汉唐的兴盛、秦隋的短暂以及魏晋三国五代的“乱”。打住，又从一本正儿八经的商业好书滑到无用的历史去了；文艺青年的本性啊。。。

　　作者这一部书的野心更大了（《企业生命周期》出版在前）。他甚至是采取孔子式或苏格拉底、柏拉图式的《对话录》形式进行观点的阐述。所以如果一开始要忍受作者的谈话铺垫（随便起个头），之后才开始进入主题，而且进入的方式作者理想的可能是“春风化雨”的；但是否起到效果（有的人可能觉得拖沓啰嗦），因人而异。但我强烈建议刚开始先忍住枯燥，过了几十页之后就很愉悦了。

　　作者的观点甚至比德鲁克还朴素：“人的不同”是导致结果不同的最大原因；决策制定是为了长期和短期都有最大的效益；但是效益的最大化并不能总是盯着利润不放，需要专注于过程；作者谈话的形式讲到了行政（administration）和管理（managing）的不同（这段很漂亮！）；管理者的几个角色，P（perform）、E（entrepreneur）、I（integrate）、A（administer）；机会是瞄准器、利润是靶心；制定有效决策，需要满足行为的当前需求，而且符合做事情的长期原因的理由；客户与消费者不同的两个概念；内部客户与外部客户的相近程度；面对客户（不是消费者！）时，研究他们的差异性，并且围绕差异满足他们的需求；短期效率依赖行政工作（administer）；A角色的工作是使工作系统化、流程化；短期效益满足当前的需求；长期效益满足未来的需求；对需求变化缓慢的行业，企业会形成巨大的“官僚机构”；E角色要求创造力，同时能够承担风险；为了长远效益，I必须进行整合，使组织成为一个有机体；顺序是“谁是我的客户”，然后依照客户的需求进行资源的整合，同时对未来的需求进行预见、布局，去执行，行政（流程化）；有机意识就是认识到各个部分是相互依赖，并且一定倾向于保存这个整体的一种意识；人们并不购买东西，而是为了满足某种需求，而P角色就 能够做出满足需求的决策；四个角色的往往是不相称而且是具有一定矛盾冲突的，P角色往往使E角色陷入了困境，“工作太努力的人往往没机会赚大钱”，中国类似的一句话是“我从没见过一个拼命挖煤的矿工最后成为了煤老板的”；反之，E也会威胁到P角色；四个角色中每两个往往都是需要极强的妥协能力才能平衡好的；作者的理论同样可以用于社会心理研究：整合程度较高的社会（日本）需要的律师较少，反之（美国）则较高，同时后者的大众心理对“爱”的渴望更加强烈和明显；对于个体心理，A是理智、P是身体、E是情感、I是精神，平衡是最佳状态；对于变革的发生，应付的方法有两种：A，用行政去“规范”，I，用一套价值观使命感去重新整合，前者貌似高效率实质背离方向，后者看似缓慢却稳打稳走；市场营销应该是PaEi，而销售则是PAei，由于角色的差别，所以一个企业中市场营销部门同销售部门存在冲突是很正常的；激励的最佳方式paEI，而现在流行的方式则是pAeI；

　　管理失当的表现：P，独行侠，独揽大权的工作狂；A，官僚主义者，墨守陈规的本本主义者；E，纵火犯，一将多变，累死三军的统帅；I跟屁虫；但是废物才是最难对付的，因为废物根本不关心任何一个角色，只关心自己的生存与否问题：他们总是在说“嗯嗯嗯”“行行行”，但从来不会做任何实际有意义的工作；更加可怕的是废物是会繁殖的；更可怕的是每个人都有可能变成废物；废物率最高的就是变革迅速而相当年轻的，往往还是高技术且，他们无法进行高强度的培训或行业变化特别巨大，如不是有很高的流动率，就会有很高的废品率（不过笔者认为更可怕的是废品都留下来了，而有能力的都离开了。。。）；但变革是无法停止的，只能去拥抱变化，积极地改变自己；同时具备PAEI（为什么不调整顺序APIE，然后中文名就叫A派，尼玛，多顺口啊！！）的人是不存在的，管理者之间的互补显得尤为重要；差异反而产生力量，能够使管理层更有力量，即使冲突是无法避免的；即使是寻求意见，要找你尊重但并非完全一致的人进行讨论，那样才能真正学到东西；在变革的时代，没有一种决策会是一成不变地正确的，所以尊重不同意见显得尤为重要；传统的夫妻店也是良好的角色互补的类型搭配；

　　责任、职权、权力影响：解释清楚的决策才是可以进行执行的决策，其中包含了四个角色PAEI，而我们大部分决策仅仅是回答了P（干什么？）的角色；在进行新鲜事物的尝试时，人们往往是做过了才知道能不能做以及如何去做（所以男人的第二段婚姻一般好过第一次，二婚男人是个宝！！）；好的经历来自于好的决策，好的决策来自于好的判断，好的判断来自于不好的经历，在错误中，往往能学到更多；从来没有“好”决策，只有“暂时”的好决策；职权和责任永远不会相等：因为我们负责的企业，面对的客户总是存在着变化，大多数时候不可能具有稳定的职权和责任，使两者相等；在不断变化的世界中，不能确定职权和责任，反而是有益的；在年轻的企业中，更多职权与责任是争取得到的，而非授予的；当职权与责任涉及到队友时，像双打网球一样应对；A倾向于分配更多的人来看住不确定的区域，但结果是整个网球场挤满了 ，那时每个人盯着的就不是球，而是人了；A型官僚文化宁愿精确地错误，也不要模糊地正确；A型管理一切都被禁止，除非明确地得到允许，而E型管理则是一切都被允许，除非明确地被禁止；精确对待和害怕冒风险会严重滴助长官僚主义；政府的官僚主义来自于只提供服务的官员，而E型来自于政治家；变化越快，团队工作越是要成功，否则官僚主义会蔓延、盛行；权力是一种惩罚和奖励的能力：拒绝所期望的奖赏也是一种惩罚；权力来自于有求于人；给一个期望，然后不去实现，是最大的惩罚；自负的人同时都是自虐狂（！！！！太对了！！！！老娘就是喜欢自虐，怎么样？？？？）；当你希冀某事或害怕某事时，这件事情就对你有权力；在一个高度依赖彼此的社会，每个人都有无权力的感觉；企业上层具有的是职权，而非权力；影响是一种能力，不用职权或权力就能让人做事的能力（这句话我很爱听！！！）；当人们没有按照意志办事，而是接受某种灌输，而且影响到了他们做事时的决定，就说此人受到了影响了；没有权力的职权：你有权让某人做某事，但他们不做时，你也没办法；没有职权的权力，就是内鬼，高级黑；权力与影响重叠时会有间接权力；影响与职权重叠：有影响的职权；capi，职权、权力、影响力结合（coalesced）的能力；

　　预测决策实施效率：当capi小于责任时，是耍把戏的一类管理者；没有重合的capi，更困难的短期决策；capi越大，覆盖的责任范围越广，能做出更有利的决策并且实施；管理或领导的效率：管理者为了实施期策略必须耗费的能量来衡量；权力最容易应用，但随着时间的推移，所需剂量将会越来越大；你越是运用权力结果是越损害到权力；独裁并不一定能赋予其控制力；不在自己的责任区（不在四边形内）的事情，需要别的人盯着这片责任区；拥有capi，坚决去决策，并且负责到底；只拥有职权，管理透支的状态，职权本身很脆弱，需要权力和影响力的辅助；职权在管理者手里，而权力在工人手里，前者关心的是长远利益，后者关心更多的是眼前利益；解决超前性问题（只拥有职权，而没有权力和影响力），提供一个大家都会赢的环境；当然，提出的问题也是大家都会面对的；解决超级问题，需要召开会议，提出大家都面对的问题，然后得到共同解决的方案；超前的超前问题（具有影响力，不具有职权和权力），运用影响，召集有职权的人开会，然后联合有权力的人；所以一个成功的管理者应该是专家、政治家、心理学家。

　　靠什么驱动：拥有职权的人需要联合大多数人的力量完成责任内的事情，但可能由于沟通、利益两个问题，可能导致冲突；短期内大家都赢的局面很少存在，但是长远来看，还是可能实现的；在理解的基础之上，以互相尊重和互相信任为前提，可以达成意志，共同实施决策；共同利益一定要有共生的关系作为前提的；最终作者达成的结论（或解决办法）：合作、沟通、互相信任与尊重，通过协作取得管理佳绩。讨论得到共同解决方案很慢，但实施很快；协同性与共生性缺一不可；

　　企业的成功=外部营销/内部营销；外部营销：外部营销是指满足客户需求所有的资源量；而内部营销，是指一件事情在企业内部发生所需的管理量；除了培养出相互尊重与信任，有一个支持的家庭，还需要整个社会的支持；当下的独立的前殖民地，首要需要的是整合I，首先是呼唤到和平；成功更多是“你是什么样的”，而非“你拥有什么东西”；改善一个人、一家公司、一个国家的方法，不是靠改变其策略，而是靠改变其内部环境（内心环境）；变革自身就具有破坏性，不需要做任何事情；成为一个正直的人是管理工作的第一步；大环境再糟糕，我们也能营造一个春意盎然的小环境；成熟的管理者是从过去很多坏的经历中失去了，然后得到很多好的经验，能做出好的判断，且具有好的品质；MBA毕业，然后步入管理金字塔的快车道的做法不可取；管理的内容之一就是推销主张，所以教学以及做项目有助于训练自己成为一个具有良好潜在管理才能的人；作者谈话十二是用他自己的理论来做示例，演示跟不同的人进行沟通的原则和方法；“阻碍行为”：当人们彼此之间相互听不进或不再互相学习时，需要对沟通进行调停；“是什么样”“应该什么样”“想怎么样”三种不同的对世界的认知；“我的”是三者的非理性重合，它“是什么样”跟“应该是什么样”以及我“想”的是完全一致的，这是青春期的癫狂的“爱”；大多数人，即使是成功的人，都常常混淆这三者之间的关系；制定计划的顺序：如果我想做某件事，而且它也是应该干的，just do it；改变境遇的做法是：是怎么样，我想怎么样，应该怎么样，这里体现着了对现实的拖鞋；做计划的顺序：想怎么样，应该怎么样，是什么样；不接受现实，是不可能成功实现变革的；同样地道里，不接受现实（穷矮丑还没出生对时间、地点和家庭），是不能实现逆袭的！！！最后一句不是作者表达的观点。本书让我受益颇多，非常幸运能读到，通过虚拟地结识艾迪思。