《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》经典读后感有感
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》是一本由[美] 艾·里斯（Al Ries ） / [美]劳拉·里斯（La著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：99元，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●还在学习摸索过程中。但是对于一个初出茅庐的小朋友来说，还是有很大受益的。21世纪，互联网的时代，瞬息万变。品类比品牌更为重要！定位的关键点，需要扎根于人们的心智，而非仅仅是市场。值得多次品味细读
●走火入魔了，一个公司成功与否只在于是不是创建了一个新品类的品牌，简直让人无语
●#每天听本书#day43 1.贝佐斯说，人们总问我未来的新趋势是什么?却不问我不变的什么。这让我想到，重要的眼睛是看不到的，眼花缭乱，变化莫测，真正重要的东西要用心去看，不变的本质。 2.未来定位，不变的就是认知，因为人的心智一直从未改变。商业领域:从产品服务到广告传播，最后到心智认知接收。人们只记得第一名，拒绝复杂，排斥陌生感。所以抛弃红海与跟风，去寻找自己的蓝海吧，书里提到的方法是抓住具体的细化的痛点，开创定义新品类-分化聚焦与做减法。 3.关于这一场认知定位强化品牌的策略:视觉上有视觉锤策略引发场景联想记忆，听觉上，要有能让人容易记住朗朗上口的名字。 我的理解:认知定位不只是视觉听觉，还有价值定位，不仅仅是简单的强占注意力，而是在用户心里种下价值的种子，等待生根开花结果。
●本书最大的bug大概就是对核心观点“品类”的界定非常含糊，但这会影响到启动新品牌的决策。（可能让我存疑的就是米家生态链的案例）另外，战略定力真的太难了，我看多数管理者压根做不到
●十几年前看《定位》十分惊艳，字字珠玑。《新定位》第一时间买了。以为有一些新的见解，很遗憾，没有。
●看的时候，就在想，应该和《大败局》结合起来看。串着《定位》，《品牌的起源》，《品类战略》一起。不太清晰，案例解说的不太透彻，有点乱。还是更喜欢以前的那一套系列
●占领顾客的心智。区别于他人的认知。 成为你这个类别里的第一名。 收窄，分化，做减法
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》读后感(一)：有价值，但需脱水
基本上核心思想和之前的定位内容相差不大。浓缩起来就是：1. 先定有空间的品类-》2. 在其中树立第一或者第二的品牌-〉3. 不同的品类采用不同的品牌，尽量避免品牌延伸。以上是品牌和品类定义原则。
背后的目标是让你的品牌在用户的大脑中留下一个清晰的，难以取代的位置，因为绝大部分消费者是感性决策，当你的定位和他决策时的需求场景相近时候，本能就会想起你的品牌。 所谓其它全球化，城市化的论述，对于操作层面来讲价值不大。书里用了大量例子来阐述简单的原则，但是犯了几个明显错误 ：
1 无限夸大一个产品的成败来源于定位错误或者品牌错误，最明显的一个将iPhone的成功归结于品类和品牌，完全没有提其在设计和研发超越时代的前瞻性，此乃hindsight bias 。
2. 罗列品牌延伸的灾难，进而断言所有的品牌延伸的品牌都是失败，完全没提virgin集团的成功，此乃survival bias。
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》读后感(二)：《21世纪的定位》读书笔记1-4章
整体来看该书分别从 1、进入21世纪以来的商业环境变迁； 2、伴随而来的新品类机会以及新的竞争思维； 3、如何从战术上面强化定位、推动品牌向前发展三大角度来阐述21世纪的定位原则与最新实践方法。最后基于以上总结出20世纪与21世纪不同的七大定位原则。
除书中的正文内容外，前言部分值得关注和思考，尤其是为企业提供服务的B2B类型的公司。
在最开始的前言部分，里斯老先生特别回顾了定位的由来，以及最开始自己是如何通过持续公关的方式，从一家普通广告公司成长为一家战略定位咨询公司（这里不具体介绍，可翻看具体书籍）。 因书中内容覆盖范围较广，在特定模块的信息丰富度方面有一定欠缺（例如在互联网以及超级技术方面），部分内容有些重复全球化和城市化这两章节，如竞争和二元性这两章）。 仍需结合其他强化。
以下是第一到第四章的书评：
1、全球化、城市化带来的商业环境变迁 该模块从全球化、城市化、互联网带来的品类聚焦机会。 在面对全球市场或者更大的市场方面，里斯先生提出企业需要面临的三项重要原则。
其一：你需要更聚焦，你不能把企业现有的所有产品拿到国际市场去竞争。你需要依靠更加专业化的产品。你不能像大多数日本电子企业如索尼、松下那样，试图用一个品牌覆盖更多的产品，在更大的美国或者中国市场参与竞争。
以一个我们都很熟悉的场景为例，从农村到乡镇再到三四线城市、再到一二线城市，我们会发现随着市场的越来越大，出现越来越多分工更明确的行业如餐饮、超市、服装等。 以衣服为例，在大多数普通的农村乡镇商店，可能会陈列各种风格的衣服。但如果你想要买特定要求更高的产品如更好看的衣服或者特定场景使用的时候，你可能需要到市里购买（那里选择更多）。在农村市场经营服装店和在大城市需要不同的思维，随着市场的扩大，你需要更聚焦，才能够在大市场通过满足特定人群的需求获取一定的市场份额。 其二：在进军全球市场之前，在你所在的品类（或者更细分的类别）成为领导者，并且向外宣传；你需要尽可能的宣传你在国内市场的领先位置。在特定国家市场的领先位置，往往能给潜在用户带来更加安全、更加放心的选择（尤其是那些需要考虑多种因素才能购买的产品或者服务）。以手机行业为例，Iphone在美国受欢迎的程度，能够轻松的传递到国内市场。小米手机在国内低价手机领域赢得一部分市场份额，凭借其所倡导的性价比在印度这个“新市场”表现不俗。最新消息显示2019年第一季度小米，领先三星成为印度最大的智能手机品牌。 其三：国家本身的认知，里斯强调每个国家都有不同的认知。这里具体为产业或者行业认知。例如汽车领域，德国认知更强；瑞士在银行和手表方面认知更强；法国以服装与化妆品认知更强等等。类似的现象不只在国际市场，针对中国整个大市场，在某些产业方面，不同省份仍有比较大的认知差异。如在饮食方面：提到火锅很多人可能首先想到的是重庆火锅，提到早茶、肠粉，很多人可能会想到广州、香港。提到饺子，很多人可能更倾向东北水饺。书中以在美国市场经营的熊猫中式快餐为例，在很大程度上借助中式这一来自中国的强大认知快速做强。同样你如果想开一个火锅店，做重庆火锅或许是个不错的选择（重庆以外的市场，尤其是当地没有重庆火锅品牌）。
全球化对于企业来说是一个更大的市场，这块对于大企业来说比较实用。对于更多中小企业来说，更需要把握的是城市化带来的品类分化机会、如何在本土市场（或者更小的市场内做强做大）,在面向更大的市场方面，如更大的城市、省份、整个中国，以及互联网所带来的各种新兴品类的拓展和挖掘方面。以上原则仍然非常适用。 2、互联网带来的商业环境变迁
第三章超级技术提到20世纪最重要的两项科技发明：个人电脑和互联网，它们的组合在很大程度上为全球化提供了更大的推力。并提供了诸如苹果公司、Facebook、Amazon、Google等企业崛起的关键点，以及云存储、云计算、区块链等新兴技术下的成功之道。并指出在21世纪的新技术面前，要想成功不能只是单纯的依靠更好的产品或者服务，你需要更好的定位战略。成为品类第一，成为第一个进入用户心智的品类第一是在超级技术时代成功的关键法则。
第四章再次提到互联网，从互联网对媒体带来的影响给企业带来前所未有的传播新工具（如博客、facebook、Twitter等）。以及诸多案例如IBM、SAAS版CRM Salesforce等新品类带来的品类机会。
在这章通过以亚马逊（互联网电商）和沃尔玛（线下零售)做对比,指出企业如何打造线上品牌。这其中也有个人不太认可的观点，如书中所提的案例太阳镜品牌Warby Parker以比传统太阳眼镜更便宜的价格在网上获得成功之后，开设线下连锁店。结合真实的实践，随着线上线下逐步统一、融合的前提下，企业可以适度的开设线下店（体验店、旗舰店）。线上品牌到底应不应该、需不需要开设线下渠道，我想还是一个值得探讨的问题。 里斯老先生提到：”21世纪的全球化、城市化、超级技术以及互联网正在破坏一些传统企业如通用电气、IBM。”
个人认为互联网以及超级技术并没有破坏哪家企业，而是为不同的企业提供了在商业模式、业务模式、销售模式、传播模式上的便利，去改善优化企业。
如果说互联网是一种公共资源，那么在互联网面前，大致可分三类企业：一类是纯度较高的互联网企业如Google、百度、腾讯等业务高度数据化、网络化的企业，他们的业务大多是处理信息、沟通交流等业务，因互联网的存在而存在，这类企业起步往往比较早。一类是电商平台类企业如亚马逊、阿里巴巴、京东等，他们建立平台，链接消费者与生产厂家，他们承担的角色是一个连接者。还有一类是纯度偏低的企业如一些提供衣食住行等产品的企业，这类企业更多的是在媒体传播、销售渠道方面运用互联网。 总的来说，里斯先生（代指里斯先生、劳拉女士以及张云先生）指出的超级技术或者互联网正在给企业商业环境带来的变化值得我们正在实践定位、正在打造品牌的企业再次关注。在这里不得不想到《定位一书》传播渠道阻塞这一章节所提出的媒体大爆炸（信息、媒体等）。
里斯先生所提到的超级技术以及互联网离我们并不遥远，我们大多数人、大多数企业正在经历类似的商业环境变化。这点稍微回顾国内互联网公司发展史大概可以感觉得到。
在20世纪90年代至2000年左右，搜狐（1996年）、网易（1997年）、新浪（1998年）、腾讯（1998年）、阿里巴巴（1999年）、天涯社区(1999年）、百度（2000年）、淘宝（2003年）等公司的纷纷成立，在国内掀起了一股互联网创业浪潮。彼时互联网还只是很少部分人关注的带有“科技”的新鲜事物。2012年左右，随着智能手机开始被更多的人使用，一波围绕着移动互联网、APP的创业浪潮开始冲在市场前线，更多资本、资源、人力纷纷开始向这类带有”网”字概念的企业。而如今随着5G时代的到来，数据化速度加快，AI、物联网、AR、VR等企业或许会迎来新一轮的发展契机。
目前已经针对这本书整理超过260页的PPT（在某些模块增加了更具本土的内容），我们正在针对这本书组织共读研讨活动(线上线下），定期分享，有兴趣的小伙伴可以添加个人微信：linkin20180803
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》读后感(三)：从国内企业的成功和失败来看《定位》部分问题
1、品牌定位问题
一个品牌仅代表一个品类，例如格力的空调、海尔的冰箱，在这种情况下，格力和海尔利用即有的品牌去做产品延伸，那么得到的就会像格力手机、海尔笔记本这样默默无名的产品，百度外卖的失败也是一个很好的例子。
这点张一鸣就做得很好，抖音、西瓜视频、今日头条等，字节跳动旗下每个品类，都有一个品牌名。如果一个品牌代表了太多品类，那么这个品牌在用户心智中的定位就会被慢慢稀释。所以，小米把低端手机市场分出去做独立品牌——红米。
但是这里有个问题作者没提，用新品牌去打市场，知名度会大打折扣，特别是在一个有第一第二品牌占据的市场，这时候企业如何处理知名度问题？如何让新品牌在用户心智上占据一席之地？
2、产品延伸线陷阱
历史已经一次次证明，一个什么都要的企业，最终什么都要不到，90年代史玉柱的巨人集团的覆灭就是一个典型的例子，史玉柱自己后来总结了自己做巨人的四个问题，其中一个就是盲目追求多元化经营，还有另外一个是没有把主业的技术创新放在重要位置。
现代化企业不在于扩张，而是聚焦，大部分成功的公司都是聚焦于自己的某项产品、某项技术或某项服务。任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。有搞多元化搞成功的集团企业，但能长期生存下去的比较少。
这里引用一些企业家的评论：
a、魏杰：多元化经营是要有前提的：一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，剩余资本还有一大坨；二是进入的领域必是优势所在。这两者缺一不可。现在一些民营企业主业还未搞好，就急着铺摊子，借了钱往里扔，结果统统被套死，是企业自己把多元化变成了一个大陷阱。
、钟朋荣：有一本书叫《二十四条商规》，专门总结国际上大集团公司的经营经验教训，其中一条是“千万不要轻易去搞新的行业”。现在中国有些民营企业发展很快，企业领导者头脑发热，以为无所不能，却弄得“赔了夫人又折兵”。本来搞多元化是要分散风险的，到头来反而加大了风险，品牌扩散，企业弱化，甚至出现致命危机。
3、二元性定律
每个品类在用户的心智上都会存在第一品牌和第二品牌，例如百事可乐和可口可乐、三星和苹果，肯德基和麦当劳，除此之外的第三第四第五品牌在市场占有率上都远远不及第一、二品牌。
但是这条规则在国内似乎并不受用，手机有苹果、华为、OPPO、vivo、小米，pc端线上商城有淘宝、天猫、京东、唯品会，移动端还有小红书，鞋类有耐克、阿迪达斯、匡威。是否去翻看相关品牌的财务报表才能看得出头部品牌和其他品牌的差距，没翻过所以不好妄下结论。
不过可以肯定的是，二元性定律好像并不适用于所有品类，这点作者也有反应过部分市场的问题，例如汽车，什么通用、本田、丰田、大众、哈弗等一大堆品牌，不过把品类再细分一下，会发现，日系只有本田和丰田、电动车只有特斯拉、suv10～15万价位只有哈弗。所以二元性定律很迷，但是不代表尾部和中部品牌可以随意超越头部品牌，技术创新和服务升级成为其他品牌实现弯道超车的重要途径。
4、公关大于广告
在宣传渠道上，21世纪的公关会比广告更重要，94年cctv开始做广告竞标，那时候每一届中标的“标王”都在当年取得不错的销量，甚至是销量翻5倍以上，虽然后来很多“标王”都因为各种原因破产了，但不可否认当时每一年依旧有很多企业去争cctv的黄金广告位，足以见得广告对企业的重要性。
而来到2019年，广告似乎变成一种证明而已，证明用户原来还有这个品牌可以选择，而且大多数用户在信息获取量爆炸的年代，并不会再相信广告上的语言，我说得多好，你都不会信，因为大家的广告都在说自己多好，你谁都不信，只相信你自己，所以你有需求的情况下，会自己动手去查，相反，在查的过程中，偶尔一两条对品牌的新闻报道、反而会让你对品牌的有不一样的看法，所以，做品牌推广之前，需要重视媒体的力量，这点从20世纪90年代到现在都不曾改变，那时候中标的企业，都会被媒体大肆报道，各种吹捧，在广告和媒体的加持下，企业名声大噪，一跃成为第一品牌，销量保证。
但随着而来的覆灭，也是因为媒体的负面报道，把问题扩大化，曾经蝉联两届“标王”的秦池酒厂，就是在公关处理问题上出现问题，负面新闻铺天盖地，最后才倒闭，落魄的酒厂厂长姬长孔在投标大厅门口给下任“标王”提醒：“年轻人，面对记者，你千万不要透露你的产值和利税，不能透露你企业的数字，否则他们会按他们的方式给你算账，然后评头论足。” 这一段提醒足以说明公关的力量不可小视
5、差异化
很简单的一个道理，你的产品跟第一第二品牌的产品没有太大差异的情况下，你很难超越对方，因为你面对的，和他们面对的是同一批客户，针对这批客户的营销、广告、推广，你在做，对方也在做，你砸100万广告，对方就砸1亿广告，没有差异化，慢慢的你将被对手一直按着打。
例如红牛，带火了功能饮料这一品类之后，有众多的功能饮料争相抢夺市场，连可口可乐公司都后知后觉推出一款功能饮料，可是最后胜出，成为第二品牌的却是魔爪，为什么会是魔爪赢得市场？因为他推出的功能饮料是435ml的，而红牛和其他功能饮料一直都是330ml，这种让用户眼前一亮的差异化，渐渐的，占据了用户的心智，最终胜出。差异化并不是说，他卖1元，我只卖8角就算差异化，你8角，对手6角，甚至更低，所以这种差异化形成不了任何企业护城河。
相比435ml的，是否存在更大尺寸的功能饮料但却失败的案例？是否有更大尺寸但市场占有率不高的情况？目前暂未经调查，不妄下结论。但如果有企业尝试推出过比435ml更大尺寸的功能饮料却无法成功的，那这种差异化的大尺寸的功能饮料算不算一个新品类，而再大的，也只是第二第三品牌而已？
作者认为，想要在市场上占有一席之地，最好的办法不是调查用户，根据用户的喜好去做推广和营销，而是调查竞争对手，根据对手的产品做出自己产品的差异化。这种反其道而行的办法，个人认为反而会收到奇效，毕竟如果目标是用户，那么用户问你，你跟xxx有什么区别的情况下，你说我们‘技术更好、服务更好、更新更快、价格更便宜’明显不会获得客户的信赖，因为你的竞争对手也是这样说的，甚至第一品牌也是这样说的！所以尝试一下，把对手的产品当成你的目标。
6、宁做鸡头，不做凤尾
21世纪初很多企业体验到做第一的优势，无论是真的第一还是假的第一，都让他们品尝到了甜头，以至于后来很多企业做宣传都喜欢标榜自己是‘xx第一’‘xx最好’‘xx省一级’，这种宣传方式频出不穷，所以国家又一次吧广告法搬了上来，明令禁止不得虚假宣传：“不能证明你是第一就不能用‘第一’的口号”。
营销人员都清楚，站在用户角度上，选购产品时如果不知道选什么品牌的时候，选择名声排前的总是不会错的，什么销量第一、全省第一、全市第一、总之，这个品牌为什么能做到第一呢，肯定是因为产品好，大家都选择他才会让他成为第一的，我相信大家的选择。这种第一是盲目的，尽管可能第二第三的产品更加完善，你还是认为第一就是最好的，毕竟第一都有这种瑕疵，那应该是这种产品普遍的情况，这种心智上的认知需要很长一段时间来改变。而占有率第一的企业，有更多的资源去修复瑕疵，更快的更新换代，创建更丰富的内容来吸引更多的用户，而作为后进场的企业，只能跟第一名打持久战而已。
例如98年的‘爱多vcd’,第一台vcd,风靡一时，还请来成龙代言，以至于第二出场的步步高vcd的市场份额始终差强人意，就连对标爱多，请来李连杰代言的步步高vcd都还是不足以撼动爱多vcd，98年cctv投标的结果是步步高与爱多竞价，叫到最后步步高无法再往上加价，让爱多获得当年的“标王”，可以看出，第一品牌占领心智后的力量有多强大。说来十分凄凉的是，中国所有VCD企业的核心部件竟都是舶来品，芯片是荷兰菲利浦和美国C-CUBE的，机芯则是日本索尼和美国ESS的。也就是说，我们的VCD企业们从来就只是一些在前台打得不亦乐乎的“组装英雄”，质量上并没有多大差别，爱多的VCD也不是说功能就比步步高不一样。而最终结果是爱多因为其财务结构问题和决策问题导致破产，这才让步步高松了口气。
所以，当你选择一个品类进入市场的时候，最好是选择市场上没有占据用户心智品牌的品类，这样才不用冒着太大竞争风险去跟对手打一场持久战。
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》读后感(四)：《21世纪的定位》前言-里斯如何定位自身-B2B品牌最佳实践案例
前段时间拿到一本定位理论的最新书籍《21世纪的定位》英文版，由里斯定位咨询公司艾尔.里斯，劳拉.里斯以及中国伙伴张云先生所著。近几天工作之余，花些时间做了，通读一遍。总体感觉这是一本内容覆盖量（全球化、城市化、互联网、传统企业、战略定位、定位传播等等）极大的定位新书。
虽在某些方面如城市化、互联网提及一些大家比较熟悉的例子。在定位传播领域给呈现里斯先生强调的广告口号（中文版暂未出版）、视觉锤、公关等。但是在城市化、互联网带来的品类创新机会方面缺乏足够的分析。可能因为信息量极大的缘故，难于做到尽善尽美。这也给我们留下继续在特定领域探索的空间。以下是结合书的整体以及部分章节（一些章节因主题比较接近，干脆合并一处）所做的梳理和思考，权当交流，不足之处望各位学友、伙伴不吝指正。
整体来看该书分别从1、进入21世纪以来的商业环境变迁带来的品类创新、企业增长机会；2、伴随而来的大竞争环境下需要把握的战略以及竞争思维；3、如何从具体的战术层面强化定位、推动品牌、引领品类向前发展等三个维度来阐述21世纪最新的关键定位原则。在最后结尾处，总结到两个世纪不同的定位原则。
除书中的正文内容外，前言部分仍有值得我们关注和思考的点，尤其是为企业提供服务的B2B类型的公司如定位圈的各个咨询公司，各类知识服务公司。在最开始的前言部分，里斯老先生特别回顾了定位的由来，以及最开始自己是如何通过持续传播的方式，从一家普通广告公司成长为一家战略定位咨询公司。
说到这里，不得不提一下整个最开始发现并引领定位理论的两位大师--杰克.特劳特与艾尔.里斯的整个职业生涯，先来看三个比较重要的时间点。
第一篇有关定位的文章发表于1969年（至今已有50年），署名杰克.特劳特。
特劳特先生最早在通用电气、UNIROYAL(轮胎公司）公司从事广告以及品牌相关的工作。随后以客户经理的身份加入里斯最早创立的广告公司（ Ries cappiello colwell). 随后阿尔.里斯与杰克.特劳特先生联合创立特劳特与里斯战略定位咨询公司。
在两人合作26年之后，二人分手各自成立一家战略定位咨询公司（在之前的一篇文章：《里斯与特劳特先生的分分合合》里有更多介绍）。
再来看里斯先生的职业生涯。里斯先生最开始也在通用电气任职（期间与特劳特先生相识别）。里斯先生在离开通用电气之后并没有去另外一家公司任职，而是成立了自己的广告公司。在特劳特先生加入之后，特劳特建议将原本名为”Rock”（里斯先生提出）的营销理念更改为”Positioning”,也就是现在在国内企业圈备受关注的定位。因二人合作紧密，随后以二人名字命名的定位咨询公司正式成立。
在特劳特先生与里斯先生二人”分手”后，里斯先生的女儿-劳拉.里斯成为里斯定位咨询公司的合伙人（此处不做过多介绍）。
回到刚才提到的第二个关键的时间点1972年，里斯先生联合特劳特先生共同撰写定位时代来临的文章（英文为：the postioning era cometh如下所示）发表于广告时代杂志。三篇文章分别为：1、the positioning era cometh，2、Positioning cuts through Chaos in marketplace. 3、How to positioning your product.
第一篇文章主要通过三个时代的划分，引入定位理论。也就是现在很多定位圈小伙伴们提到的产品时代，形象时代以及定位时代，揭示定位的要义。第二篇文章主要揭示一些具备定位思维而非传统创意至上、产品至上的案例。
三篇文章主要介绍如何定位你的产品，并给出六个步骤。分别是1、企业本身拥有什么定位（不同顾客可能有不同的认知）；2、我们想拥有什么定位（我们必须选择一个予以强化）；3、谁是我们必须要超越的（尽可能避免与行业领导者的直接竞争）；4、我们有足够的资金吗（包括可能调配的资源）；5、你能坚持足够的时间吗（战略持久能力而非时常变化调整，具体需要定期检视竞争环境）；6、我们的传播与定位匹配吗（不只是原文所提的广告，还有公关以及企业日常的内容营销）。更多具体内容此处不再展开。
当然更丰富的内容还是在1981年所出版的第一位定位书籍（positioning:the battle for the mind）。
到这里，可以说里斯与特劳特现在在战略咨询领域开始获得了阶段性的胜利（定位理论奠基之作的出现）。回看两家定位咨询公司的发展，从最开始其本身就依靠独特的差异化建立自身的思想地位。
再来看二人的传播方式，主要通过系列文章、演讲以及所著定位书籍不断传播其定位思想（至今已出版定位相关书籍20多本）。通过在全球各地包括中国市场寻找合作伙伴，不断扩大定位思想的影响力。
从业态来看，特劳特与里斯二人公司类型属于B2B服务（服务企业客户），其本身的成功不只是定位的成功，更是B2B品牌定位的成功。更值得国内众多企业服务公司以及其他类型的B2B公司（如工业制造、互联网服务等等）学习借鉴。
再次回到定位的起点，你需要与众不同，需要在你的行业内寻找差异点你才有可能获得更多客户的青睐。个人之前有写过若干篇文章谈论B2B品牌的定位，当时未从特劳特与里斯出发考虑，算是错失了回顾特里历史的内容，这次通过阅读里斯老先生的最新定位书籍，可以算作对此模块的补充）。
从我们的定位咨询与企业实践经验来看，企业需要切实结合自身行业所处的竞争态势，识别出关键增长因素。唯此方能不局限于书本上的内容（那是在做”本本先生”）成为一个真正的实践者。
以上算是对前言部分的解构，对此有所思考的小伙伴可以一同探讨交流如何将该定位理论应用于企业品牌、乃至个人品牌的建立上。
《21世纪的定位：定位之父重新定义“定位”》读后感(五)：3星|《21世纪的定位》：重新定义了“定位之父”，锤子模式
01
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封面上说这是“定位之父"的新作品，但是作者中又没有特劳特，可以说是重新定义了“定位之父”。搜了一下《定位》的作者，本书第一作者里斯确实是《定位》的第一作者。里斯在前言中交代了自己推出“定位”理论的过程，早于《定位》出版9年。
不过很可惜“定位之父”这个定位显然已经被特劳特抢走了，书中认为品类中第一个品牌往往可以活很久，按照这个理论，特劳特的“定位之父”恐怕很难被他人夺走。
书中从多个角度谈当前社会中的定位战略。作者认为定位依旧重要。作者一个重要的论断是互联网可以产生新的品类，用老品牌扩展到互联网注定会失败。
书中案例以美国的为主，中国也有一些。英文版是2018年出的，还算比较新，书中案例也有大概一半是比较新的。
书中重要的思想有：
1：市场越大，产品线就越要收窄；
2：互联网是一系列的新品类。所有主要的、成功的互联网企业都使用了全新的品牌名；
3：聚焦于移动互联的新互联网品牌正大量涌现发展机会；
4：在定位的过程中，视觉相比于语言文字更能产生强大的影响；
5：能存在于心智中的只有声音；
6：所有的智能手机制造商都在智能手机上使用自己的公司名称。我们称之为“产品线延伸陷阱”；
7：在你的品类中占据领先地位。把你的品牌以国内品类领导者的定位在全球市场上进行营销；
8：如果你想通过革命性的新产品进入顾客的心智，那么就要给革命性的新产品启用一个新的品牌名。
9：开创一个新品类,并在新品类中推出新品牌,几乎总能够获得成功。
书中有几个作者们的成功案例，没提失败案例和成功案例占比。
作者们也依据自己的定位理论，对当前一些企业的战略做了点评，对一些过去的成功失败案例做了解释。在我看来作者们有陷入锤子模式的嫌疑，手拿一把锤子看世界都是钉子。这些点评和解释大部分都没能说服我。举几个例子如下：
1：如果我们是小米,我们会以小米在印度市场的领先地位为营销主题,在中国推广小米品牌；
2：航空业真正应该做的是站在西南航空的对立面,建立一个“全头等舱”航空公司;
3：这正是亚马逊本该做的事:推出更加聚焦的品牌,而不是持续扩张亚马逊的品牌；
4：柯达曾经是胶片摄影的全球领导者,但市场转向数码摄影。柯达认为它的品牌非常强大,可以直接进入数字世界,但显然不是。柯达因违反这一定位原则而破产。
总体评价3星，有参考价值。
02
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以下是书中一些内容的摘抄：
1：以下是最重要的定位原则。(1)营销不是在市场上胜出，而是在顾客的心智中获胜。(2)在顾客的心智中寻找一个空缺的位置，并率先推出一个新品牌来占据这个空缺的位置，而不是通过延伸既有品牌的产品线。(3)也可以创建一个由一个新品牌来主导的新品类，例如，能量饮料中的红牛、智能手机里的iphone、电动汽车中的特斯拉。(4)永远不要把既有品牌延伸到一个新的品类中。这是许多品牌都曾犯过的错误，包括旧同在内。你需要一个新的品牌。P前言16
2：值得注意的是,并非每个掌握领先技术的先行者都能把握成为品类主导的机会。从商业史上看,相当比例的技术领先者最终并未成为品类之王,其中的关键原因,在于企业未能根据心智规律率先制定品类战略——清晰地定义品类或者使用全新的品牌,最终赢得了技术之战,输掉了心智之战。P前言22
3：值得高兴的是,海尔后来推出了全新高端品牌卡萨帝。今天卡萨帝成了海尔新的增长动力。在笔记本电脑品类中,海尔最终也启用了一个新的品牌叫“雷神”,雷神在京东平台的销售明显好于原来的海尔品牌,这是一个正确决策,但晚了很多年。P前言23
4：定位最重要的原则之一是市场越大，产品线就越要收窄。P6
5：为什么美国能在日本苦苦挣扎的时候继续繁荣？这就是品牌的力量。品牌咨询公司Interbrand称,在全球100个最具价值的品牌中,有50个来自美国,只有6个来自日本(这6家日本公司中的两家,索尼和松下,一直在亏损)。P10
6：与索尼和松下一样,苹果也生产各种各样的产品:笔记本电脑、音乐播放器、平板电脑、智能手机和智能手表。但苹果在每一类产品中都使用不同的品牌名:iPod,iPhone,iPad和Macintosh.P11
7：除了苹果,所有的智能手机制造商都在智能手机上使用自己的公司名称。我们称之为“产品线延伸陷阱”。特别有意思的是,品牌越强大,产品线延伸的效果就越差。P11
8：在当今世界的195个国家中,你能使用的最好的定位战略是什么？这就是全球化的第二条原则。(2)在你的品类中占据领先地位。把你的品牌以国内品类领导者的定位在全球市场上进行营销。P14
9：对汉堡王来说,更好的策略是留在国内市场,通过聚焦于“火烤”或“更好的汉堡”来攻击麦当劳。比如,汉堡王可以提供新鲜的汉堡肉,而非麦当劳的冷冻汉堡。许多品牌都做到了这一点。……重要的定位原则是在走向全球之前首先赢得国内的胜利。P16
10：但在印度,小米已成为领先的智能手机品牌,甚至领先于智能手机全球领导品牌三星。如果我们是小米,我们会以小米在印度市场的领先地位为营销主题,在中国推广小米品牌。P21
11：“隔夜必达”成了口号。这是一个有趣的事实。联邦快递从未停止过两日达和三日达的服务,他们继续提供这三种类型的服务,只是把他们的战略定位聚焦在了隔夜达服务上。P35
12：但汽车工业面临着更大的问题。世界上几乎所有的汽车公司都犯了一个错误：没有用一个新品牌来推出电动汽车。P36
13：这是一个巨大的定位教训，但它似乎被王安的管理层忽视了。这个教训很简单如果你想通过革命性的新产品进入顾客的心智，那么就要给革命性的新产品启用一个新的品牌名。P38
14：几乎每个主流的美国企业都试图用既有的品牌名在互联网上建立业务,但这不会奏效。互联网是一系列的新品类。所有主要的、成功的互联网企业都使用了全新的品牌名,而非既有品牌名:腾讯、阿里巴巴、微信、百度、亚马逊,Facebook谷歌,Twitter等。P54
15：一个像亚马逊这样的初创企业,伴随着大量的亏损,是如何做到筹措资金以维持10年的增长的？答案是公关。作为一个新品类(在互联网上销售产品)中的第一个品牌,亚马逊制造了大量的正面公关。这抬高了它在股市上的价格(同样的情况也抬高了特斯拉的股价).P62
16：新品类中的第二个品牌能产生的公关就远远少于第一个品牌了。没有公关，第二个品牌就无法依靠外部筹资来支撑多年的亏损。这就是潜在的竞争对手没有推出网站与亚马逊竞争的原因。P62
17：美国的主流报纸《纽约时报》指出:如何找到电子商务和实体零售之间的平衡,已经成为全球零售业需要优先考虑的最重要的课题之一。但如果你查看一下顾客和潜在顾客的心智,就会发现他们将零售店分为两个不同的品类。一个品类是实体零售店,另一个品类是互联网零售店。P64
18：这与顾客的购买行为是一致的。他们首先决定是从实体零售店购买还是直接从网上购买，之后再决定前往哪个实体零售店，或上哪一个网站。那些试图占据两个不同品类的品牌几乎从不会成功。P64
19：智能手机的推广驱动互联网分化成了两个品类:1)基于手机的移动互联网;2)基于电脑的PC互联网。聚焦于移动互联的新互联网品牌正大量涌现发展机会。P69
20：1984年,克莱斯勒公司推出了第一台小型货车——道奇Caravan。1974年,吉普公司推出了第一台运动型多功能车——吉普切诺基。在不到40年的时间里,四个汽车新品类被推出了市场:SUV、小型货车、混合动力车和纯电动汽车。哪个品牌成了这些品类中各自的市场领导者？答案就是那个率先进入这个品类的品牌：SUV中的吉普，小型货车中的克莱斯勒，混合动力车中的丰田，纯电动车中的特斯拉。P71
21：在21世纪,若想在既有品类中推出新品牌,不仅花费高昂,而且前途未卜,而开创一个新品类,并在新品类中推出新品牌,几乎总能够获得成功。P72
22：当你用一个新品牌名推出一个新品类时,能在数十年里保持市场领先地位并不奇怪。舒洁连续92年成为领先的面巾纸品牌。赫兹连续95年成为汽车租赁行业的领先企业。金宝汤连续121年成为领先的灌装汤品牌。高露洁连续122年成为领先的牙膏品牌。SwansDown连续124年成为领先的蛋糕粉品牌。立顿连续128年成为领先的茶品牌。P76
23：中国顾客认为SUV是实用型车,少了一点社交属性.我们还发现,其他28个中国汽车企业都聚焦于轿车业务,因为它们做了跟我们一样的调研,也正基于此,我们建议长城汽车集中资源打造SUV品牌。P107
24：航空业真正应该做的是站在西南航空的对立面,建立一个“全头等舱”航空公司。如果像西南航空这样的“全经济舱”航空公司能够成功,那么“全头等舱”航空公司也有同样的机会成功,甚至更成功。反者道之动。P120
25：这正是第二品牌的定位战略。如果你无法成为第一,那么就做领导品牌的对立面,几乎每个品类中,都只有两个主导性品牌。可乐品类:可口可乐和百事可乐。能量饮料品类:红牛和魔爪。牙膏品类:高露洁和佳洁士。拍卖行品类:苏富比和佳士得。民用机品类:波音和空中巴士。大型商超品类:沃尔玛和塔吉特。P124
26：DHL犯了一个典型的错误，它错就错在试图进入一个已经被两个主流品牌主导的成熟品类。这几乎不会奏效。每个品类几乎最终都会由两个品牌主导。如果你的品牌无法成为两大主导品牌之一，那么你就有了一个长期的问题。P127
27：随着业务全球化的趋势日益明显，你将看到在定位的过程中，视觉相比于语言文字更能产生强大的影响。因为视觉不需要任何翻译，就能够跨越语言边界，而这会让你的品牌在通行数百种语言的世界中时拥有巨大的优势。P141
28：由于定位的目标是“在心智中占据一个字眼”,因此当发现词汇并不会存在于心智中时,我们着实大吃一惊。我们意识到,能存在于心智中的只有声音。P151
29：当品牌已经通过公关建立起来之后，品牌才需要用广告来防御竞争对手。然而，大多数企业认为的恰恰相反。它们认为新品牌应该通过大量的广告投放来推出。这是营销中最危险的一个想法。P179
30：互联网最能证明未来属于多品牌企业。世界上几乎每个大公司都会用它的既有品牌名推出一个网站，这些网站有哪一个取得了巨大的成功吗？P184
31：在20世纪,大多数成功企业都是单一品牌的企业:IBM,通用电气,施乐、索尼、西门子等。如今已是另一番景象:大多数单一品牌的企业在今天都陷入了困境,因为它们通过扩张产品线的方式进入新兴的品类。未来属于多品牌企业,比如:苹果、宝洁、可口可乐,联合利华,雀巢等很多其他公司。P184
32：在中国,联想的智能手机市场份额还不到1%。这是单一品牌企业的典型情况。它们通常在一个品类内较为强势,在其他所有品类内都很虚弱。而且,这类企业通常在主要品类(比如联想在个人电脑品类)内越强,它们在其他品类内就越弱。小米是另一个进行产品线扩张的中国企业。P187
33：我们认为,亚马逊的成功并不能归功于亚马逊做了什么,而要归功于其他公司没有做什么。在互联网的发展早期,竞争对手公司本该推出更加聚焦的品牌与亚马逊竞争。这正是亚马逊本该做的事:推出更加聚焦的品牌,而不是持续扩张亚马逊的品牌。P192
34：品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题如果未来属于多品牌公司，情况会怎样？ P198
35：我们建议可口可乐公司放弃含糖的可乐,只出售健怡可口可乐,同时在营销上做一个改变:直接将其称为“可口可乐”。这样,消费者很快就会忘记卡路里,并开始选择喝可口可乐,因为可口可乐的味道很棒。P201
36：以下是在20世纪发现归纳的7个定位原则。(1)心智,而非市场;(2)寻找心智中的空缺;(3)聚焦,而非延伸;(4)不同,而非更好;(5)品牌名就是定位;(6)竞争,而非顾客导向;(7)二元性。这些定位原则在今天仍然有效。若是企业没有遵循这些原则,其处境就会非常危险。P206
37：柯达曾经是胶片摄影的全球领导者,但市场转向数码摄影。柯达认为它的品牌非常强大,可以直接进入数字世界,但显然不是。柯达因违反这一定位原则而破产。品类比品牌更重要。P209
38：这就是21世纪的7条新定位原则:(1)全球,而非国内;(2)互联网是一个全新的品类;(3)品类比品牌更重要;(4)视觉锤;(5)难忘的口号;(6)公关,而非广告;(7)多品牌。注意!很多在20世纪奏效的营销方法在21世纪已不再有效。P212
全文完
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