杰克·韦尔奇自传读后感锦集
《杰克·韦尔奇自传》是一本由[美]杰克·韦尔奇 / [美]约翰·拜恩著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：366，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《杰克·韦尔奇自传》精选点评：
●职业要好好经营
●管理学老师推荐的，但是我没看完，还是不错的一本书，很佩服杰克•韦而奇这个人。
●想到了当时去港中文交换时，老师指着韦尔奇的照片问是谁，只有自己一个人秒答出来的感觉太棒了！
●喜欢这个叫韦尔奇 的人。。。
●人们并非一朝一夕就通往成功 但是回头看 那些走过的 都成为了组成成功的重要因素
●只有第二部分比较有干货。担任CEO期间逐渐打造公司的核心竞争力，甩掉在全球化竞争中利润薄、没有定价权及技术竞争力的业务，进军广播电视行业，找到躲避全球化竞争的藏身之所。最有趣的是，因为日本公司不愿意雇佣女员工，韦尔奇便将日本GE定位成“女性首选的公司”。
●不是CEO代入感不是很强，但是做事所讲的方法原则，遇到的问题我想都是一样的，大道理总是听来容易做时难
●在看过的自传中，数一数二！
●还行
●得到APP每天听本书分享：韦尔奇刚上任时就疯狂裁员甚至被叫做“中子杰克”，这是因为他提前洞察到了来自亚洲的竞争危机。为应对危机，韦尔奇提出了著名的“数一数二战略”，将无法做到“数一数二”的业务部门全部关停并转。韦尔奇在管理中始终坚持“区别对待”原则并把其视为最基本的管理原则。“区别对待”原则体现在具体业务上就是“数一数二战略”，而体现在团队管理上，就是重奖最好的A类员工，淘汰最差的C类员工，坚持末位淘汰制度，并不断提高考核标准。韦尔奇在 40 年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择自己的接班人。通用电气的在任领导人有权选择自己的接班人并要在自己退休之前 7 年就启动继任者计划。他在决定自己的继任者时因为无法取舍而备受煎熬，最终他凭直觉选出了最后人选。
《杰克·韦尔奇自传》读后感(一)：简要的回顾了jack welch的一生
最大的感悟是jack welch对ge的改革。他推行的去官僚化，无边界，塑造企业的文化，还有是他最后选择继任人。
其实我对支持jack的前任董事长雷杰感兴趣，他在官僚体制下的ge当上了董事长，但一直扶植jack对于ge的改革。要打破一种体制，最好从上层开始。雷杰给jack留下一个较好的改革环境。jack上任制定的各种决策有了很好的基础。jack打破官僚主义很重要一步构建一个沟通平台----克罗顿维尔。宣传人的企业，以人为本。还有之后的“数一数二战略”“无边界”，学会给企业做减法，让企业活起来注入文化的灵魂。jack非常重视人才，人为先，策为后。要认同GE价值观的才可以留下。企业到一定规模，文化才是最重要的。
还有是jack的热情与激情，强大的行动力。正是这样才能把ge的官僚化体制打破。改革如果有内部的力量，会事半功倍。不过改革注定不会是平稳的，归根结底还是利益的问题。
《杰克·韦尔奇自传》读后感(二)：杰克·韦尔奇的“无边界”
美国GE前最高执行董事长杰克•韦尔奇就是以创新为企业原动力，将GE的市场影响力，从几个不同的领域，扩大到各行各业，创新的理论与实践，将GE发展为现在全球影响力最大最广的公司。
杰克•韦尔奇提出，GE的任何岗位，均要保持着“无边界”化，所谓无边界，即最低级的员工，可以与最高级的员工进行直接对话，比如，新进来的员工，有建议或意见，可以发E—mail或者直接与董事长进行面谈，再比如，今天在印度的分公司有新的想法，需要与韩国的分公司进行直接交流，那么明天就可以直接飞到韩国进行面对面对话，这是无边界最好的实施方式，这种没有职位级别，没有地域之分的交流方式，让创新的思维，在第一时间得到了最好的交流。
省去了无数的级别对话，让GE每一位员工都得到了充分的尊重，员工形成企业主人的意识，进而发挥了自己的全力去让本职工作将业绩最大化。
创新在经济，商业，技术，社会学，以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量... ...
《杰克·韦尔奇自传》读后感(四)：优秀的人是优秀公司的根源
对人的区别化对待是有效管理的重要手段：公司追求成为行业的领导者，每个人也要追求个人卓越和进步；每个人的动力，能力都是不一样的，应该区别对待；平等对待每个人只会让优秀的人感到愤怒; 而且如果一个人没有一个明确的更高的目标激励着他，他只会不满并且在做现有工作的质量水平下降。
top 20%, the vital 70%, and the bottom 10%，每年必须让10%离开，虽然这非常困难，但必须这么做。
除了横向比较，还要纵向比较，指出其缺点，不足，取得的进步及下一段工作目标
要营造一种畅所欲言的环境，每个人都可以提出意见，困惑，但是这样不容易
首先。公司必须要有远见卓识，提供行业里做好的平台和发展空间
其次，在招人时就要雇佣bright的人。人是很难改造的，如果一个人品格有问题，良好的企业文化是很难推行的。
然后，管理者本身必须公平、正直、值得信赖，像对待自己一样对待他人
Optional：公司还要严格要求，任何人不在背后评论他人，所有人互相都要坦诚相待
如果一个员工犯错误，惩罚是最坏的选择。
犯错是每个人成长的必经之路。从某种程度上讲，错误是一笔财富。
应该检讨为什么犯错，能总结到什么经验教训。
当然，如果一个人经常犯错，那是需要采取行动的时候了。
一个优秀的管理层应该花大量时间在培养人才上面，参与到业务当中，而不是与公司其他人绝缘，与业务绝缘。
企业合并时的文化问题
不同公司的文化不一样，虽然同样是同样的追求利润，不同的企业，在价值观，同事之间的关系，奖惩制度等方面有着显著的差异
极大的文化差异会造成整合难度很高。工业公司GE对投资银行Kidder的收购后的整合就是一个典型的例子。
《杰克·韦尔奇自传》读后感(五)：守业者才是大英雄
“他回忆起我1981年在皮埃尔大酒店的发言，当时我告诉分析家们我的梦想是创造一家公司，这家公司可以使人的发展超出他们的极限。”（P345）
这是我在这本书中勾划的最后一条重点。
诚如你在杰克·韦尔奇原话中看到的那样，他将人作为第一生产力。在整本书中，或者说他的整个管理生涯中，他一直在选人、育人、用人。就连他给要剔除最差10%员工时的解释都是希望他们找到能够释放他们才能的地方。杰克自己是一个反感官僚主义的员工和管理者，在他做管理工作的期间也一直反官僚，譬如他的“无边界”政策。
真正的好生意是要保证每个参与者都能获益。这一点，我们也能从书中看得到。首先，杰克要保证股东利益；其次，尊重市场规律和行业专家的意见；再次，他希望管理者能够从工作中学到东西；最后，你还记得“六西格玛”吗？他要保证外部客户真正获益。
杰克自己能够产生很多不错的想法，他也广开言路，创造机会使得公司的好想法层层涌现。这还不算完。重点在于他能够真正将其执行到位。
其实，并非其他人没有这样好的管理创建，“总部”的要求也未必不符合基层市场规律。真正的拦路虎是拖延症和惰政思维等一些怪怪的思维。当然还有利益纠纷之类可笑的东西。其实说到底是管理者眼界和实力的集中体现。这时，杰克开始巧妙地运用了软实力价值观的方法。日本的一些大企业家也都是将“心灵管理”作为企业文化管理的重要方法的。我估计制度、文化和激励协调好，是解决这个问题比较好饿到方法。
打江山容易，守江山难。创业者都不是我最尊重的对象了。杰克韦尔奇做了比创业更伟大的事业。不然我们看着一座座大楼倒下，一座座大楼又起来时是多么的五味杂陈。