中国最牛餐饮集团前CEO苏敬轼：大多数失败的企业，年初定目标鸡飞

　　什么才是走向成功的“正路”？

　　先简单介绍一下自己的经历。

　　1989年，我加入了当时百事旗下的肯德基公司，负责亚太地区的市场行销。同年年底，兼任中国肯德基的总经理。

　　最初我们只有4家店，1992年小平南方谈话后，我意识到中国市场一定会迎来巨大的发展，所以当时做了一个非常重要的决策——放开手脚，扩建团队，打造品牌，布局中国。

　　到2015年我退休时，百胜中国已经是中国最大的餐饮集团，总店数超过7000家，远远超过了麦当劳等其他竞争对手。

　　从1989年到2015年这26年间，作为百胜中国团队的队长，我与伙伴们共同打造了百胜中国，成为中国餐饮业的超大企业，回顾这段历程，算是不辱使命，能够把握住机遇，与这么好的一个品牌和团队一起共事，也让我深感自豪。

　　结合自身经历和这些年的感悟，对于百胜中国的成功，我想先从“道”的层面上来谈一谈。什么是“道”呢？就是走向成功的“正路”。

　　这里一定会有人问，何为走向成功的“正路”？简单点来说，就是能够又好又快地做决策。对于成功，我有一个公式：成功=决策质量×决策数量。

　　我认为，如果一个人或一个群体，能够高效率、高质量地一路做决策，成功的概率就会高，反之亦然。

　　比如，当年我们在短短几年内就开出了十几家分公司，在全国布局，这就是一个极其关键的决策，即便当时面临没有人员、没有渠道、没有参照目标的挑战。但今天回过头去看，正是当年这一决策，才让肯德基有了根据地，品牌也得以在中国市场深深扎根。

　　当然，决策说起来很简单，但真正做起来，你会发现，成功的正路往往只有那么几个，但犯错的道路却是千千万万。

　　举个例子，当下很多人忌讳谈歧途，无法正视自己的弱点，就是一个很大的错误。

　　西方有句谚语，“To err is human”，意思是“是人就会犯错”，事实也的确如此。据我观察，我们不成功的最大原因，就是自己经常犯错，浪费了时间精力，甚至还给自己捅刀子，往坑里跳。

　　比如，对自己极度自信，很狂妄，过去可能有点小成就，就误以为自己真的很能干，如果谁的讲话让自己觉得稍有丢人，就完全听不进去，也不管对方对不对、有没有道理。

　　还有就是热情有余，理性不足。这种人能力很强，也有着一腔热血，但很容易被那种高涨的热情冲昏头脑，结果就是带着大家在错误的道路上狂奔，甚至走上一条不归路。

　　再就是过于乐观。总觉得自己是那个“幸运儿”，什么事都想图个侥幸。诚然，我们的人生可能会侥幸得到一些东西。但你想完全靠侥幸取得长期成功，机会实在是过于渺茫。人迟早有一天是要面对现实的。

　　这样的例子不胜枚举。所以我说，往往带头往歧路里狂奔的不是猪队友，而是自己。在这种任性马虎的状态下，怎么可能做出正确的决策？又何谈成功呢？

　　决策的关键——积累“Know-how”

　　除了竭力克服人性中的一些弱点外，想要又好又快地做出正确决策，还有一个非常关键的点，就是持续地建立和积累Know-how。很多时候，你有多少Know-how，就有多少成功率。

　　什么是Know-how？这个词不太好翻译成中文，我们可以把它理解为“门道”或者“诀窍”，它可以让决策成功的概率变得非常大。甚至于这件事情你还没有去做，就有八九成的把握能取得成功。

　　但需要注意的是，真正的Know-how不是那些随处可见的信息，它是不断总结和提炼出来的。

　　比如，你最近雇了一个人，他有20年的工作经历，你想靠他来做出一些成绩，这不叫Know-how，只能说他有一些历史经验。至于他能否胜任，没有十足的把握。

　　那该怎么总结和提炼Know-how呢？

　　这需要群策群力。我们每个人的认知和学识都是有限的，在日常的工作中，要善于激发员工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know-how，然后再让员工把这些Know-how运用到自己的决策上。

　　比如，企业内部可以成立几个决策委员会，每个委员会都请公司里对相关议题最有发言权的成员参与，听取部门或项目的报告。在报告的过程中，大家就相关的题目进行讨论，互相交流过去的经验，也探讨改变创新的可能。

　　举个例子。肯德基之所以能够领先麦当劳不止一倍的店，与我们背后的开发能力有着很大关系。但在我刚接手中国业务时，肯德基的开发其实并不如人意。

　　起初，由于缺乏经验，我让各个市场的总经理自己主导开店的决策。他们大部分人都在台湾麦当劳就职过，在开店方面都比我有经验。所以我是要人给人，要钱给钱，以为没什么问题。

　　可没想到开出来的店并不理想，拿不到商圈里最好的位置，品牌也得不到最好的展露。还有绩效不好的店，给团队制造了很多困难。

　　后来我才发现，开店其实是一门大学问。什么样的店是好店，该怎么去谈，谈的过程中需要注意哪些事情，怎样才能最快的和物业、业主实现合作等等，这些都是需要思考和总结的。

　　这之后，我决定带头建立自己的Know-how，我们成立了一个开发委员会。每两个星期花一天的时间审议所有的开发决策，利用每一个不同的个案，搞清楚我们的总体策略和具体准则，比如城市规划、商圈进入和选址等等。然后再把这套策略培训开发人员，让他们知道如何按照策略主动出击，从而拿下重要的关键地址。

　　此后我们开出来的店不仅投资回报好，而且由于分布合理，店面位置和形象好，也方便了顾客的光顾，提升了消费者对品牌的好感，肯德基自然也就走进大家的生活中了。

　　所以今天看到一些品牌烧钱扩张时也有些感慨。肯德基能够开这么多店，是因为我们在最初阶段就总结和梳理了成功开店的逻辑，再加上有品牌背书，融合的范围也比较大，它的背后其实有着很多因素。

　　有些品牌在取得了一定的成绩后，就急于开店。借助资本的力量，从100到200，200到500，然后奔着千家店的目标进发，可自身的能力却不见得有所增长。简单地认为只要复制之前的模式就可以了，忽视各地商圈和消费者之间的差异，结果就是一旦停止烧钱，这些花钱买来的流量也就随之消散了。

　　当然，有人可能会说，我现在从300家店做到了3000家，我已经实现财富自由了，已经成功了，可以退场了。如果你对成功的定义就是这样，那也恭喜你。

　　总结下来，有Know-how的公司，决策质量就好，成功的机会也会大很多。但再厉害的企业也必须不停地思考，不断更新、积累实时有效的Know-how。

　　一句话总结，把对的事情找出来，再把它做对。