从不竞争读后感10篇
《从不竞争》是一本由林军著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：35.00元，页数：190，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《从不竞争》读后感(一)：非常不错
研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，这个时期市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，便会进入“红海”时期，这个时期竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自“锦江之星”在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，直到2004年7月才创立的“7天”却在这个行业里脱颖而出。“7天”凭什么做到了这点？是它更擅长于“红海”竞争，还是真的找到了“蓝海”？“7天”能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近“7天”的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道“7天”找到了一片风景独特的天地；而在看过这本书后，则又知道了“7天”带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中找到“蓝海”。
《从不竞争》读后感(二)：这只是我作为一个学生要交的酒店管理作业
短短五年，从艰辛创业到纽约挂牌上市，本书讲述了7天如何从一个不被人看好的模仿者，一跃变为中国连锁酒店的第一品牌的历程。这其中，不仅包含了作者对7天连锁酒店CEO郑南雁以及其创业团队的全面赞扬，同时也通过对7天的细致描写，揭示了现如今经济连锁酒店经营的些许要领。
此书的一大重点便是如何讲述7天的“垂直切割”成本控制法，这也是我最欣赏7天酒店管理的地方。所谓“垂直切割”，就是把最关键的部分、重点投入资源经营好，做的比人们期望得还要好一点，不重要的部分尽可能砍掉或者是控制成本，切记像胡椒面一样，把所有的精力和资源都平摊。
在7天之前，有很多酒店的经营者秉持着“我能为顾客考虑得得越多越好”的原则，在没有详细调查顾客的入住体验的情况下，便以一家之想法去设计酒店。不但在吸引顾客上见效不多，还浪费了大量建设成本。
而7天在控制成本的问题上所采用的“垂直切割”法，有效地解决了无效成本浪费的诟病。首先，7天酒店开展了广泛详细的顾客调查，对于顾客的核心愿望和要求可谓是了如指掌。例如，入住经济连锁酒店的客户，一般都属于非度假型商务人士，他们的最大需求就是睡一个好觉。于是7天增强了这一关键部分，将客房的床加宽，而床垫和被褥等皆升级至5星标准。除此之外，7天专门研发获得专利的整体卫浴设计，保证水流10秒速热，而为了改善客人睡眠质量，又在客房小窗口上增设了双层隔音玻璃。
核心资源巩固完毕，接下来就是所谓的成本舍弃了。在这一点上，7天的策划管理可谓是大胆、准确。之所以这么做，是因为7天酒店拥有坚实的定位---经济型连锁酒店。所以很多如同花拳绣腿的设施，被果断拿下。例如，7天取消了酒店的康乐设施，在餐饮服务上除了提供物美价廉的早餐之外，皆取消了午餐和晚餐的供应。因为入住7天的大部分客人，都不会在酒店逗留太久，这就意味着餐饮服务不需要尾大不掉，只需要做好核心资源即可。另外，7天酒店缩减了每间客房大约3-5平方米的面积，从而为开设更多的客房做足准备，而客人对此也并不敏感。值得一提的是，7天酒店不为每间房提供吹风机，而是将其放在走廊上，有需要的客人自行使用。在刚开始，这一做法遭到了一部分人的指责，称7天真是小气。但郑南雁指出：放在100间客房的吹风机，只有10个人会用，那为什么要为其他90个客人提供无效的成本呢。况且，需要使用的顾客，也会慢慢适应这样的公共服务，毕竟吹头发不是一件如何隐私的事情。由此看出，大胆的策略，可以为企业减少许多不必要的浪费。
“垂直切割”法是7天何以能迅速回收利润并扩大市场的一项重要因素。但是仅仅有此，7天不可能与当时已经如日中天的如家、汉庭、锦江之星等连锁酒店相抗衡。因为7天算是中国酒店业的后起之秀，而如何从老大哥们手中抢得更大的市场，则需要更灵活的营销方案。
郑南雁出身IT业，并在携程摸爬滚打多年，对于互联网与旅游资源的结合可谓是了如指掌。而当时大多数酒店依靠网络吸引客户，大都要通过携程这样的中介，由此一来，不仅消耗了中介费，还与其他竞争者“共享”了客户资源。所以7天大胆采用了自身的电子商务预定系统，开通了7天免费会员制。并将酒店预订的重心从电话变为网络。并规定由网络预订的会员积分加倍，而电话无积分。同样一开始，这样的做法遭到了质疑。但是在这之后，这一做法被证明是正确的。因为7天抓准了顾客的忠诚度，只要是愿意在7天入住的客人，都会选择网络进行预订，而本身互联网已经越来越普及，也越来越年轻化，所以7天的会员以滚雪球的速度增长。早在2010年便已经突破1000万。
的确，会员制是一个经济连锁酒店抓住顾客好法子，因为积分会带动顾客不断消费，而7天在拥有了大量的会员后，依然提供了许多奖励会员的制度。使得会员的忠诚度越来越高。
由此我可以看出，酒店的竞争，尤其是经济型连锁酒店的竞争远没有饱和，也远没有停止。对于服务管理的创新，完全可以以蝴蝶效应的模式扩散开来。因为连锁酒店是一条模板式的产业链和供应链。如同7天酒店一样，正是抓住了一些崭新的思维，才得以将自身的优点突显出来。
而经济型酒店又和其他大酒店不同，它更多起到的是一个“古代客栈”式的住所而不是“大观园”那样的度假村。这就要求经济连锁酒店的成长需要更为坚实，简约的方针。看似如今的酒店遍天下，但是我相信还有许多顾客的需求没有被抓住，还有许多地方的市场未被开发。而7天酒店同样遭受着诸多压力，如经济环境、低价、同行竞争、资源老化等等。所以说，酒店行业是需要持续高效运转下去，才能得以避免淘汰结局的行业，而唯有不断创新，才是高效运转中最为核心的部分，它支撑着酒店管理的执行。
郑南雁的个性鲜明：聪明、率真、乐观、通透。其IT专业背景深厚，又有政府机关、小本创业、大企业主管历练而成的综合素质。几年来，他把自身充满优势的个性特质不断复制、不断张扬并影响到整个7天的团队、7天的管理乃至升华为7天的企业文化。同蓝海战略重点通过外部竞争的分析作为提供服务的取舍标准不同，郑南雁似乎更乐于挖掘自身已有的优势。从7天崇尚的“先人后事”到边界清晰的“垂直切割”，从坦诚的“店长伙伴关系”到透明的“论坛不删贴”，甚至连不懂酒店、没有酒店从业经验也被他充满智慧地转换为引领7天打造创新经济型酒店的契机，这些无一不是郑南雁个性特质与企业发展的有机结合。
一个优秀个体的智慧及个体特质的DNA的复制再造完美地缔造了一个充分发挥团队精神的优势平台。从某种意义上说，郑南雁成就了7天，7天反过来也促成郑南雁个体智慧的提升。
作为一个从创业者被重新定义为天使投资人的我，也越发明白，那个近年来一直被我寻找的“轻松”的投资智慧就是：发现更多如郑南雁一样懂得把血液里流淌的个性优势升华为企业文化的创业者。
《从不竞争》读后感(四)：《从不竞争》
换一个角度来看创新，有点类似热力学第二定律的意思。当有外力将某些资源，从低产出状态转移到高产出状态的时候，创新就在这个过程中发挥作用了。企业家之作用就在于此。企业家是一个函数，输入为某特定资源，包括人力、房产、设备、耗材等等，而输出则是体验、产品。无论科技、资源、人力资本如何变化，他们都是输入型变量，只有企业家发挥其作用的时候，才产生了具有价值的服务和产品。
对于一个红海行业来说，所谓创新就是做差异化。例如，7天把用户不需要的服务精简，把用户关注的地方做好，就是一种创新和差异化。差异化这个主题，从对于用户需求的垂直切割，对于成本的控制，对于自建渠道想法的产生，以及社区的建立，贯穿始终，是7天这位后起之秀成功的重要因素。
这本书讲的内容，大部分涉及经济连锁酒店的书籍都会提到，但是也有特别之处，以下一一列举。
自建网上渠道+实名会员制+社区
酒店也是产品，需要让别人知道才能卖得出去。携程之类，现如今已经成为许多酒店住宿的首选入口，已然成为了旅游业的国美苏宁。但是入口是有成本的，平台类企业都是需要抽提成的。而提成为20-30元，对于房价只有200元的经济型酒店来说，显然已经占了很大的比重。因此，自建渠道是一个明智的选择。
但是，建立渠道也是有成本的，而且网上的渠道，在用户从来没有尝试过的情况下，要开发用户的这一使用行为还是有很大的风险的。首先，自建网上渠道要产生技术设备的初始投入成本；其次，向用户推广的时候，可能会产生用户拒绝，从而又恢复传统的渠道，例如通过电商平台或者电话客服的形式，反而增加了成本。
但是，结果却让7天成功了，其主要原因有二：第一，离不开时代背景，这一时代背景是，信息时代的到来，使得信息化生存方式开始得到推广，人们在消费之前，先会到处比价，了解清楚之后再消费，而消费之后又有对于自己体验倾诉的需求，因此，7天正好建立了透明的价格机制，以及网上社区，迎合了这种需要，使得用户的粘度较高。如果，即使少了社区这一环节，这一网上预售的方式可能也不会达到这样的效果；第二，采用实名制。正是因为严格采取实名制，一个人一个账户，所以对用户产生了谨慎维护自己账号，并且认真对待的态度。正是这两点，使得用户对于这一渠道产生粘性。所以，结论是，在线渠道与社区的建立，是顺应了用户的需求，而不是刻意去改变了用户的行为，这是重要的。
信息化建设
前面讲的网上渠道和社区，都是包括在信息化建设之中的。有句话叫做“上就是找死，不上就是等死”，这句话说得就是信息系统。因为信息系统对于传统产业来说，主要是对于数据的处理，它的特点就是数据的高度集中性，和智能运算的特性
高度集中性，就是说所有的数据，不管是每天每月消费额，还是员工工资，每日每时客户量，还是顾客访问次数的统计，都可以记录在案，而且成本很低。智能运算的特性，就是说，在搜集到这些数据之后，能够系统的进行处理，从而得到有价值的信息，这也是大数据的概念。
但是，信息系统也是有问题的。之所以说建立系统是找死，原因在于其投入成本大，而且在一开始很难产生效益，信息系统主要是一种改进系统，投入巨大，但是收益很慢，人们往往觉得做省钱的看不见摸不着，宁愿去拓展市场，干赚钱的事情。这种精益化思维和做法的难点，就在于这是一门细致的活儿。而且，即使建了系统，但是没有很好的利用的话，也是产生不了作用的。
7天的信息系统带来的效益是很显然的：首先，他的社区系统帮助它形成一个无成本监督的系统；其次，网上订票使得渠道成本大大降低；再次，随着规模化的扩展，所有的财务数据，人员数据，最新动态，包括上层管理者发布的信息，都可以较为便捷的传达；最后，所有的用户数据都可以进行挖掘，从而对今后的选址、人员选拔都具有参考作用。
成本控制
成本控制有大学问，螺蛳壳里做道场，需要有不寻常的关注细节的能力。例如，在装修的时候，就考虑到减少玻璃窗的面积，从而使打扫花费的时间减少，在用户集中退房的时候能够减少5分钟的处理时间，就能够减少一个人的成本，推到全国几百个分店，成本是可想而知的。又如，创新的毛巾封装技术，一方面提升用户感受，另一方面在用户没有使用的情况下，可以减少毛巾的清洁成本，这是洞察了现在许多用户喜欢自己带毛巾擦拭身体的习惯，如果不是经过严谨认证的话，成本反而是增加的。
培训与店长选拔
店长的选拔很有讲究，店长的水平决定工作人员的层次，决定经营业绩。店长选拔的时候也要采取竞争制度，而且要经过实际操作，看其动手能力、社交能力、营销能力、商业判断等。实际上，按照小店经营者的思路来选拔店长，应该看他能不能把这个店打理得有条不紊，干干净净，于是他们发明了一个流程，让店长先去打扫马桶和抢房间，看看他们实际的动手能力怎么样。此外，对于市场的拓展，也就是营销，是小店经营的重要之处，无论是包子店，还是报刊杂志亭，或是咖啡店，如果吸引到自己的顾客群，是一个问题。店已经开在这里了，顾客也不会自然而然过来，营销讲究成本，如果最节省的方式把自己推销出去，所以7天又设计出让店长们出去推销自己的酒店，发传单，建立网上注册，拓展会员等，这种事情总不见得让总部的人去做，都是些实际运营需要解决的最基本的商业问题。
矩阵式管理与标准设立
连锁企业的标准，应该是一个闭环。人们一开始按照标准培训，而最后的考核也按照标准来，如果标准需要改善，那么重新形成一个闭环。
矩阵式管理，就是说，把每一个店看做横轴，纵轴上标了几个重要的部分，例如财务情况、人事考核、用户发展等等，每个店都对应一项指标，给出一个分数，如果分数不合格，那么由总部制定的部门对其进行指导和提高，从而减少了运营部门的压力。运营部门通过统筹各个部门，设立各项标准，然后让各个分部门对每个店面进行监督。当需要进行标准改善的时候，运营部门给出一套新的指标。
这样做的好处是，总部的这些分部门无论如何都是要搜集和汇总分店的数据的，只不过原先它们的只能只是负责汇总，而现在要求它们汇总数据之后，能够发现问题并且直接解决，不要把问题再往上反应，从而加强了专业的强度和信息的聚合度。