《系统赢天下》经典读后感10篇
《系统赢天下》是一本由中华工商联合出版社著作，68.00元出版的268图书，本书定价：精装，页数：2015-7，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
当一群“承诺投入”共同愿景的人聚集在一起时，往往会产生一股令人敬畏的力量，朝气蓬勃的他们总是能够完成在很多人看来根本不可能完成的任务。
《西游记》中，唐僧师徒四人一路坎坷，充满艰险，在斩妖魔、斗鬼怪的过程中九死一生，但他们却都未曾退却，为了共同愿景（西天取经）的实现，他们虽备尝艰辛，却依然一路豪歌。
当然，由于各有优缺点，加上文化背景的不同，在取经的过程中，他们也有过矛盾和争吵。但是，因为他们对于共同愿景是真正的承诺投入，所以，在共同的价值观和使命感召唤下，他们都能够努力做事，百折不挠，最终取得了成功。比如，唐僧虽不会武功，却是一副菩萨心肠，且目标明确，信念坚定；孙悟空虽桀骜不驯，但能力卓越，忠心耿耿；猪八戒虽好吃懒做，但很乐观，能够服从大局，不失大节；沙僧虽能力一般，却很踏实，有忍耐精神。
可见，由“承诺投入”共同愿景的人组成的团队，在共同的使命感和价值观的驱使下往往会成为一个无往而不胜的团队。
《系统赢天下》读后感(二)：共同愿景的修炼
组织的共同愿景是全体组织成员对组织未来共同持有的一种美好意向。几千年来，组织中有一种领导理念一直很鼓舞人心，这种理念就是——拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。一个没有共同愿景的组织是一个没有前途、没有前进力量和不堪一击的组织，必定难成大器。实际上，建立共同愿景也是使企业获得成功的一个重要基础，它能使组织中的全体成员忠心于共有的一个目标，拥有共同的价值观与使命感，并自觉为实现共同目标而团结奋斗。比如，IBM公司以“服务”、苹果公司以“提供大众强大的计算能力”作为组织共同努力的最高目标，都是在设法以共同愿景把大家凝聚在一起。
共同的理想与共同的未来会使大家不断地努力学习，一步一步走向卓越。当然，他们并不是被要求这样做的，为了远大目标的实现，他们甘愿如此。然而，现实中的很多企业领导者却并没有做过将个人的愿景转化为能够鼓舞组织成员的共同愿景的尝试。所以，很多企业的共同愿景通常是以一个伟大领袖为中心，或是激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人则会选择追求更高的目标，而并非只为暂时解决危机。对于现代企业而言，他们缺少的是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。
如今，在很多的企业领导者看来，“愿景”似乎已经是一个无比熟悉的概念。然而，只要你仔细观察就会发现，其实大部分企业的愿景都是由一个人（或一个群体）强加于组织之上的。这样的愿景，最多只能博得组织成员的顺从，却不能够使其真心地承诺投入。一个真正的共同愿景应该是组织全体成员所真心追求的、充分反映出个人意愿的愿景。
所以，针对共同愿景修炼的第一步就是摒弃传统观念。也就是说，要改变自己所认为的“愿景总是从高层宣示而来或者从组织的正规计划工作中汇总而来”的想法，真正的愿景是从个人愿景中结晶、浮现出来的。
在传统的管理体制中，组织愿景的建立往往是一种自上而下的发布，组织成员只需要知道目标，以实现大局目标为重即可，而指导着组织方向的愿景甚至从不被分享。很多组织的高管们常常会关起门来写愿景宣言，并且还会有咨询师的协助。虽然这种做法有可能会有助于改善士气低落的状况，或者暂时解决缺乏战略方向的问题，但无论怎样，结果总是会令人失望。原因如下：
这样的愿景属于一次性愿景，具有指导组织发展总体方向的意图。愿景宣言一经印刷成册，组织领导者就会觉得自己已经完成了建立愿景的职责。然而，如此建立的愿景却很难激发出组织成员的生机与活力的。
另外，领导者关起门写出来的愿景宣言，脱离了组织成员的个人愿景，也就无法激发组织成员的激情与奉献精神，起不到鼓舞人心的作用。事实上，即使书写愿景宣言的管理者，也很少因此而产生激情。
还有，现实中很多管理者往往会把愿景当成解决问题的方案，这是一种错误的观点。因为如果只是把它当成问题的解答，一旦组织成员士气低落或策略方向模糊不清的问题得到解决后，这种所谓的“愿景”背后的动力就会跟着消失。真正的愿景应该是一种持久的鼓舞人心、激励士气的美好意愿。
很多的管理者经常会把共同愿景的建立寄希望于组织的战略规划，然而，跟大多数自上而下建立的愿景一样，这种战略规划也难以培育出真正的愿景。当然，这并不是说愿景不可以源自高层，实际上，很多成功的愿景恰恰来自于高层，也有一些愿景会来自于某些人的个人愿景，或者在不同层面的人的交往过程中浮现出来。
事实上，愿景的源头来自哪里虽然重要，但更重要的是分享愿景的过程。组织成员彼此心中都有着相同的愿景，但是在彼此真诚地分享和沟通之前，这个愿景并不算是真正的“共同愿景”。所以，对于想要建立共同愿景的领导者来说，在开发并建立共同愿景的过程中，必须能够不断地与组织成员分享自己的个人愿景，而后还要根据成员的个人愿景来不断地修正自己的个人愿景，以使其成为真正整合组织成员个人愿景的共同愿景。
在整合组织成员个人愿景的过程中，往往会涉及发掘其共有的“未来景象”的技术，这项技术可以有效地帮助组织成员主动而真诚地奉献并投入组织的发展之中，而不是一种被动的遵从。而在这项建立共同愿景的修炼中，领导者也同样会收获深刻的启示与教训：如果一味地试图主导共同愿景，无论多么有善意，必然会产生与自己意愿相反的效果。
现实生活中，我们经常发现，很多组织的共同愿景都是在外在环境的刺激下产生的。比如：百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐；租车业的艾维斯的愿景是紧追赫兹。这样的共同愿景虽然具有一定的激励作用，但也有很大的局限性。如果组织的共同愿景只是打败对手，那么组织将不能长期维持其向上增长的力量，将很难获得持续的发展。因为一旦击败对手，目标就会实现，心态就会转变为维持现状，而这种心态是很难唤起人们建立新事物的创造力和热情的。所以，我们提倡“追求卓越”，共同愿景的建立应该以不断获得自我超越为基础，而不应是“击败其他所有的人”。当然，这并不是说愿景必须源于内在或外在，实际上，对于愿景的建立来说，外在内在是可以共存的。
日本京都陶瓷创始人稻盛和夫就很看重对员工内在的挖掘，他总是要求员工“向内看”，以充分发掘出员工自身的观点与潜质。他认为，虽然公司外在的目标是在努力成为同业中最优秀的企业，似乎公司的目标就是成为“最好的”，但其实京都陶瓷内在真实的愿景是：持续地追求“完美”而非只是“最好的”。
由于共同愿景融入了企业的基本理念，所以，内在愿景与外在愿景能够基于共同的目的、使命与核心价值观而并存，并有效激发着组织成员的工作热忱。这是因为，无论内在愿景还是外在愿景都属于正面愿景，而与之相对的负面愿景则往往会限制组织的发展。
正面愿景通常代表着希望——“我们想要的是什么？”；负面愿景通常源于恐惧——“我们想要避免什么？”。这也就致使很多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来。比如组织成员只有在遇到濒临破产、失去市场占有率、连续亏损等问题时，才能够凝聚在一起出谋划策、解决难题。虽然，恐惧可以激发组织成员内在的力量，使组织在短期内发生超乎寻常的变化，却只有短期效果，并且还会在组织成员中造成微妙的无力感，使其对什么事情都满不在乎，只有在受到威胁时才会团结在一起——威胁存在时，组织会受到激励；威胁消除时，组织的愿景与能量也就会随之消失。而代表着希望的正面愿景则会成为使组织及其成员持续学习与成长的动力源泉。因此，在建立共同愿景的过程中，领导者一定要想方设法地用希望点燃成员们的激情，如此，组织才获得长足的进步与发展。
共同愿景的建立并不是让组织去追逐一个虚无缥缈的目标，而是组织基于自身的真实情况制定的一种基于自身未来发展的美好愿景，是可行的且经过努力可以实现的。共同愿景不仅引领着组织全体成员前进的方向，还不断地为组织及其成员创造着明天的机会。
共同愿景具有无比神秘且难以掌控的力量，这使得现实中那些建立了共同愿景的管理者们成了备受尊崇的英雄。然而，一切皆来自于实践，共同愿景的建立虽然没有什么公式可以直接套用，但是，当我们在现实中完成建立共同愿景的修炼时，就必然能够真正地将这些建立共同愿景的原理和实用工具用于自身的改造，开发并建立真正适合自身的、真正振奋人心的组织共同愿景。
《系统赢天下》读后感(三)：企业愿景参考
麦肯锡公司使命：帮助杰出的公司和政府更为成功。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议；
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
微软公司使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。
微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
联想愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐。
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
索尼公司价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。
IBM公司价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。
福特公司愿景：汽车要进入家庭。
戴尔电脑使命：在我们服务的市场提供最佳客户体验。
耐克公司使命：体验竞争，获胜和击败对手的感觉。
沃尔玛公司使命：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
飞利浦公司使命：及时推出有意义的科技创新，改善人们的生活质量。
迪士尼使命：使人们过得快活。
迪士尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。
迪士尼价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪士尼“魔力”的形象。
波音公司使命：我们要成为世界排名第一的航空公司。
波音公司愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代。
波音公司价值观：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。
苹果电脑公司愿景：让每人拥有一台计算机。
苹果电脑公司核心价值观：提供大众强大的计算能力。
万科使命：建筑无限生活。
1.客户是我们永远的伙伴；
3.“阳光照亮的体制”；
4.持续的增长和领跑。
惠普公司使命：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
惠普公司价值观：我们对人充分信任与尊重；我们追求高标准的贡献；我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体；我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标；我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。
壳牌石油使命：打造世界一流公司的良好形象，超越资源开拓事业，卓有成效创造业绩。
3M使命：永远寻求用创新方法解决未解决的问题。
3M愿景：通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。
花旗集团使命：致力于为消费者提供各种金融服务。
花旗集团愿景：一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。
腾讯使命：通过互联网服务提升人类生活品质。
腾讯愿景：最受尊敬的互联网企业。
宝洁公司使命：我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。
宝洁公司愿景：长期环境可持续性。
宝洁公司价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。
海信公司使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。
海信公司愿景：建百年海信，创国际名牌。
奇虎360公司使命：让网民安全上网。
奇虎360公司愿景：成为全球最受网民尊敬的互联网安全服务公司。
红塔使命：以红塔自身的高度，托起消费者的成就感。
红塔愿景：成为世界一流的卷烟生产供应商。
老舍茶馆使命：传承古国茶文化，弘扬民族艺术花。
老舍茶馆愿景：百年的文化基业，世界的老舍茶馆，员工的温馨家园。
新东方使命：成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合。
阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意。
阿里巴巴愿景：分享数据的第一平台，幸福指数最高的企业，“活102年”。
阿里巴巴价值观：客户第一、员工第二、股东第三。
《系统赢天下》读后感(四)：为什么黄光裕进去了国美却不倒？
管理大师德鲁克曾经说过：“当前企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”所谓商业模式的竞争，其实也就是组织内部系统的竞争。对于任何企业来说，在当今如此快速多变的环境中，要想消除限制企业发展的种种阻碍，使自己的企业在日益激烈的竞争中始终保持稳步发展、持续向前的状态，实现永续发展，就必须为自己的企业建立一套可行且可持续发展的内部组织系统。我们知道，国美电器创始人黄光裕是靠着国美的商业模式获得良好发展，后来，他在没有准确定位、系统思考的情况下便走上了扩张之路，开始做房地产、收购中关村、收购媒体，结果越走越远，导致了许多问题的出现，最后涉嫌经济犯罪案被拘入狱。但国美的管理经营模式却很值得我们学习，因为国美的品牌美誉度并没有下降，相反，国美依旧得到了供应商的大力支持，依然在不断的变化中稳步发展。这也就有力地证明了组织内部系统的重要性！有着良好的内部运作系统的组织，不管外界环境如何变化，不管是企业领导出事了，还是组织突然遇到什么障碍了，组织依然可以排除万难，继续前进。相反，如果一个组织内部没有建立可行的运作系统，这个组织就会不堪一击，如果老板出事，或者遇到什么市场风云变幻，这个组织就会被彻底击垮，哪里还会有什么发展！可见，内部的运作系统对于组织发展是何等重要！一个企业组织只有建立一套可持续发展的架构体系才会给组织的发展带来真正的价值。事实证明，可行且持续的系统架构体系是企业取之不竭的源泉，它可以把那些僵化了的固定资产激活，可以为顾客、员工、投资者以及整个社会不断地增加价值与活力，可以为组织的永续发展提供可靠且持久的支撑。当然，在市场的激烈竞争中，一些企业有所亏损也是不可避免的。可是，如果我们的企业在扭亏的过程中，过分强调资金、设备、市场等外在因素的影响，也就会相应地忽略内部管理模式这一内在因素的作用。而这一内在因素却是企业成功与否的关键所在！企业之间的竞争归根结底就是内部系统的竞争，因为大家所处的环境与市场、所能购买到的设备、所了解的信息几乎都是相同的。所以，要想在日趋激烈的市场竞争中取胜，企业就必须有可持续发展的架构体系做支撑。作为企业组织，我们应该好好学习并领会一下“海尔文化激活休克鱼”的寓意和精神，首先从创建良好的运作系统入手，把自己的组织打造成一个积极向上的学习型组织。如此一来，不管我们遭遇什么样的困难，我们都能够及时地给我们的组织注入强心剂，在有效的管理模式和文化氛围中，统一企业的思想，重塑企业的灵魂，在提高员工素质、提升团队凝聚力的同时，与组织成员一起共筑美好的明天。这就是系统所带来的价值！一个组织只有把自己内部的系统建好了，才会具备真正的价值！那么我们应该如何来构建自己的组织系统，使其成为一个可以获得持续发展动力的架构体系呢？修炼，通过不断的磨合、调动、激励来实现组织四要素的协调运转。这就好像一架机器的运转一样，每一个部分都有自己的价值，但只有各个部分协调一致、互相配合才能够让机器动起来。我们的组织只有建立了符合社会发展潮流和组织成员预期的目标愿景，才能够调动大家的积极性；只有组织领导者深度关心企业和成员的发展和需求，才能够制定出有前瞻性的战略，从而营造能够激发大家创造性和归属感、具有不断学习开拓精神的组织环境，让身处其中的每位成员都能够感受到自身存在的价值和自我努力的方向，全体上下拧成一股绳，为了同一个目标，持之以恒地努力，不断地学习新知识、创造新技术，打造学习型组织，从而提升组织的竞争力，为组织、为国家、为社会创造出巨大的价值。
《系统赢天下》读后感(五)：领导者修炼一：从承担开始
在大多数组织中，领导者普遍采用的都是传统式的领导风格。他们为员工指出了明确的方向，带领大家为实现目标而努力工作，为此他们常常被看作企业的领军人物，在设定企业的发展方向、做出重大决策的过程中激励着自己的员工与自己并肩作战。在他们看来，领导者就是一个令人无比崇拜且能够在危机时刻挺身而出的英雄。但是，领导者的这种看法是一种缺乏系统性的个人观念，这种单纯依靠个人魅力或短期模式来解决问题的倾向，不仅会影响组织内部系统力量的加强，阻碍集体学习能力的提升，还会导致组织成员因缺乏个人愿景而产生的无力感——自己根本没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
但事实上，对于学习型组织的发展而言，领导者的工作更为微妙和重要。在学习型组织中，领导者不仅仅是组织系统的设计师、仆人和教师，还要不断帮助组织成员了解系统的复杂性，理清愿景，有效地改善其心智，以形成组织共同的心智模式。对于领导者来说，首先就是要对整个组织负责，这也就对领导者品行的修炼提出了要求。
真正的管理者、领导者有一个非常重要的品质，叫做承担。对于承担的了解，有一个很美的说法，叫做“一切都是我”。这就是说，管理者在经营管理中，不仅要关注个人的管理能力和管理成效，而且要把公司的一切人、一切事纳入自己的视野中来，为所有的人和事承担责任。勇于承担是有责任感的体现，是一个领导者的灵魂，是团队的内在核心。承担是一个管理者或是领导者最需要培养的心态，也是管理者或是领导者的唯一起点。一个管理者或是领导者的真正诞生，是在他内心里终于懂得并开始承担的那一刻开始的；一个管理者或领导者的所有才华和智慧，只有在承担的过程中才能够得以历练，否则一切都只是简单的知识和技巧。
1943年8月，美国海军少尉约翰率鱼雷艇拦截进犯的日本驱逐舰。交战中，美方鱼雷艇不幸被对方撞沉，2人丧生，余下的11人中5人受了重伤。约翰和没受伤的队员拼命抓住舰艇的残骸，把伤员安置在上面。
接下来，只能等待救援。可9个多小时过去了，援救船没有踪影，而残骸已开始下沉，约翰只好下令撤离。他先拖着一名受伤的战友朝海岛的方向游去，其他的人陆续跟上。一路上水流太急，他用力咬住战友的救生衣，一点点向前挪动。5个多小时后，他们游上一座小岛，可什么都没找到。
大家都绝望了，约翰却没放弃。他和一位战友向下一个小岛游去。一天后，他们来到克罗斯岛。可老天还是没给他们惊喜。战友彻底绝望了，约翰用最后的力气呼救着。终于，他们被岛民发现了，可语言不通，没法交流。这时，约翰捡起不远处的椰壳，刻下一句话：“当地人可以引路，11人活着，需要小船。”接着，让岛民送到他所在的基地。两天后，他们获救了。
大家都对约翰感激不已，他却平静地说：“我把你们带出来，就一定要把你们带回去。”这位挽救大家生命的英雄全名叫约翰•肯尼迪，17年后成为美国总统。
在恶劣的生存环境和渺茫的获救希望之下，作为一个有血有肉的人，约翰内心中一定充满了复杂、矛盾的情感；而作为一个领导者，他却毅然决然地肩负起了拯救所有人生命的责任，置自己的个人利益甚至是生命于不顾，才最终凭借过人的胆识和坚定的责任感，挽救了大家的生命，赢得了所有人的尊敬。
在这个竞争日益激烈的商业社会，组织领导者就是组织管理的核心所在，是权力和责任的承载体，能承担多大的责任就能拥有多大的权力。所以说，承担是领导者诞生的前提！一个领导者的成长过程就是其所承担的责任由小变大的过程，当一个人的内心深处真正具备了勇于承担的精神时，才是他作为一个领导者的真正开始。
多年的经商经验让李嘉诚深深体会到，面对激烈的市场竞争，企业在经营过程中有所失误是不可避免的。每当工作中出现失误时，李嘉诚都会将责任全部揽在自己身上，尽可能的不把失败的阴影留给下属。李嘉诚常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任。员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”他的这些感悟来自于他曾经的经历。
初到香港的李嘉诚，从茶楼辞职后就来到舅舅的钟表公司工作。少年时的他非常好强，做任何事情都想要超越他人。因此，自从加入钟表公司，他就非常勤奋地工作，甚至在别人下班休息时，他还在学习研究钟表之事。为此，他还认了一个师傅，只要有不懂的事情就去请教。师傅觉得李嘉诚不但非常聪明，还很好学，所以也特别愿意帮助他。
一次，李嘉诚看师傅不在就自己动手修起手表来了，但由于欠缺经验，不但没有修好，反而不小心把手表摔坏了。这下，李嘉诚知道自己闯了大祸，不但赔不起手表，还可能会丢掉这份工作。
但是，让李嘉诚没想到的是，师傅知道他把手表摔坏后，并没有责怪他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。之后，师傅主动向李嘉诚的舅舅承担了全部的责任，解释说是自己的疏忽才把手表掉在地上摔坏的，并要求给予处分，根本没有提李嘉诚的事。
师傅为李嘉诚的错误承担了责任，这让李嘉诚觉得非常内疚。他向师傅道谢时，师傅告诉他说：“记住，无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者就应该负起这个责任。”这件事情不但使李嘉诚得到了很大的教训，还给了他很深的启示。虽然当时的他年纪尚小，并没有完全领会师傅的意思，但他却记住了师傅的话——主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。
师傅的承担精神深深地影响着李嘉诚，使他在很小的时候就受到了承担的修炼，具备了一个优秀领导者的根本素质。每一个想要成为领导者的人都必须接受承担的修炼，通过承担的修炼，领导者才能从承担中感悟管理能力的核心，才能把自己置身于承担的心理环境中，使自己的内心始终拥有这种能量。通过承担把责任归咎于自己，从而达到修炼自我、接受更大权力挑战的目的。李嘉诚的承担精神使他能够承担越来越大的责任，同时也就拥有了越来越大的权力，这也为他日后建立一个商业帝国提供了很好的基础。
承担的修炼，首先要完成的是自我修炼和自我超越，使自己的行为和言语体现出承担精神的特征。当一个人愿意承担责任并向内求索的时候，他才会通过不断地努力改善自己，让自己变得更好。只要你具备了承担精神，那么你也就具有了领导者的潜质！一个具备承担精神的组织领导者，会把组织当成自己，在管理组织的过程中把自己扩大。如此一来，承担精神就会通过领导者自身传达到整个组织中，使组织逐渐形成一种承担的环境，从而带动所有的组织成员在共同承担、共同奋斗的过程中打造出一个强有力的、敢于担当的团队。
美国职业培训专家史蒂文•布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”承担精神会使领导者身上的管理才能得到最大的发挥，在一些优秀领导者的身上，我们甚至可以看到“修身、齐家、治国、平天下”的气魄。当领导者把承担精神上升为企业精神时，在管理团队的过程中，通过承担的修炼，不仅能够使个人的能力与才华到最大的发挥，还可以使承担精神在企业中广泛传播，在影响组织成员的同时，把组织成员紧密地联系在一起，使组织上下同心，在努力奋进中为共同愿景的实现释放出最大的能量。
成功的领导者从承担开始！作为组织前进的舵手，领导者自身的品行与素养决定着组织前进的方向。勇于承担，不仅仅是领导者个人价值的体现，更是其对企业和社会的最大贡献。
《系统赢天下》读后感(六)：书中这个例子很有意思
有一家酒店的湖蟹很好吃，因此很有名气，每天都能卖出去很多。这天，酒店决定招聘一名厨师长，在众多的招聘人中酒店选出了两位各方面都很不错的厨师。由于酒店只需要一名厨师，所以酒店决定：两人各自上岗试工3天，等6天之后再决定聘用谁。
第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，他除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时，包括酒店老板在内的所有人都为他娴熟的技艺所折服——他5分钟能绑20只湖蟹，而其他厨师最多也只能绑12只！让老板更加满意的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率！之前他们5分钟最多只能绑10只。
接下来的3天是另一位厨师，当然他也懂得“竞争”的道理，所以每天只要一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛，但出人意料的是，这位厨师的动作并不快，喊声却很大，因此他成了大家的笑料。
尽管如此，这位厨师却并不觉得羞愧，他反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师，他拼命地加快速度追，其他的厨师自然也就拼命地不让他追上，直到试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面。
对比两名厨师这3天的表现，酒店的员工都认为应该聘用第一位厨师。然而，让所有人感到奇怪的是老板竟然录用了第二位厨师！这是怎么回事呢？
酒店老板解释说：第一位厨师的手脚确实很快，但他总是赢就会让大家缺乏自信和动力。而第二位厨师的手脚虽然慢，但他的“步步紧迫”却逼迫着大家既兴奋又紧张地拼命加快速度，不让他追上，就在这追与进之间，每个人都在无意识中提高了自己的劳动效率。
接着老板让所有员工绑湖蟹做了一次试验，他们竟然每5分钟可以绑18只湖蟹了。
最后，老板还告诉大家说，刚才在他的办公室里，第二位厨师当着他的面绑过一次湖蟹，他的效率是每5分钟可以绑25只。
“我是故意让别人赢的！只有赢才会给人自信和动力！”第二位厨师说，“我一个人少绑10只湖蟹，但是其余10个人由此有了积极性，每个人多绑了6只，也就是说，我一个人少了10只，其余的人却由此增加了60只。60只减去10只，那么总效率就相当于每5分钟提高了50只！
《系统赢天下》读后感(七)：不同的思维方式形成迥异的结果。
人无法独立存在于世界上，从生命神圣诞生的那一刻起，人就存在于群体的组织之中，并相互依存、互为因缘，一如永恒而和谐的自然。历史上的每一次辉煌，都凝聚着组织的智慧，发挥着组织的效能。寻求社会组织的依托和保障，既是人类的本能，也是人类的天赋。
世界上那些历史悠久的组织之所以能够数千年传承，是因为它满足了人们内心深处最真实的需求。将自身使命和个人需求紧密结合的组织，才能抓住人心，从无到有，从小到大，直至永续发展。
任何事物都有其存在的道理和发展的规律。十年来，我在研究人的心智与内在、心智与人的互动关系和心智与物质的关系中，清楚地看到任何事物都由有形和无形两部分共同构成，有形的物质背后都有着一种适合存在的精神秩序，而我们要做的就是透过现象看到本质。在对组织发展精神秩序的研究中，我总结出四项规律，即一个组织或者企业的永续发展在于：使命、成员、领袖和智慧。那些很小的企业能够在很短的时间内快速发展，并不是因为市场环境。如果是因为市场环境，那么当时很大的企业就会永远是老大，可是很多大型的、发展得很好的企业却会在一定时间内后退或者倒闭。市场只是物质的表现形式，人的因素才是创造市场和永续发展的核心。在这本书中，我将所总结的规律与大家分享。
组织的存在依托于人，立足于使命，在领袖的带领下利用环境创造并达成共同的目标。
组织的存在依托于人，聚集着或多或少有着共同诉求的个体，希望完成共同的目标，所以，一个组织真正的使命在于满足组织中个体的需求、实现成长与进步的同时，为更多人创造幸福，让同组织相关的生命都能够得到品质的提升和终极的关怀。
只有建立一个合理预期的使命和愿景，才能有效唤醒人的内在需求，才能聚集更多内在需求与组织使命形成共鸣的成员。
每个人来到这个世界上都有着追求崇高精神和获得美好生活的渴求，并为之而努力终生。这种渴望凝聚起强大的精神能量，创造出富饶的有形物质。所以组织的成长和永续发展在于如何达成组织与成员精神追求之间的共识，这也是完成组织与个体能量提升的修炼过程。
有组织的地方就会形成个人意愿与组织目标间的碰撞、融合、发展。每位成员的思想行为都会影响整个系统组织的状态和氛围，所以，组织和成员共同学习、进步和成长，是实现企业永续发展的必要条件。
成为组织的领导者，意味着接受组织对他的一次生命托付，意味着开始承担责任和压力。领导者对于组织成员的承担实际上是一种引领，引领组织成员走向更好。而只有对整个系统组织和成员充满尊重和感恩，并在持之以恒的行动中实现价值，才能够让人甘愿追随。一个领导者的诞生，从承担开始，这也是一个领导真正的起点。一个人曾经达成什么样的事情，就具备什么样的才能与智慧。只有承担，才能让这些系统的智慧真正融于自身的思维和行动中。
只有你承担得比我多，我才会发自内心地佩服你，才会尊重你的伟大人格。这样一种双向的感染和互动，才能够带来组织的和谐与向上。
能量是宇宙最基本的表现形态，组织就是聚合离散的能量并发挥其最大效能的生命体。不同成员聚集而成的组织，质变之处并非是墙上张贴的组织纪律和职责架构，而在于由每个成员精神能量所聚合形成的新能量场，并在使命引领下使这种能量产生放大和裂变。
当组织被视为离散的人与人的黏合，而忽略其作为一种能量场的形态时，杂乱无章的组织秩序就会使个体之间的能量相互拉扯与消耗，严重弱化组织整体的势能。对高度依赖组织存活的现代人而言，这种忽视会令组织内部产生消耗，导致能量的衰减，并阻碍组织的发展。因此，组织成长和永续发展的原动力，在于达成组织与个体精神追求之间的共识，形成共同的使命和方向，并放大每个个体的能量值。
以常见的企业组织来说，有的企业团队虽然庞大，但发展却举步维艰；有的企业团队虽然微小，却经营得风生水起。这种相反现象的呈现，主要取决于系统组织能量的强弱。团队人数众多，但系统无序无章，则会形成组织能量的内耗，组织的生命力和存在价值便会相应降低。人数少，但系统和谐共融，组织的个体能量则会相互连接促进，组织的能量便能实现最大化，并促进组织的永续发展。
每一个加入组织的成员，都渴求在组织中获得成长。如何引领成员实现生命价值的提升和自我超越，如何达成组织目标并实现永续发展，如何建立组织使命、愿景和价值观，如何增强组织的生命活力，如何潜移默化地促使成员潜能释放，如何提升组织的智慧与能量……这都是达成组织目标最为关键的问题，同时也是组织发展的必经之路。
组织虽然和团队有着密不可分的关系，但如果仅仅以团队的思维来运行组织，则无法激发组织的最大能量，获得组织的持续发展。
团队的关键词：管理、优秀、能力、要求、目标、有为、知道、功、事；
组织的关键词：系统、卓越、智慧、自觉、使命、无为、做到、德、人。
两种不同思维形成迥异的结果，只有认识到组织作为一个更为复杂的系统，需要更加系统化的思维，才能够不断实现超越与发展。