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《商业的本质》读后感精选10篇

2018-01-10 20:38:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

《商业的本质》读后感精选10篇

  《商业本质》是一本由[美] 杰克·韦尔奇 / [美] 苏茜·韦尔奇著作,中信出版社出版的精装图书,本书定价:49.00元,页数:294,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助

  《商业的本质》读后感(一):努力也要有方法

  这本书的中文名叫做《商业的本质》,作者是鼎鼎大名的韦尔奇夫妇。 但是我更喜欢它的英文名《Real-life MBA》。 在我看来这本书主要解答:作为管理者,你需要如何做才能让公司变得更好?有人说,这个问题离我好远啊。 我是一个小喽喽有必要知道这些吗?之前看到过一句话觉得很有道理:你需要更好的辅佐你的上司,帮助他实现他的绩效。 而如果公司里的每个人都这么想的话,大家实现的就是公司的战略、目标。 所以就算是做为一个小螺丝钉,也最好大致了解下要从哪些方面去配合上司。我觉得书中提到的内容基本上都比较适合我们这些“非管理专业人士

协同力和领导

如果你想摆脱工作中的痛苦,提升公司的协同力就是一条必由之路。 在开始工作之前,工作进行期间以及完成工作之后,都要得到协同力的保障

  协同力究竟要怎样? 究竟要协同什么? 答案就是让使命行动结果协同起来。 使命决定着一个公司要抵达的终点也就是说,你要去哪里以及为什么要去。作为下属,你在执行上司交办的任务时,也需要明确这些内容。 有些时候可能是上司以为你知道,他就没有细说。 有些时候,可能是上司想让你自己去找方法,但是却没有说为什么。 所以,你在回答上司“好的,没问题,我明白了”的时候,最好先想一下,为什么要做这件事情,上司的期望是什么。而如果你现在已经是管理者了,不管下属是1个还是100个,书中的一句话我觉得很有深意:

请记住你的下属每周用于工作的时间只有四十个小时。 这是他们的一种投资。 如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值,那么你就是在浪费他们的时间和生命

  作为管理者,都希望自己的下属能够独当一面,替自己分担一些任务。 但是偶尔又会犹豫和心软。 看着上面那句话,我忽然觉得,如果你不给下属磨砺和成长机会,这就是在浪费他们的生命。让你自己有效率的参与到协同中,让与你协同的人更有效率。 这些都会让你的努力事半功倍

卓越的团队

  不论是德鲁克还是韦尔奇,各个管理大师都会告诉你团队的重要性。 而其中有一项非常重要的就是“贡献”。 在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道:

打好团体战的关键在于“杠杆率”,影响“杠杆率”的关键在于团队中的人对其他人的影响。

  比如,你需求分析做的好,直接影响的是产品的开发速度和发布后的效果。 比如,你产品框架设计的好,直接影响的是产品交付质量未来发展。每个岗位和任务都不是孤立存在的,都有上下游环节与其交互。 与其不断的探讨“甩锅”的技巧,还不如好好的思考下如何提升自己所处角色的“杠杆率”提升方法。当然,一个卓越的团队是离不开领导者予以的清晰的目标和优秀的领导力的。 《Real-life MBA》列举了优秀的领导者应该做到的五个基本事项:

第一,领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属,明白如何才能调动他们的积极性。第二,领导者要将自己视为首席解释官(CEO中的E为Explain)。这需要通过自己的言语和行动,向团队解释公司的使命和所需的行动,让团队成员明白自己所处的环境,明白工作的意义何在。第三,领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。第四,领导者要愉快地展示慷慨基因。下属取得了良好的业绩之后,领导者要慷慨地公开的庆祝,可以发奖金给你晋升或者表扬。第五,领导者要确保让下属快乐的工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境,要为员工的进步举行庆祝仪式。领导的关键在于真实信任,以及不断地探求真实,不懈地建立信任。

  综上,努力是离不开团队的合作的,别把你的上司排除在团队之外。

摆脱事业低谷

  《Real-life MBA》在最后专门花了一个篇章来讨论这个问题。 其实我觉得其中的很多做法建议同样适用于(不限于)以下情况

我觉得在现在的公司待着没前途,大家都不干活,什么事情都丢给我。我不确定我要不要再继续做现在的行业,还是转行。我工作没有激情,没有目标。我们的领导太二了,我想走人又没有好去处。

  正如韦尔奇夫妇所言,事业低谷不外乎四种原因

公司提供不了可以让你成长的职位人们错误地认为在工作中技多不压身态度问题业绩不佳

  而走出低谷的方法看上去也没那么复杂

不只是完成任务,是要超额完成任务。我不入地狱,谁入地狱。主动请缨,解决很难完成的任务。任务失败并不意味着世界末日,你可以另谋高就,而且简历上还可以多一些能力多一段经历脚踏实地寻找支持者。处处寻找更加聪明的创意,整合你得到的想法,加上你自己的思考和分析,将这些想法升华,将有用的带到你的工作当中去,事事都有自己的观点。要跟上最新科技。三人行,必有我师。即使你能接受继续教育也不妨碍你把身边的每个人都视为自己的导师。爱人者,人恒爱之。

  简单的说来就是:苦练内功,抓住机遇。之前看到咪蒙公众号有一篇关于“职业规划”的文。 (对,我看咪蒙) 其中有一个人留言,意思是觉得领导不靠谱,应该怎么办。 (对,我会很仔细的看所有的留言和回复) 咪蒙说,咨询了一下专业老师意见,答案是努力提升自己。因为觉得领导不靠谱只有两种原因: 一种原因是你自己不靠谱,另外一种原因是领导真的不靠谱。 而如果是你自己不靠谱,那么你就应该努力的提升自己,让自己靠谱。 如果是领导不靠谱,你可以选择提升自己把领导T出局或者炒了领导另谋高就。 因为你自己得到了提升,所以可以去更好的环境,找更好的领导。仔细一想,还真是。写在最后: 这本书里面其实还包括了很多“危机管理”、“财务报表”相关的应用知识,篇幅有限就不赘述了。 总的说来这本书还是比较轻松的。 我手上还有一本未读的《赢》,今年会再和大家分享讨论。这是小婧今年看的第18本书,评分3.5。小婧是一名行走在产品路上的资深业务分析师(BA),如果想与我同行,就请关注我吧!

  《商业的本质》读后感(二):大纲

  一、商业篇:

  1、协同力:使命、行动与结果协同起来

  领导力:

  2、应对危机:直面创伤;

  留住优秀人才

  基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素

  重塑你的战略流程

  根据现实检查你公司的社会架构

  不做无谓的担忧

  3、如何保持持续增长:

  为公司注入新鲜血液

  要集中资源,不要分散资源;

  重新定义创新,让每个人参与其中;

  利用最优秀的人才实现增长计划

  为员工提供合理的薪酬;

  通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

  4、全球化

  5、财务数据:现金流

  6、如何做好营销:

  产品、销售渠道、价格、营销团队、合适宣传信息

  二、团队篇

  1、如何当一个好领导:

  真实和信任;

  不断探求真实,不断建立信任

  2、培养团队:

  正确的招聘

  创建卓越的环境留住人才

  差异化的考核方式

  使人事部尽到自己的职责

  3、三类员工的对待方法:天才员工、自由职业者、负能量员工

  三、职业管理

  1、我的生命该如何度过: 通过发现自己最擅长和最喜欢的事情,来找到真正适合自己的工作。如何平衡工作与生活,关键在于自己的选择是什么。

  2、如何走出事业的低谷或者如何突破自己的瓶颈:

  超额完成任务;

  要有我不入地狱,谁入地狱的信念

  寻找有见地的支持者;

  努力跟上新技术

  努力从别人身上学习

  别耍弄手段、唠叨不断、要心存善念。

  3、没有失败

  《商业的本质》读后感(三):教你在商海中博弈

  《商业的本质》一书由“全球第一CEO”杰克•韦尔奇撰写,是对《赢》的延续和进化,让我们更深刻了解商业的本质。它是对过去十几年商业变革的反思和总结,具有借鉴意义。

  这本书不谈空洞的理论概念,而是提供妥善解决层出不穷生死攸关不可避免的窘境的方法。韦尔奇在这本书中结合大量企业的现实案例和经营困境,给出了切实的解决方案,特别是针对经济低迷时期,提出了企业实现快速增长的突破口,包括:协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质同时,韦尔奇还在书中专门分析了中国的经济状况,对中国企业的发展做出了点评和展望。

  全书分为三部分,分别为商业篇、团队篇和职业管理篇。每一篇都值得琢磨并从中领悟。

  从这本书学到的更多是如何进行最科学的团队管理。管理当然涉及到领导力问题,我喜欢韦尔奇说的一句话:在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导者,成功的全部就变成帮助他人成长。

  在管理的过程中,总会遇到这样那样的问题,通过阅读这本书,或许你的疑惑会烟消云散,理论就是指导方向,指引你更好地前进,但我们当然要把理论运用到实际工作中,才能发挥这本书最大的用处。

  我认为每一位职场人都可以看一看,提高自己的管理能力,毕竟管理是一门艺术,学习是永无止境的。

  《商业的本质》读后感(四):透过现象看本质

  从事零售业运营10年,对于商业也有自己的认识。目前零售业的前景不容乐观,我们也一直在探讨如何稳定客流和保持销售的增长,回归零售的本质是我们提到的一个重要理念。《商业的本质》是杰克.韦尔奇继《赢》之后的又一力作,抓住商业的本质才能取得成功,对于企业运营者来说,这本书的实用性和可操作性非常强。

  不管是哪个行业,我们的最终目标都是业绩的增长,对于管理者来说需要协同力和领导力。协同力我们都知道,这本书中确定了协同力需要协同的对象是使命、行动与结果。我们很多时候要求员工团队合作,而员工在合作中的表现让我们觉得协同力太差,其实归根到底是对员工发布了不准确或者不够激励人心的使命。而在行动中需要公开、清晰的告诉员工如何去做。第一拥有开放的思维;第二拥有整合数据的激情;第三是对业绩增长拥有强烈渴望。这样才能让结果证明一切。

  如何促进业绩的增长有6个工具:为公司注入新鲜血液;要集中资源,不要分散资源;重新定义创新,让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。在实际工作中,特别是在市场大环境不景气的情况下,公司更多的想到的是裁员,压缩人力成本。本书中强调很多事情团队成员并不知道,如果没有新人加入,或许根本想不到这些事情,为公司注入新鲜血液也是让公司的员工参与创新。

  此外,这本书中的亮点我觉得是第三章职业管理篇,商业、团队建设很多书都会介绍,但是一本关于商业的书中涉及到个人职业管理的部分相对较少,这也是这本书我觉得更加贴近生活的部分。在零售业从事10年,很多时候我也在想这是我以前爱戴和期望的那份工作吗?为什么我在工作中再也找不到以前的那种兴奋点和自豪点了呢。于是,在今年我果断的辞职了,从事一个全新的行业,希望这份新工作能让我找到自己擅长和喜欢的交叉点。

  最后,很喜欢这本书最后的一段话。因为工作是伟大的。工作就是生活!我们就是这么做的。每天,都让自己变得更好!

  《商业的本质》读后感(五):真的适合本土小企业吗?

  我始终认为杰克韦尔奇对于中国普通职员是弊大于利,《杰克韦尔奇自传》N多年前在中国风靡一时,经营GE多元化风生水起。

  但是到后期也不得不为早期的多元化买单,砍掉不是行业第一、第二的产业,给后继者经营带来了极大的难度。

  他的大部分理论适合一小簇足够大的世界500强企业,需要足够的子弹和资源,讲得东西确实高大上但是并不适用还在发展中的中国很多企业。

  看他经营多元化搞得风生水起,你搞搞试试看?人家已经是博士后了,我们还是小学初中水平

  这本书是樊登速读推荐书籍,我买了纸质版的书籍,觉得没有任何诚意、读起来没有一点的激动人心。泛泛而谈,什么也谈的不深刻,感觉好像就是为了出版而出版的书。

  读完商业的本质是什么?我依然没搞懂。讲营销、讲财务也是蜻蜓点水,讲领导力也是,讲职业发展更是如此。

  可能是大部分人都陷入权威,认为有杰克韦尔奇的名字注的书就是好的,我不这么认为。

  《商业的本质》读后感(六):近看商业管理

  本书开始的很早,早在2个月之前了,早在疯狂嗜读的那段日子,早在看过了《小强升职记》就以为自己要腾飞的浮夸阶段……往事随风,又一次的跌倒,再一次的经验积累,不提也罢……今天,趁着陪笨笨来单位自习,静静的,有选择的翻完至最后一页。本书内容有三个阶段,商业篇与自己联系少之又少,仅一则航空公司满足乘客圣诞愿望惊喜的成功营销故事让人叹服而印象深刻;团队篇,算是对目前的自己最有用的一篇,学习如何当一个好的领导者,可以用于管理自己负责的那一摊子事;职业管理篇,回归本心展望未来,宏达、遥远却又触及最最本质的问题,“想要怎样的生活,未来想有怎样的发展?”,目前呢,还是工作为主,期待事业好发展吧!

  《商业的本质》读后感(七):没有惊奇,但值得一读

  这是“全球第一CEO"杰克.韦尔奇的封笔之作。很顺畅地就能读完,主要是因为我过去多次读过他的10年前的经典之作《赢》,对他的管理理念和方法还是较为熟悉。我更愿意将他的这本书定位为他对《赢》的高度提炼,虽没有太多的新内容,但一些观点和方法在现如今还是有值得审视和借鉴的意义。

  他主要提出了企业实现快速增长的六大突破口,包括:协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。同时明确了一些方法:

  如提高领导力的做法,第一,领导者要体谅下属;第二,领导者要将自己视为“首席解释官”;第三,领导者要为下属的前进道路扫除障碍;第四,领导者要愉快地展示“慷慨”基因;第五,领导者要确保让下属快乐工作。

  如提升业绩的做法,为公司注入新鲜血液;要集中资源,不要分散资源;重新定义创新,让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

  如危机管理,第一,无论你多么努力地控制危机,它最后总是比你想象得更大、更深刻;第二,这个世界上不存在秘密之类的东西;第三,媒体可能会极力丑化你处理危机的方式;第四,在处理危机的过程中,要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革;第五,如果应对得当,你的公司会在危机中生存下来,之后将变得更好、更强大。

  《商业的本质》读后感(八):这本书和我有什么关系?

  杰克·韦尔奇是一个伟大的人物。从此书看来,我之前对领导力的理解实在是太肤浅。没有实践的书说不上真的体会。这里仅做一些摘录:

  * 导读

  *

  * Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

  * 序:商业是探求真是、建立互信的过程

  *

  * 我们为中国的未来感到兴奋,这主要源于已下几个方面:

  *

  * 第一,中国经济日益转型为消费驱动型经济,这令我们感到激动不已。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化,这完全是一种积极的现象。

  * 第二,我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。中国在过去已经建立了一些全球知名品牌,最著名的例子或许是海尔、阿里巴巴和华为。但我们一直认为,对于像中国这等规模的泱泱大国而言,仅有三个响当当的全球知名品牌是不够的。

  * 第三,越来越多的中国人梦想成为企业家,像企业家那样去思考问题,并付诸行动。

  * 最后,中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚,这令我们感到激动兴奋。

  * 前言

  *

  * 任何人都不应该单枪骑马地从事商业

  * 商业归根结底是一项“团队运动”,必须依靠团队的力量。

  * 在商业问题上,你永远不能停下学习的脚步。

  * 首席执行官CEO就是头号员工

  * 我们的目的不是将你打造成某个类型的专家,而是汇总当代商业经营之道的精髓,无论你正在从事哪个行业,或者希望将来进入哪个行业,都期望为你提供一个思考问题的大框架,帮助你理解现代商业的内涵以及如何做得更好。

  * 我们写这本书的目的就是为了揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么,揭示究竟是什么事情使他们夜不能寐(可能你也是如此),以及什么事情使他们一大清早就投入忙碌的生活。

  * 第一篇 商业篇

  *

  * 第一章 让痛苦烟消云散

  *

  * 体育和商业很类似

  * 在工作中,人们是生命更有意义。当然,工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的,具有特定的深度和广度,肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义,工作肯定是一个重要的途径。

  * 协同力和领导力同样重要,事实上,我们甚至可以说二者相辅相成,缺一不可。

  * 协同力:时刻辅佐工作的进行

  *

  * 被“工作”,即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。

  * 如果你想摆脱工作中的痛苦,提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后,都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。

  * 协同力究竟要协同什么?让使命、行动与结果协同起来。

  * “使命”决定着一个公司要抵达的终点,也就是说,你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是,如果要成功完成一项使命,还必须回答好一个问题,即:“完成使命对于每个员工的生活意味着什么?”

  * “行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾,也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命,必须付出切实的行动。

  * “结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果, 是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。

  * 使命与行动

  *

  * 最好的使命陈述就是要这样,既目标远大,能鼓舞人心,又切合实际。

  *

  * 所谓“目标远大”,就像:“哇,太好了,这个目标听起来太棒了,我要努力实现它。”

  * 所谓“鼓舞人心”,就像:“太好了,我知道如果我们努力去做,一定能做到。”

  * 所谓“切合实际”,就像:“这个目标听起来非常合理,我要和我的团队努力实现它。”

  * 如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”,那么“行动”就是“交通工具”,也就是抵达终点的方式。

  *

  * 使命和行动必须是同一个链条上密切配合的两个环节。

  * 让“结果”证明一切

  *

  * 无论最后是哪种结果,我们的目标都是相同的,即为了确保“使命”得到落实。可以肯定的是,有些结果是负面的,比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结果是积极性的,比如“晋升”和“发奖金”。

  * 没有落实机制的保障,你的话谁也听不进去。

  * 在处理负面结果时,争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大部分领导人都不喜欢这么做,如果他们是正常人的话。但有时候,如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨,不符合公司的行动模式,那么无论对公司而言,还是对下属而言,分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。

  * 一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

  * 当然,在提升协同力的过程中,完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力,就予以晋升,这样就会传递出强烈的信息,对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权,向来都是如此。

  * 然而,在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式,只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。

  * 建立这样一套制度不是很复杂,也不必投入高昂的成本,只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的,而且这种触动每年至少要有两次!经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话,分析一下员工在公司中所处的位置。比如,经理人可以说:“你帮助我们完成了使命,不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的,不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”

  * 如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里,等待别人去理解、去实现,那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命,明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励那些表现出色的员工。

  * 这些说得容易,做起来并不简单,因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑,却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及,就是因为他们相信“洗脑说”。然而,如果一个公司没用协同力,它就不会健康。

  * 提升领导力,从今天做起

  *

  * 领导力是实现协同力的一个大前提。领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。

  * 事实上,在绝大多数情况下,如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力,那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系,这两者绝对是密不可分的,必须相辅相成。

  * 有助于探求真实、建立互信的关键策略:

  *

  * 第一,领导者要体谅下属

  *

  * 高傲不羁的经历;胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人;碌碌无为、无所事事的人都是公司的噩梦

  * 如果你想提高协同力,迎来良好转机,那么你要立刻行动起来,摆脱这些境遇,真正同下属接触,了解他们,关心他们。事实上,好领导就像好教练,自己站在场外,看到队员有了出彩表现时,会无法抑制内心的激动,情不自禁地欢呼雀跃,当选手们走出赛场时,他们会不顾选手浸满汗水 的衣服而给予热情的拥抱,他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。

  * 我们甚至可以更进一步认为,最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。(恒安老总49的心态)

  * 伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力,这些语言和行动无论事关大局,还是细节上的,都会一次又一次地证明领导者尊重下属,以下属为荣。

  * 第二,领导者要将自己视为“首席解释官”

  *

  * 在很大程度上,领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标,并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标,告诉他们我们正处于什么境地,为什么会这样,我们将奔向什么目标,你在此过程中的位置是什么,你应该做什么。

  * 你要多解释几遍,以便让下属更好地理解。

  * 请记住,你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值,那么你就是在浪费他们的时间和生命。

  * 任何一个公司,无论规模大小,其每一位管理者都有责任这么做,甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围,让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想,如果每一个人都理解了,那将催生出多么大的影响力和协同力啊!

  * 第三,领导者要为下属的前进道路扫除障碍

  *

  * 很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性,给下属的前进之路制造障碍。

  * 要积极清楚这几类起到负面作用的人,其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及默守陈规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没有这么做过”等等。有时候,容忍这些人是没问题的,但记住,只是“有时候”,因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆,也会削弱那种不问内情就默许的文化,但大部分时候,这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间,只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点,并且会拿起扫帚,扫除这些人,通过实际行动去证明自己的认识。

  * 第四,领导者要愉快地展示“慷慨基因”

  *

  * 最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征:他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步,比如给下属涨薪,予以晋升,赋予更多职责,或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时,自己也会感到激动兴奋。

  * 相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属,可能由于先天或后天的原因,他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象,他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属,而是选择将自己的看法隐藏在心里。(老师就特别擅长做这些)

  * 没有什么比领导者发自肺腑的慷慨(既包括慷慨地给予表扬,又包括慷慨地给予涨薪)更能提升员工业绩和忠诚度了。

  * 第五,领导人要确保让下属快乐工作

  *

  * 很多人把工作与生活分开。其实,正如我们之前所说的那样,工作是生活的一部分,可能不是生活的全部内容,但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因,如果你是一个领导者,你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样,弥漫着“悄无声息的绝望”,那简直太可怕了,这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。

  * 无论是对于公司而言,还是对于个人而言,快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。

  * 事实上,这就是经理的职责。要知道,下属为了工作而奉献出了白天的时间,有时还奉献出夜晚的时间,付出了自己的脑力、体力和情感。

  * 该怎么做呢?选择有很多种,操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件,如果下属取得了小小的成功,那就举行一个庆祝仪式;提倡幽默和坦率,让员工展现出自己真实的一面;一旦官僚主义开始抬头,就立即想办法解决掉;消除那些阻碍进步的因素;在办公室之外与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢?你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢?

  * 第二章 越挫越强

  *

  * 生活充满了意外创伤,商业经营过程中也是如此。

  * 对于硅谷的许多企业而言,灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况,其实还有个专用的缩写词WFIO(we're fucked, it's over的缩写)。

  * 任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”,商道也是如此。

  * 如何采取补救措施,尽量挽回损失,使公司尽快恢复元气,最好是能让公司重新开始正常运作,并大大降低再次遭到创伤的概率。

  *

  * 直面创伤

  *

  * 研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围,帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。

  * 留住优秀人才

  *

  * 摆脱困境的确并非易事,但如果留不住那些最优秀的人才,你永远不可能摆脱困境。

  * 在公司面临困境之际,领导者不要在本能驱使下裁员降薪,而是要逆本能而动,采取一些鼓舞人心的举措,短期性的措施如涨薪,长期性的措施如根据业绩表现给予更多公司股份,也就是说要尽量想办法留住人才,而不是减少人才。

  * 最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。

  * 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

  *

  * 在大数据问题上,我们认为当务之急未必是多获取信息,因为信息量实在太大了,完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用,然后深入分析,明确地找出影响成本和增长的因素。

  * 只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。

  * 分析数据不仅具有以上作用,还有助于我们发现最好的投资机会。

  * 重塑你的战略流程。

  *

  * 今天,无论在什么环境下,公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来。

  * 长期以来,我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成,也不应该让公司外部的顾问们来完成。相反,应该由公司首席执行官领导的团队完成,这个团队的成员除了CEO之外,还应该包括公司内部那些聪明的员工们,这些员工兢兢业业,知识渊博,富有好奇心和创新意识。此外,还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论,甚至敢于提出反对意见的人,让他们也加入这个小组。重要的是,要让一些具有偏执倾向的人加入进去,请注意,这些人不仅仅包括那些进行假定推测的人,还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天,战略制定过程需要这些思维,因为在当今的商业环境下,几乎任何你意想不到的事情都有可能发生,而且真的发生过。

  * 第一张幻灯片详细地评估公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁?他们的市场份额有多大?他们的优点和缺点是什么?他们的内部状况如何?要想让这个过程发挥作用,请明白,这些问题不能泛泛而谈,要深入细致地去研究每一个细节,就像你置身于每一个竞争对手的会议室,听到了他们的讨论详情一样。只有具备了毅力和经验,才能详细分析竞争对手的情况。很多人在制定战略时往往会过于注重眼前,而低估了竞争对手的未来前景。更糟的是,他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。人们总是在分析中,自己是不断进步的,而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种,那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。

  * 在第二张幻灯片上,你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析,因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括:过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道?行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何?

  * 在第三张幻灯片上,你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。

  * 在第四张幻灯片上,你要分析的是潜伏的变量,尤其是你最担心的事情,比如竞争对手会不会推出某个新产品,会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易,会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业,从而打破了本行业的竞争格局。

  * 在第五张幻灯片上,你要分析的是自己的优势,看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上,是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势,能够让你改变和主导市场。

  * “五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念,即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动,而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”,安插合适的人到合适的位置,把那个大大的“啊哈”往前推进,片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”(这里,我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法,能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳办法)

  * 高通公司首席执行官保罗·雅各布提到,他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议,如果市场有需要,这种审议的次数会更频繁。

  * 很多公司,所谓的战略审议很可能是纠集一撮人,在一个没有窗户的房间里讨论历史,讨论他们看到的趋势,讨论谁在什么时间做了什么,讨论他们自认为真实的事情,讨论当前商界的动态,讨论公司目前正在发生的事情,比如公司因为这个人能做什么,因为那个人不能做什么。不!不!不!有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容,比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手,不久之后可能会出现的新技术,尚未被发明出来的产品,日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的,你都可以一一列举出来。

  * 根据现实检查你公司的社会架构

  *

  * 社会架构描述的是一个公司的人事安排方式,即工作汇报关系,因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地将,我们讨论的内容就是“组织架构图”

  * 根据我们的经验来分析,太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤,是因为它们的组织架构图没有与时俱进。

  * 例如,如果风险管理部门和CIO被边缘化,可能会造成严重的后果。

  * 不存在“理想”的组织结构图,凡是适合公司和市场具体情况的,都算是理想的。

  * 不做无谓的担忧。

  *

  * 真正愚蠢的是因为自己有所担忧而焦虑不已!只要能弄清自己在担忧什么,并敢于面对,就是明智的担忧!

  * 担忧也是工作的一部分,我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧,或者有其他任何因素让你感到担忧,那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么,然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的,还是由自己的偏执导致的。

  * 正确的方式会让你找出担忧的原因,并且消除担忧。毕竟,直面自己的担忧比直面创伤好得多。

  * 事实上,任何规模的企业,从市值数百亿的企业集团到只有一个人的小店,都有可能遭遇创伤。这就是生活,这就是商业。

  * 第三章 增长是王道

  *

  * 增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。(企业的生命周期)

  * 事实上,经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始,然后传递给整个公司,就像在一个漆黑的房间里,一支蜡烛点亮下一支蜡烛,最后整个房间充满亮光一样。

  * 你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型的公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长,如果你不每天都说增长,那么它就不会实现。

  * 在商业经营过程中,很大一部分乐趣来自公司的增长。

  * 除了加强协同力和领导力外,有6个工具促进公司业绩的增长

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  * 为公司注入新鲜血液;

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  * 现实是:有很多事情是你和你的团队所不知道的,而如果没有新人的加入,你们或许完全不会想到这些事情。

  * 如果你希望公司业绩有所增长,不管你的公司规模有多大,也无论你的公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,请记得为公司注入新鲜血液,引入全新的视角。

  * 要集中资源,不要分散资源

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  * 在落实增长计划的问题上,问题往往不是可用资金的数量,而是经理们如何分配这笔资金

  * 如果你想要增长,不要像这样多面下注,而要集中力量办大事。

  * 重新定义创新,让每个人参与其中

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  * 我们认为,一般来讲,大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘,因此,与多重增长机遇失之交臂。

  * 如果你想提升公司业绩,就不要拘泥于这些罕见和奇妙的人为我们传递的创新理念,即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样的创新标准的确太高了,它把太多的人挡在了创新的门槛之外,因为他妈心想:“创新是别人做的,不关我的事。我可能聪明,但是还不至于那么聪明。”

  * 请注意挺好:在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

  * 创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”,而凡是“群众运动”,几乎都会产生一定的影响。

  * 要养成创新思维,需要从文化上认可创新,公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。

  * 永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐,因为无论老板这个人多么奇妙而有趣,跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍,永远不要请员工与老板一起吃饭。(但也许在中国这样体现了一种重视和重用)

  * 你必须相信,渐进式改进也是创新。

  * 利用最优秀的人才实现增长计划

  *

  * 如果你希望提升公司业绩,那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。

  * 将一位明星员工从其他主要业务上调过来,等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。

  * 实际情况肯定是这样的。增长不会自发地师兄,必须在优秀人才的带领下才能实现。

  * 为员工提供合理的薪酬

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  * 评价员工为公司业绩增长做出的贡献,并给予相应的奖励。

  * 随着时间的推移,公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时。

  * 通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

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  * 识别他们,化解他们的不满,然后使他们改弦更张。有时候,有针对性地和他们开展一次深入谈话,跟他们讲讲公司的使命和理想的行动方式,就会起到作用。此外,如果祭出撒手锏的话,肯定是有用的。所谓撒手锏,就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。如果这也不奏效,那就必须让他们离开公司了,不然的话,他们会扼杀增长计划的。

  * 不管你选择什么策略,一定要记住一点,即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争,领导者的职责就是确保公司内部不存在任何竞争。

  * 你只会接受业绩增长的状态,这是很好的状态。

  * 第四章 错综复杂的全球化

  *

  * 一个公司若要成功地参与全球化进程,除了具备一些传统上的要素之外,还要具备四个关键元素。

  *

  * 问题一:你的全球化方案是互利共赢的吗?

  *

  * 由于某些原因,甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。

  * 产品和技术的独特性,品牌强大都可以在全球化中互利共赢

  * 缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一

  * 不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴

  * 问题二:你的外派人员拥有“洞察力”这个宝贵品质吗?

  *

  * 洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感度和古老的智慧。

  * 洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。

  * 问题三:你认真考虑过风险吗?

  *

  * 要处理好这个现实问题,第一个方法,也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性,尤其是在采购问题上。

  * 管理全球风险的第二个方法也是显而易见的:严格合规经营。

  *

  * 公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。更重要的是,必须让别人看到你冷酷无情的样子。

  * 最后再风险管理方面,人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。

  * 问题四:我们充分开发了海外业务的潜力吗?

  《商业的本质》读后感(九):让战略形神俱备可落地

  商业的本质变了没?

  世界商业格局出现了大变化,产业格局也天翻地覆。曾经如日中天的巨头,如诺基亚,摩托罗拉,柯达等,已从主战场消失;创新和颠覆性的互联网企业风头正盛,如谷歌、阿里巴巴、Facebook等。看到商业世界格局发生变大变化之时,我们不禁需要再次追问——商业的本质变了吗?

  杰克·韦尔奇给的答案是没有变,仍然是团队、人才、领导力。所有这背后都折射出一个关键字--人。但我们在强调人的,我们反而需要更加深刻地理解 “任何人都不应该单枪匹马地从事商业”这个事实,因为商业归根结底是一荐“团队运动”,而这个时候就必须强调团队的力量!

  基于上述的视角,本书分为三个部分的内容:

  1、商业篇:探讨各类型、各种规模的企业应该采取哪些组织和运作模式,才能够在市场上出奇制胜!在这里特别值得与大家分享的就是“用五张幻灯片制定战略”;这里可以说战略制定的“形”;

  2、团队篇:我们所有倡导的新型管理模式都需要包括两个必要条件:真实与信任!在这个基础之上构建的战略才是真实反映市场、客户需求,才是能够通过团队的高效执行达到预期目标的,这里描述的才是战略制定的“神”;

  3、职业管理篇:重点探讨两个话题,即“生命应该如何度过”和“怎样才能摆脱职业炼狱”。

  那我们来看看应该如何制定一个“神形俱备”的战略呢?

  “形”--用五张幻灯片制定战略

  制定战略对一家公司的重要性毋庸置疑,但大多数公司都是每年举办一两次大型会议。韦尔奇认为,这样老套的方法已经跟不上时代了。

  他建议用一种简单灵活的方法制定战略——这种方法叫做“五张幻灯片法”,因为制定策略过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来呈现。

  第一张幻灯片要做的是评估公司所在的“竞技场”。我们的竞争对手是谁?他们的市场份额有多大?他们的优点和缺点都是什么?他们内部状况怎么样?想让第一张幻灯片发挥作用,就要明白,这些问题不能泛泛而谈,要深入细致地研究每一个细节,就好像你置身于竞争对手的会议室,听到了他们的讨论详情一样。

  很多人在制定战略的时候过于看重眼前,低估了竞争对手未来的前景。更糟的是,他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的,或者自己是不断前进的,竞争对手却在原地踏步。这种想法是疯狂的。解药只有一种,就是在分析市场时怀有一种恐惧感。

  第二张幻灯片上,需要分析的是竞争对手最近的动向。要从产品、技术和人员变动的角度去分析,因为这些因素有可能改变竞争格局。内容包括:过去一年,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?有没有人引进可能改变竞争格局的新产品、新技术或新的销售渠道?行业内是不是出现了新的进入者,它在去年的业绩怎么样?

  第三张幻灯片上,根据第二张幻灯片提到的这些方面,分析本公司在过去一年内的状况。

  第四张幻灯片上,需要分析的是潜伏的变量。尤其是公司最担心的事情,比如竞争对手会不会推出某个新产品,会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易,会不会有一匹黑马突然从其他行业进入本行业,从而打破这个行业的竞争格局。

  第五张,需要分析的是本公司的优势。看看在一个存在大量新老对手以及潜在对手的市场上,本公司是否具有重大的、令人惊叹的、能出奇制胜的优势,让你改变和主导市场。

  “五张幻灯片法”包含韦尔奇长期坚持的一个理念,那就是制定战略并不是一个特别耗脑力的活动,你完全可以找到一种聪明、务实和快速的方法,取得持久的竞争优势。

  在杰克·韦尔奇的眼中,这个世界的赢家就是那些对自己的竞争对手,以及所处商业环境,了解和思考得非常透彻的人。尤其是一些破坏性的新技术和竞争对手的突发变化,更是反映了创业公司应对这种快速变化的反应速度的重要性。

  “神”--构建真实与信任的团队

  前面已经反复说过了,商业经营需要团队的力量!而战略制定、执行并最终获取好的结果依靠的也是团队的力量!

  想到团队的力量,我们就会想着需要展示领导力,想着在商学院和职业生涯中学习和实践过的各类领导力方法,但杰克.韦尔奇想告诉你的可不是这些,而是从领导力最根本的内涵出发,从而概括的两个方面:

  1、真实和信任。

  2、不断地探求真实,不懈地建立信任。

  探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线,基于这两个因素的共同作用下,一个人将具有更强大的领导力,这两点应该贯穿于领导者每天的活动,包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其它活动。

  前面我们说过战略制定的五张幻灯片法看起来很简单,但有许多企业应用的时候都没有把握中其中最重要的本质--制定战略的过程就是“一个不断探求真实的过程!”(这句话来自于乐购前CEO特里.莱希),如果你想让你的战略发挥一定的作用,那你就必须“严谨”地回答上述五个问题,包括公司真正的能力有哪些?行业竞争格局究竟是什么样子的?

  在这里用“严谨”这个词希望让你能够有后脊发凉的感觉,所谓“严谨”意味着你必须提出一些问题,包括你从哪里得到这些数字?你做的基本假设是什么?什么技术能够扰乱你说的这一切?谁具有这种技术?

  探求真实就是这样,永远不满足于假定和承诺,如饥似渴地探索真相,排除一切倾向性意见,由此及彼,由表及里,无论最终收获的是荣耀还是伤痛,无论你是否喜欢,真相都会展示在你面前!

  而在这个环节,我们需要避免出现的情况是,公司的管理层与员工们为了“趋利避害”,永远只讲老板喜欢听的,愿意听的内容,而没有人真正去用描述“真实”的场景;而这背后的根本动机在于,企业的最高层与管理团队、员工之间没有建立起“说实话”的信任关系,这才是企业沉沦的要害所在!

  当然 ,领导力不是抽象的事物,而是存在于点点滴滴的细节,领导力体现在知道哪些事情能做,哪些事情不能做。我们可以列举一下领导者构建真实、信任的“五个基本原则 ”:

  1、领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属,明白如何才能调动他们的积极性。

  2、领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动,让团队成员明白自己所处的环境,明白工作的意义何在。

  3、领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的“枷锁”(如不合理的制度与流程)

  4、领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好的成绩之后,领导者要慷慨地、公开地庆祝,可以发奖金、给予晋升或提出表扬。

  5、领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境,要为员工的进步举行庆祝仪式。

  无论如何,利用一切机会,建立与员工的互信都是必要的,即便是你处在危机之中,还是面临收购重组,抑或是其它的混乱局面,尽已所能地克制住“让自己人上”的冲动,抽出一些时间,让你的现有团队分享他们的想法和观点,之后你进行冷静、认真的思考 ,再决定下一步的行动!

  在科技快速发展和变化的今天,商业的本质没有变,商业背后的“人”仍然是最重要的要素这一点也没有变,在这个前提下构建“神形俱备”的战略制定、执行方法,这是本书带给我最大的启发所在!

  《商业的本质》读后感(十):所谓的本质,也就是一些大道至简的东西。

  商业篇:

  如果说“赢”是商业的目的。那么“协同力力”和“领导力”就是被大家提烂了的,公认的最不可缺少的武器。不过反观我们公司,其实可能都还没有做到其中的万一。

  所谓协同力:“使命,行动,和结果”。使命决定着,公司应该可以到哪里去,考虑这个的时候必须思考一个问题“完成使命,对员工意味着什么?”,使命应该是目标远大,切合实际又可以鼓舞人心的。行动就是员工思考,探索,沟通等做事的方式,完成使命我们应该坚持的价值观,和采取的行动;所谓的结果就是对员工是否认可使命以及完成行动结果进行评估所给予的晋升和奖金。

  如何提升领导力?领导力是实现协同力的一个大的前提,或者说两者是应该是相辅相成。具体呢?要做好以下五部:1.体谅下属,要关心,鼓励,了解他们;领导者要作为“首席解释官”,也就是所我们要自己去宣告公司的使命和目标,价值体系。作为使命的鉴定的拥护者,让公司的每一个人的更好的理解公司的目标;第二个就是领导要为下属扫清前进的障碍;另外领导者还要愉快展示自己慷慨基因,该升职鼓励加薪,就赶紧去做撒。记得发自肺腑;第五点,就是要让下属开心的工作,不仅要充实现实,还要充实他们的灵魂。

  公司发展过程中,肯定会遇到各种滑铁卢,如何从这些灾难中恢复过来就是一件很值得思考的事情。作者有以下的建议:1.直面创伤,与其抱怨,不如直接面对我们的损失和局势;2.留住优秀的人才,切不可在危机的时候就一刀切的裁员,人才才是转机;3.基于数据去分析,分析啥呢?当然是增长和成本咯!4.重塑战略流程,用五张幻灯片的方法,第一张:分析竞技场,也就是市场行情状况。第二张:分析竞争对手,分析竞争对手最近采取的活动。第三张:基于竞争对手的活动,分析自己的情况。第四张:分析潜伏变量,尤其是自己当心的因素。第五张:分析自己的优势。5.看现在的组织架构是否有问题,适当的调整架构,看多久汇报,向谁汇报。6.不要做无畏的担忧,如果是有担忧的话,那就研究一下,自己担忧是否合理。

  人人都爱的增长,增长了,公司才能发展,员工也才会更加有安全感,那么怎么去实现增长呢?为公司注入新鲜的血液;集中资源;创新,让每个人参与其中,细节创新开始;利用优秀的人才实现增长计划,也可表明公司的决心;为员工提供合理的薪酬,需要什么就考核什么咯;通过一切办法,解决和拉拢那些抵制创新计划的人咯。

  全球化呢,一定要有双赢的思维吧,要遵守当地的法规和法律。财务呢?衡量一个公司的健康情况有三个通用性的指标:员工敬业度,客户满意度,现金流。员工满意度,一定要问员工对公司战略和前景的看法也可以用NPS来横向。财务的数据,都是拿来比较的,一定要有敬畏的态度。如何做好市场营销?也就是我们常说的5P。

  危机管理:无论你怎么努力的控制危机,它都比你想象的大和深刻;这个世界上不存在秘密的东西,如果遭遇了,就找相关人士探讨一下应对措施;媒体会极力丑化处理危机的方式,不要怕,勇敢面对;处理危机的过程中要对人事和流程变革,并付出“血的的代价”;如果处理的得当,企业会生存下来,并且会更加的流弊。如何预防危机呢?1.积累商誉;2.多渠道的发声;3.善待离职的员工;4.一切终将过去。

  团队篇:

  所谓的领导,就是不断的探求真实和建立互信的过程。所谓真实就是要告诉别人他们现在的处境(好和坏),并且详细的告诉他们如何才能改变现状。如何建立信任?1.成为员工的后盾;不要抢走下属的功劳;要学会倾听;鼓励公开辩论;不要私下讨论别人,要让团队中的每个人都知道自己是平等的;要为下属争取利益;要培养好下属,如果离职的话,要优雅的送他们离开;要如实的传达业绩考核的结果。

  组建一个团队,要明白自己的需求点在哪里。要求这个人讲诚信,重性格,重智商。留住人才,要给了能给的,创造一个良好的工作环境。每年两次找员工谈话,看绩效考核结果,讲明白优势和劣势。

  职业管理篇:

  找到自己的“命运之域”,即喜欢做的事情和擅长做的事情。工作和生活的平衡,取决于自己的选择,看自己怎么去权衡,有所收获也就必有所失去。

  如何走出事业的低谷:

  1.不只是完成任务,还要超额的完成任务。

  2.我不入地狱,谁入地狱,承担难做的事情。

  3.脚踏实地,寻求支持者,分享想法和见解,为公司做出贡献

  4.要学习最新的知识,运用最新的科技。

  5.三人行,必有我师

  6.爱每一个人,和团队处好关系

  另外,拥抱失败,失败是进步的源泉;保持开放的心态,迎接改变;丰富自己的退休生活。

  Rony 7/25

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