《光环效应》的读后感10篇
《光环效应》是一本由[美] 罗森维 (Phil Rosenzweig)著作，北京师范大学出版社出版的202图书，本书定价：32.00元，页数：2007-9-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
当刘翔跨栏成功的时候，大家就说，因为他怎么怎么样，他怎么怎么样，努力，拼搏，是我们的骄傲。
当刘翔之后没有得第一的时候，大家就说，因为他本来就不怎么怎么样，不怎么样。。
本书批判了基业长青等书。毕竟，多数企业都是起起伏伏的。人也是起起伏伏的。
批评别人太容易了，让你给个方法你能找到么？比如，如何让基业长青的公司基业长青？ 我觉得总归还是
2 适应变化
3 鼓励创新
4 系统完善但是灵活
5 团队合作
6 盈利导向
唐骏的谎言没有揭穿的时候，大家对他的励志书奉若宝典，当他的谎言被揭穿时，拿怕他仍旧当过微软研究院总裁，仍然凭借一双手（或许再加上一些谎言），坐到高位。。 却已经被人嗤之以鼻。
同理见my fair lady 一个女人是名媛交际花还是青楼女也要看大家怎么看。
如果她是名媛，那么因为她出身高雅，因为她知书达理，如果她不幸沦落风尘，人们一定会说她经不起诱惑，贪慕虚荣。。
一本书解释一个小道理。。
告诉我们不要怎么看问题。
最后还是没告诉我们应该怎么看问题。。
《光环效应》读后感(二)：这本书讲的是商业管理中的“事后偏见”
问题的根本在于 事先知道结果（业绩）是好的后，导致它的决策看上去都像是对的。
从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》这些著名的企业管理畅销书都使用了这样一些受 事后偏见 污染严重的数据得出一些“成功公式“。它们号称采集了非常庞大的数据，分析方法严密，得到了著名商学院的专家教授的推荐。但它们的数据来源大都来自于媒体和杂志以及成功企业管理者的自我总结等极易受光环效应影响的地方。
这些得出的公式，比如：营造企业文化、勇于尝试、激励员工等等都是些万能的建议，难道哪家成功的公司你不认为具有这些特征？
这些建议其实是企业该考虑的，但那些畅销书都信誓旦旦说遵循了便能成功，这便是对读者最大的误导了。
看上去具有”科学严肃性“的统计分析以及简单明了的指导方针总受人青睐。
后果是人们把这些当成了全部，把目前的不成功归结为未遵循好公式，而忽略掉公式外的真正原因。
这也许就是为什么人们看了上述的那些书却依然无法成功的原因。
《光环效应》中用了大量公司的例子来说明这些书的缪处，以及说明正确的归因方式该是如何。
扣一星因例子太多，显得有些啰嗦。当然就观点本身是非常好的（观点其实没几句话）。
读完这个能少被很多烂书忽悠。
《光环效应》读后感(三)：《光环效应》：以及其它8个商业成功假象 ZZ
笔记/曾星智
人们害怕不确定的东西，所谓的企业管理总是希望将未来掌握在自己的手中，试图将所有方方面面都像科学一样精确的知晓。对此我们应该非常警惕，所以，“我们这些管理界人士对科学都有些痴迷，在我看来原因不外乎我们竭力要将世界本质上并无章法的感觉降到最低。我们憎恶世界其实掌握在一群疯狂鲁莽的人手中，去驱使他们的只有贪婪、需求、将权利和利益最大化的欲望这种感觉。在这样一个世界里，自然科学的庄严肃穆让人安心。”——斯坦利.宾（Stanley Bing），《商业量子论》（Quantum Business）。
但是，这种将管理科学化的方式，这种追求精确和确定性的思维，造成了我们看待企业成败时的简单化，从而得出我们如何进行成功的企业管理的非常简化的步骤、观点、方式等等。对此我们更应该极力去抗争，所以，“知识分子应该做的事情就是与过分简单化和简化论作战，就是要说，‘嗨，其实这事情不是那么简单’。”——克里斯托弗.希钦斯（Christopher Hitchens），《致一位‘愤青’的信》（Letter to a Young Contrarian）。
那么，当我们知晓了将管理试图“科学化”的问题之后，在我们与简单化、简化论做了抗争之后，我们应该怎么做呢？显然，下一步就是要接受企业管理上的各种复杂性，接受企业成功的不确定性，承认我们对企业成功或失败的原因，其实所知无几。这才真正为我们去思考管理、去进行优秀的管理，建立了现实的、实际的前提。所以，“一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深层的理解。”——罗伯特.鲁宾（Robert Robin），《在不确定的世界》（In An Uncertain World）。
本书作者罗森维（Phil Rosenzweig）正是在这样的思考过程中，发现了商业成功的9大假象，其中排在首位的就是“光环效应”，其它8个假象是：因果联系、单一解释、关注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。从罗森维的角度，我们终于发现了传统的、流行的商业成功书籍，如《基业长青》和《从优秀到卓越》等，竟然充满了那么多的思维和分析缺陷，因为它们都犯了从这9个商业假象去分析企业成败的错误。
1、商业成功的九大假象
假象一：光环效应
倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
假象二：因果联系
两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
假象三：单一解释
很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素……，但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大了。
假象四：关注胜者
如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究
假象六：长盛不衰
所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
假象七：绝对业绩
公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
假象八：本末倒置
成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九：组织物理学
公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。
2、我们对企业成功的原因其实是很无知的
“上述关于乐高、史密斯、诺基亚的个案其实都是商业世界中同一个基本问题的不同版本，这个问题就是：优秀业绩背后的原因是什么？这是所有问题的源头，是华尔街版的圣杯。为什么有的公司功成名就，让股东都身家倍增；有的就只能勉强度日，业绩不温不火，甚至一败涂地？公司成败的个中缘由很难说清。乐高卖衍生商品错了吗？在当时，这个决定是很有道理的。只是到了结果出来以后，经过反思，乐高的决定才被说成是受了误导、考虑不周。乐高的投资确实没得到好结果，但这不意识着它错了。其他很多因素都可能导致乐高的覆灭，比如货币的变动、竞争对手的举措或消费者偏好的突然转向等等。而且我们也不能断定采用别的战略就一定能有好结果。然而每当我们看到‘偏离’这样的字眼，我们就难免会说乐高错了，这个词本身就暗示乐高的判断是十分愚蠢的。
“……沃尔玛如何成为全世界最大的公司？大到每天销售额高达10亿美元？规模大到销售了宝洁30%的产品、全美25%的一次性纸尿布和20%的杂志？大到可以以拒绝销售相威胁来审核杂志和CD？对这现象的理论解释很多：也许是因为‘天天低价’的策略，或是对细节的不懈追求，或是让每个普通人都做到最好的企业文化，或是在供应链管理上应用了复杂的信息技术，或是对供应商赤裸裸的压榨。那么这些解释中那些是正确的呢？还是所有的都对？哪条最重要？是不是有些因素一定要和别的因素结合才能起作用？其中有些解释，像沃尔玛利用自身规模降低进货成本或许能说明它今天的良好业绩，却解释不了它一开始是怎么做大的。这些问题所以关键，是因为如果我们想学习沃尔玛，如果想将沃尔玛的某些成功复制到我们自己身上，我们得明白应该学习些什么。这个问题其实很难说清楚。就像Frank Sinatra唱的那样：‘无知的我们，未知的天涯。’
“我们其实不喜欢承认自己的无知。社会心理学家Eliot Aronson发现，与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说。……我们喜欢那种洞悉一切的感觉。我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰，所以我们说某个公司‘偏离’了或‘漂移’了。
“再以股市为例。股市每天的上下波动，很像水中的花粉颗粒或是空气分子互相随意碰撞做的布朗运动。但是，如果将股市的波动归结为偶然作用就不太令人满意。看看CNBC上，专家们一边看股票行市自动收录机一边解释，‘工厂订单增加，投资者信心增强，所以道琼斯指数上扬’，或者‘投资者收回利润，所以道琼斯指数下降了一个百分点’，或者‘投资者打消了对联邦储备委员会调整利率的顾虑，所以道琼斯指数略有上升’，他们总得说点什么。主持人总不能对着镜头说今天道琼斯指数下跌半个百分点是因为无规则的布朗运动吧。”（P012-014）
“从当时的时代背景看，任何一篇文章都有理有据，它们对事件的解释合情合理。但是如果以这几年时间为背景的话，我们就不得不质疑记者们报道的公正性，有没有掺杂个人的观点看法。报道大多由一些事件拼凑而成，不管说的是业绩好还是业绩坏，是重生还是复苏。将事件拼凑成报道是不折不扣的奥威尔风格——以位改写历史是还历史本来面目，将过去的记录重新排序以形成更连贯的历史。这就是典型的重写历史以符合现在的需要。
“我被这些前后截然不同的记录弄得稀里糊涂，于是就和这些文章里最热情洋溢的一篇的作者取得了联系——也就是2000年5月《财富》对思科歌功颂德的那一篇。我问《财富》的总编Andy Serwer怎么解释2000年的大肆吹捧和后来的严厉批评，Serwer的回答相当诚恳：‘我想这是钟摆效应，可能我们都深受时代影响，没有超脱出来，有些地方夸张了一点。’
“……即使是《财富》、《商业周刊》这样的主要刊物也自然而然地倾向于夸大成败，用简单的话解释一个公司的业绩。这样故事会讲得更好，但也把我们引向了一条危险的路。
“……但是这里还隐藏着一个更深的问题。与其说思科的遭遇反映了新闻界普遍的浮夸风气，倒不如说它反映了一个基本问题，那就是，即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。这些年思科得到的关注和媒体的重视程度，使得即使经验丰富的记者和享有盛名的学者都不能准确地找出思科成功或落败的原因。……其实，我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。”（P038-039）
“光环效应有好几种。其中一种就如桑代克所说，是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。”（P061）
“光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的相关信息，然后就把一些摸棱两可的因素说成是这些信息的动因。”（P063）
“我们人类有种天然的倾向，容易用自己认为可靠的线索作为基础来划分功过是非。”（P064）
“为什么我们对公司业绩的了解总显得那么匮乏。相对于在这一研究领域投入的精力来说，为什么我们始终找不出各家公司成败的根本原因？实际上，我们的商业思维被一系列假象所左右，首当其冲的就是光环效应。经理、记者、专家、学者各色人等，往往以公司业绩为基础总结出几条提升业绩的原因。因此，即使我们进行大规模调查，收集大量数据资料，一切努力的结果无非就是将各种光环效应叠加。
“扭曲我们商业思维的假象远不止光环效应一种。……我们将看到更多的假象，不过从很多方面看，光环效应堪称众假象之本源。很多谬误不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它们减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。”（P074-075）
“在日常生活中谈论各种商业话题时，不管谈的是决策过程还是员工；是领导还是什么别的话题，我们的观点总是受到光环效应的影响。它流毒于我们的日常谈话中，也遗祸于报纸杂志之上，还影响案例分析和大规模取样调查的准确性。与其说这一现象的产生是有人故意歪曲事实，倒不如说这是人类固有的自然倾向。人们总是喜欢显而易见、看上去客观公正的事情为基础，评判其他模糊抽象的事情，只不过光环效应作用太大，讲出连贯的故事的欲望太强烈，赶上潮流的趋势太诱人了。”（P079）
4、成功不是随机的，但它转瞬即逝
“这意味着企业的表现仅与运气有关吗？……不是，成功不是随机的，但它转瞬即逝。为什么？正如伟大的奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特所说，资本世界中最基础的竞争力就是创新——不管是产品、服务、经营方式哪方面的创新。他同时代的经济学家大都认为企业间的竞争方式无外乎降低同类产品或服务的价格，而熊彼特在1942年的《资本主义、社会主义和民主》一书中指出了创新为本的竞争方式：
不竭动力来自新顾客、新产品、新型生产和运输方式、新市场、企业创造的新组织方式。
每条战略只有在当时的情境中才能显示出自己的重要性，必须要将它看成持续的创造性破坏的狂风骤雨中的一员，而不能不顾这一事实，以位市场永远都波澜不惊……
“一些公司开拓创新，另一些败走麦城。但从更广阔的进步与改善的框架中来看，失利的公司也起了自己的作用。主流的框架并非稳固持久，而是熊彼特所说的‘持续的创造性破坏的狂风骤雨’。某个公司在辉煌之后归于平淡既合乎规律也并无意外之处。
“……市场经济下竞争的本质，竞争优势很难持久。当然，如果你愿意，也可以回顾70年的商业历史，挑选出一批历久弥新的公司，但这种选择的依据是结果。总体来说，看一下大范围内公司的表现，就会发现一时表现极佳的公司随后就业绩平平这一趋势。公司能按照蓝图获取长盛不衰的说法令人向往，但我们找不到证据支持它。”（P118-119）
5、战略抉择的不确定性，以及真相本来的简单面目
“按照管理大师、商学院教授之流的说法，只要悉心呵护，循规蹈矩地关注某些因素，如四大要素、六个步骤、八大法则之类，优秀业绩指日可待，成功唾手可得。但按照希钦斯的说法，强调这些步骤公式可能反而模糊了真相本来的简单面目，还加深了只要遵循某些步骤就肯定成功的谎言。……但实际情况可能比公式简单多了，公式会蒙蔽我们的视线，使我们无从洞悉内情，不知道尽管我们努力提高成功几率，但业绩的核心很大一部分仍无从确定。业绩的本来面目可能没看上去那么复杂，但也并非任人操控，想要什么结果就有什么结果。
“这就是我对公司业绩的看法。”（P162-163）
“这些书都没有认清核心真相：战略总有风险，因为我们无法断言抉择会带来怎样的后果。战略抉择的不确定性可用如下原因解释。首先是消费者，消费者会接受还是抵制一种新产品或服务？他们的购买热情怎样？这些都很难说清楚。
“……第二个风险和竞争对手有关。即便我们能准确预测出顾客动向，仍然还要和对手抗争，对手之中同样也有可能准确预测我们的动向、做出类似抉择的，或者因为某一划时代的产品或技术一举将我们甩在身后。预测对手动向准确性一般很小，尤其当对手同时也在预测我们的动向时。
“……第三个风险源是技术进步。有些行业相对稳定，产品变化不大，消费者需求长期稳定。……但是在其他行业，技术变革日新月异，战略抉择接踵而至，每一个都关乎生死。
“……知道了这三个原因——不确定的消费者需求，不可预测的竞争对手，日新月异的技术，就了解了为什么战略抉择总是风险重重。
“……最终的风险源不在公司的外部，不是顾客、竞争对手、技术之类，而在于公司内部能力的不确定性。事实上，由于实际情况中具体的员工、技能、经验，经理人并不能准确地说出自己的公司将如何应对一系列新行为——战略专家称之为‘因果模糊性’，意思为公司内部繁杂而微妙的关系，使得我们很难知道采取某一系列行为之后会出现怎样的后果。有了上述因素，战略决策中一贯存在的风险性就一目了然了。（P164-167）
6、不是因为成就，而是决策方式和管理之道
“对鲍尔默和其他任何一位经理人来说，世间不幸就是世上根本没有什么神奇的公式、解密的方法，没有瓶中精灵手握成功秘诀。究竟什么对企业有效这一问题的答案其实非常简单：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。然而这一深刻见解不管多么准确，始终让人难以释怀。管理就是采取行动，就是做事。那么能做什么？第一步就是摆脱左右我们商业思维的种种光环，要意识到，励志故事虽能给人些许安慰，但其预测能力不过是热带小岛上的一副椰壳耳机。经理人如果能认识到商业成就都是相对而非绝对的，要取得竞争优势就要仔细计算风险，管理自然会大为改观。少数几家公司可能长盛不衰，它们的成就应该被看成一小段一小段的短期成就，而不是这些公司刻意地追求卓越。……好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。最后，要承认运气在企业成功中起的作用。公司当然不是仅凭运气就能成功，高水平业绩不完全是随机的，但是运气的确起作用，有时候起的还是关键作用。
“这些看起来让人灰心丧气，实则毫无必要。影响商业业绩的很多因素游离于公司之外的事实不应是我们的烦恼源泉。”（P178-179）
“幸运的是，我们还有好几位堪称楷模的经理人，他们看世界的眼光清楚又准确，丝毫没有假象。他们从不吹嘘自己不败的职场生涯，也不大谈诚信谦卑之类的陈词滥调，尽管诚信谦卑也很重要，但他们从不摆出只要做到这几点就能成功在握的样子。他们眼中的商业世界不是一个理想世界。……我们要研究的执行官罗伯特.鲁宾、安迪.格鲁夫、格瑞诺（Guerrino de Luca）都非常成功，所以看上去好像我也是根据结果挑选的样本。……但我并非因为他们的成就才选择他们的，而是因为他们的决策方式和管理之道，他们如何在做出风险抉择时睁大双眼，如何追求卓越的执行。”（P179）
（罗伯特.鲁宾和或然性管理）
“在他的回忆录（曾注：即《在不确定的世界》）里，鲁宾写道：‘指导我在商界和政界经历的根本观点是，没有任何事情能够被证明是确定的。这一观点的一个推论就是或然性的决策。对我来说，或然性思维不只是一种理智上的建构，而且是一种深深植根于我灵魂的习惯和规则。’这一观点最初形成于他的大学时代，大学时他学习了哲学，学会了不要随意接受表面观点，而要用怀疑的思维模式来接近读到和听到的东西。华尔街的岁月磨砺了鲁宾的思维方式。在华尔街，没有一件事是确凿的，没有一条公式能通向成功，‘成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。我在华尔街的生活是建立在我每天做出的或然性决策的基础上的。’
“……鲁宾的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持，这不仅让他在高盛的岁月获益良多，同时也让他在政治生涯中受益匪浅。”（P179-180、P182）
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《光环效应》：以及其它8个商业错误如何蒙骗管理者
The Halo Effect:... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers
[美]罗森维Phil Rosenzweig
2007年初版于美国
北京师范大学出版社
2007年9月第1版
《光环效应》读后感(四)：好的思维方式是一切的开始
其实简单来说，作者主要说了一件事，就是目前市面上的很多研究成功企业的书其实受了光环效应的影响从而做出了错误的判断。 而光环效应主要影响2个方面 1 对于企业成败因素的判别 2 选取研究数据时的客观程度。
其实我读完这本书之后我是这么想的，人类之所以叫做人类，就是因为我们的不完美，而光环效应的产生，就是由于我们不能够完全所谓理性的判断某些事物，而既然这是我们人类（不论聪明与笨）的特性，而且是千百年来的特性，为毛不去利用这些特性呢。当然，追求理性的判断也是必须的。
于是我就光环效应做了如下的扯淡
一 光环效应是如何产生的
简单的说，光环效应产生于反差。
即与周边事物和人的反差，具体到企业上就是某一时期某企业因为业绩的牛逼（大幅高于别人）从而产生了光环效应。
而放大到其他事物，可以用木桶原理解释，即有较长的一块板子，在众木桶中出类拔萃的吸引人，从而产生此效应。
二 光环效应的利弊
好处 取得公众关注 获得公众好评 充分挖掘企业的优点 无形中增加企业的知名度与品牌力量。
坏处 所谓爬的高摔得恨，一旦企业不能保持高增长的业绩或者出现危机，所有的情况全都相反，干嘛都是错误的，除非业绩变好。
那么。。。光环效应看起来其实是个误导人们的东西
但是。。。既然存在就有理由，即便是误导，只要符合道德标准，那么也就也是一门技术可以利用，怎样利用光环效应呢。
以泡妞来举例子
不知道你们有没有发现，有很多男人，非常具有光环效应，可能在男人眼中这个男人并没有什么特别之处，只是会哄姑娘or长得帅or有钱，但是这个男的在姑娘眼中却是非常的受欢迎，其受欢迎程度远远大于其优点的突出程度，而这正是光环效应的作用。
而光环效应的受众，自然是女性群体（这个例子当中），同时给男生光环的也是女生，所以研究女生（放到市场中就是研究顾客或者其他消费群体）为毛给男生套光环和光环效应对于女生的影响就特别重要了。
在经济环境中大家对于企业的判断方式比较单一，业绩基本上可以作为惟一的判断依据（其他还有例如社会责任感等等都比不上业绩），而在女生的眼中，判断标准相对较多 我不是女的，所以只能说几点，其他的大家补充啊 如 长相气质 身家收入 体贴幽默 等等。而拥有这些特殊优点的男生自然就特别有优势。例如一女生特别花痴，喜欢帅哥，碰巧遇到一个很帅的帅哥，但是脑残又没钱，在别人看来这个男生除了帅一无是处，但是女生却义无反顾的喜欢男生，这里就是光环效应了，但是一旦男生有一天变老了不帅了，他的脑残和没钱这两个属性也会被女生无限放大，女的变成怨妇，男的天天愁眉苦脸，做毛事情都是错误的，别人家的男人永远是好的。
今天困了，写到这里吧。。。本来想继续说怎样利用光环效应，但是实在写不动了，要睡觉了，大家自己想吧~~~
《光环效应》读后感(五)：笔记：批判性思维与不确定性的美
商场如战场，向来胜者为王败者寇。
在众多畅销书、商业报道的引导之下，对于商业成功之秘密，围观的读者们也采取了同样的逻辑：成功的企业做的什么都是对的，比如企业多元化扩张，发展势头不错，大家都说，啊，看来多元化是成功的关键；过两年，这企业一不小心倒了，大家又说，看，这公司多元化搞得太激进了，失败了不是？！
就是这样的逻辑，事后归纳往往会陷入这样的思维陷阱：寻找的是成功具备哪些属性，然而这些属性未必是获得成功的原因，具备这些属性也并不是公司优秀或是永远优秀的充分条件。但我们却经常这么思考，认为结果是好的，过程一定是对的，继续这么做，将来一定是美的，这显然忽略了这好的结果也可以是来自别的可能性，而这种可能性在其他情形下很可能会导致坏的结果（概率论没学好啊。。。），也忽略了竞争性毁灭和均值回归规律。
新闻报道真的是让人爱恨交织啊，媒体对于社会的作用好似负债对于企业的作用，它就是个杠杆，好坏它都放大，在传播真诚和谬误上它是等量齐观的。
所以商业报道传达的信息，我们要采用中性客观的态度，批判性吸收，不要人云亦云。
不要觉得故事动听，就以为你看到的是真相，
因为故事的叙述特点决定了它通常重情节轻逻辑，重细节轻整体，它可能把相关当成因果，比如把公鸡打鸣当成太阳升起的原因，也可能是把多元相关简化成一元相关，强调单个因素作用，而忽略因素间的交互影响。不相信，那就看看那些吸引眼球的新闻标题吧！
但是，也不要以为逻辑严谨，结论就是一定是对的，
我们有时也会被“看上去很科学”的研究欺骗，因为如果数据是错的，逻辑再对，结论也是有偏差的。调研访谈中的光环效应、样本选择偏差、变量无法独立测量，这些都是影响数据质量的负面因素。本书里提到的“关注胜者”，只在成功企业里找原因，就是常见的样本选择偏差。比较成功企业与非成功企业之间的不同，才更合理，就像医学里常用的双盲试验，你要有对照组。
按照上面的思路，作者把美国的几本畅销商业书《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《基业长青》批了个遍，认为这些书毁人不倦，你以为找到了成功秘笈，其实都是葵花宝典。
最后，借用迈克尔*波特的观点，将成功的因素归结为两个方面：战略和执行。并且强调，这两方面各自也充满了风险和变数，战略的选择本身就是一个与竞争对手、与市场环境、与消费者动态博弈的过程；而执行的过程中人员、资源、制度等各项的配合同样变幻无常。所以，不要以为这个仅有两个因素的成功框架看着很简单，就简单地以为企业没成功，一定是没执行好或一定是战略不对，或是只要这两方面现在对了，将来也一定对。如果是这样，这本书显然是白读了。说到底，这世事有变与不变，框架可以不变，因素可以不变，规律可以不变，可因素的水平会变，因素相互作用的结果更会一直在变，对于未来，你永远都是知道一些，不知道一些，每天都一样，每天又不一样，这就是不确定性的美。
这一结论对于投资选股倒是也有一定的参考价值，至少我们在如何判断企业“现在好坏和将来好坏”上有了比较靠谱的思路。
《光环效应》读后感(六)：独立思考和避免偏见
其实这本书根本不需要看它冗长的阐述。
是本好书，但是大致知道说什么就好了，畅销书大多不适合反复的花大量的时间来看——这本书我是在地铁上看完的
1、杂志，分析师们、商业评论者。往往都是结果导向的，每当一个企业在某段时间，取得了一个好的结果，就会被研究，就会被各种各样的理由套上光环，做得差的时候，也会如此。
2、有趣的是，无论是企业做的好，还是企业做得很差，评论者们总是能够找到企业（做的好或者做得差）的原因，并通过所谓的大量的分析用看起来很合理的理由对企业大唱赞歌/严厉批评
3、为什么会出现这种现象？这本书说的最重要的一点就是：光环效应，企业的光环往往让分析它成长起来的分析师们忽视了许多必须要注意的东西。
所以说，独立思考很重要，不要被偏见所左右自己的判断。可是人总是会有偏见，比如我经常在网上看到（我主观觉得）很奇葩的帖子我就会控制不住体内肾上腺激素的上升……后来却发现是自己看错了。
避免自己的偏见和局限性这个问题，真的是很难解决的呢。http://v2ex.com/t/67766#reply17 v2ex的同学给了我很多启发。
以我来说，就是多做，少说，这样才能停止让自己的愚蠢的光环闪耀的光芒消失，或者，至少可以减弱一点儿。
《光环效应》读后感(七)：一本好书不是告诉你应该怎么做
我觉得一本好书不是告诉你应该怎么做，而是动摇了你内心的成见，给了你看到其他风景的可能性。
鸡血文太多，不读书难，想读好书更难。人总是适应不了瞬息万变的领域，总是企图在其中找到一把能衡量全盘的标尺，这也是为什么有人要是提出一个放之四海皆准的理论后大多会大受欢迎，民众也趋之若鹜。这也是为什么那么多人热爱自然科学的原因吧。不过人的本性使然，抱怨也无济于事，而现在的感觉让我更加喜欢雷茵霍尔德·尼布尔说的那句祷文中所传达出的意味：God grant me the serenity to accept the things I cannot change, Courage to change the things I can change, And wisdom to know the difference.(上帝，给我那份平静,去接受那些我不能改变的事物，给我勇气,去改变那些我可以改变的事物，还有智慧去分辨两者的不同。)分辨的智慧也许只能祈求上帝赐予了 。
另外，我读这本是也是在一位知名作者的推荐下决定阅读的。我不确定这对我评价这本书的好坏上加入了多少光环效应的影响（但可以肯定一定会有影响）。不过如果这本书真的在我之后的成长中起到了一些作用那么这样的光环效应还是好的；但是，如果正好相反呢？不禁有些冒冷汗，我们所信奉的理论中所夹带的光环效应其实是在蒙蔽着我们，带着我们进行一场赌博，如果能赢固然善莫大焉，但如果...那么付出越多的人反倒会受伤更深（这是歌词么？）正如书中讨论的“刺猬和狐狸”现象。我们不能因为有10个执着的刺猬成功就不去看其他同样执着的刺猬万劫不复。但有趣的是我们对精明的狐狸行为总是显得那么公正：我们承认一些狐狸通过机灵成功，同时也去讨论另一些狐狸因此身败名裂。我觉得这是人们思维上的另一个顽固（或者说坚强？）的思维惯性（或者说定势？）我们总是愿意相信勤勤恳恳、脚踏实地、目标明确的人成功是必然的而去辩证（或者说鄙视）地看待那些机灵的成功。也许，这也是人们像追求稳定的自然科学法则那样追求适用于天下的标尺的一种倾向吧，毕竟像刺猬一样专注和努力比像狐狸一样精于心计要简单容易普适的多。
《光环效应》读后感(八)：所谓“企业成功的秘诀”是不存在的——《光环效应》浓缩精华液
光环效应
y周猫又
2011-11-22
：这是一本破解商业畅销书迷思的书。作者拆穿了这些对企业成功或失败原因的分析其实毫无科学性的本质。鼓励克服认知偏见，独立批评地思考。
人们如此渴望得知企业成功或失败背后的原因。但市面上来自记者、评论员、作家、甚至经济学家的解释只能算是故事传奇，而不能算作科学。因为其中充满了光环效应这种认知偏见。
简单来说，光环效应与以貌取人是类似的偏见。当要对一件事物的几项特质作出评判时，人们往往很难客观地将每一项区别衡量、独立判断。人们常常把它们都混为一谈，根据某个明显的特质、或事物呈现的结果而推断出所有特质的整体趋向。
比如：①老师总是认为学习成绩好的学生其他素质也好。
②大众总是认为，经济发达的地区人的素质也一定更高。
当需要判断的特质没什么客观标准可供衡量时，这种偏见会更加明显。
因此，到了解释企业成功或失败背后原因的时候，光环效应体现为：当评判一家企业的战略、文化、人力资源等制度是否得当时，人人都学会见风使舵。当公司业绩好时，人们就从中寻找积极的因素作为企业成功的原因；当公司业绩差时，人们就从中寻找消极的因素作为失败的解释。
也就是说，如果大家都知道了企业业绩的好坏，就不能指望人们能够不偏不倚地评价企业的转型战略是偏离核心还是积极拓展、公司领导人是充满自信还是狂妄自大、扁平化的组织架构是毫无官僚作风还是毫无效率。
胜者为王，败者为寇。公司业绩好时，记者、评论员、学者如饥似渴地搜刮企业中“让企业成功的六大原则，三大步骤”，实际上往往只是将没有什么客观联系的事件主观地赋以因果关系，但一个有理有据，令人启发的企业成功的传奇故事就这样诞生了。一当公司业绩挫败，同样的事件在同一拨人眼中却又有了不同的说法，过去广受赞誉的制度突然就“渐渐显露出其致命的缺陷……”
之所以会有这样的事情，主观上是因为人们喜欢听有明确因果关系的故事多于没有定论的研究报告；客观上是因为商业问题难以用科学实验研究——真正合符科学原则的做法是：一次几家公司，用不同的方法经营，如果你要证明某一项制度能有效提高公司业绩，那么必须控制其他变量不变，设置对照实验。但是，有几个科学家能做的起这种实验呢？何况宏观的市场环境也是无法控制的。
最后一句：
作者说：“任何宣称找了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要门两者都不了解。”——我的理解：因为，找到商业定律意味着你找到了破解市场不确定性的方法，但真那样的话，商业就不存在了，因为商业利润正是来自不确定性。
《光环效应》读后感(九)：泼了油腻腻的优绩鸡汤，干了这碗醒酒茶
摘要：
1. P 028 – P 030
为什么单单是思科业绩这么好？解答中大致都含有如下内容
思科的CEO钱伯斯
第二个因素时思科可圈可点的收购技巧。思科纪律严明，它只收购那些产品能够迅速进入市场的小公司，而不染指任何投机、不想关的收购。有几类公司是思科不会收购的：规模比较大的公司，远离加州（思科总部）的公司，或者企业文化与思科很不协调的公司。
思科有一支尽职尽责的专业队伍，将收购来的刚起步的公司“回炉”后融入思科。每当完成一次收购，思科就开始进行系统的整合，整合的目标明确，对90天、180天时应该整合到什么程度都有明确要求。
但思科在整合中也投出浓浓的人情味。它非常关注兼并整合的软性因素，帮助新员工适应思科的环境，通过派发思科的棒球帽等方法帮员工建立公司认同感，让他们觉得自己是团队的一份子。
最终，思科的收购手法在纪律和灵活性之间取得了精妙的平衡。
2. P 046 – P 047
关于ABB的成功原因的解释：
CEO巴内维克。
充满活力的企业文化。这种以行动、主动性、冒险为特征的思想就是ABB的企业文化特点，也常常被认为是ABB成长和成功的主要原因。
复杂的企业组织结构。为了既能达到国际统一要求，又能迎合各地的目标，ABB的组织结构是矩阵型。
3. P 061 – P 063
光环效应有好几种。其中一种就如桑代克（爱德华·桑代克，美国心理学家）所说的，是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将他们都混为一谈倒是常见趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。
但是光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸的着、看上去很客观的相关信息，然后就把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
4. P 087 – P 088
心理学家埃德温·洛克尤其强调这一点：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”
提高解释因果联系能力的一种方式就是采集不同时间点的数据，这样一来某一变量对于结果的影响就更容易被清晰地分离出来。这种被称作“纵向设计”的方法所需的时间和财力都更多，但是从简单的关联性推断错误的因果联系的可能性就大大降低了。
5. P 169
不论是作为一种真正的现象，还是作为对无法解释清楚的事物的替代品，事后对历史的重现使得“巧合”的作用降到最低。但巧合的确在起作用，而一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，战略领导的作用就是收集合适的信息，进行全面的估量，然后做出虽然有风险却能在竞争环境中保证最大获胜几率的选择。
6. P 177
一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深的理解。——罗伯特·鲁宾《在不确定的世界：从华尔街到华盛顿》
“我在人生各个阶段认识的一些人对待事物的态度似乎比我更确定。那种确定性不只是一种我所欠缺的个性特点，在我看来它其实正是对现实本质的错误认识，因为现实本身是复杂的、模糊的、依据这种确定性的态度做出决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。”——同上
鲁宾的的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持，这不仅让他在高盛的岁月获益良多，同时也让他在政治生涯中受益匪浅。
7. 九大假象
假象一：光环效应 倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩
假象二：因果联系 两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
假象三：单一解释 很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大
假象四：关注胜者 如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司作对比，那永远找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究 如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六：长盛不衰 所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸
假象七：绝对业绩 公司的业绩是相对而非绝对的、很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远
假象八：本末倒置 成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功
假象九：组织物理学 公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。
启发：
1. 光环效应接近于人的一种视觉幻觉，但它可以加以利用提升别人对自己的好感度，所以好好运动健身，好好捯饬自己，修饰自身不管是幽默感、谈吐举止还是别的，都是可以加分的。
2. 破除光环效应的方式是去掉事物背后的那个光源，用客观的事实来衡量某一行动的价值。光源之于事物，有如业绩之于企业，学校之于求职者，背景之于个人。
3. 将复杂事件简单化是一种危险的智力懒惰，反之，我们应该尊重事件的复杂度和背后的不确定性，在尘埃落定前一切都像赌博。
4. 成功的方法有千百种，但照搬商业杂志上的黄金N条绝对不是正确的方法。企业成功的黄金N条更像是给经理人的心灵鸡汤，但要做成一件事还是要在事前不断探索各种可能，尽己所能衡量不同路径达到的不同效果，整合思考每一步骤的意义与潜在风险，考虑尽可能多的问题。
5. 战略与执行这种中性词，才是做成某事要考虑的核心问题。就像道与术的问题，选取什么为方向，通过何种方法实现，看似简单的问题，但背后有无穷的变化。
2015年8月24日
《光环效应》读后感(十)：批判性思考典范
Outline & Pearls
什么叫光环效应：
1. 以大概映像为基础判断某一具体特征的趋向。
2. 心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调
商业与科学
科学就是：如果……，那么……。商业里可以这样吗？
假象们：
1. 光环效应 - 数据失真
2. 因果关系 - 看似关联的数据其实不一定有因果关系（需要“纵向设计”——不同时间点收集数据，才能提高解释因果的能力）
3. 单一解释 - 人们喜欢简化的模型，但真实世界中的原因可能不止一个
4. 关注胜者 - （而不是全局数据）
5. 缜密研究 - 数据多，方法复杂不代表研究质量高
6. 长盛不衰 - “长盛”永远是事后诸葛亮，选择的依据是结果
7. 绝对业绩 - 绝对意义上取得进步的同时，可能被竞争对手甩得更远了，因为人家进步地更快
8. 本末倒置 - 专注 与 成功 的关系
Example: 刺猬 与 狐狸
9. 组织物理学 - 强调确定性，强调清楚的因果关系（而不是偶然性和不确定性）
妄想伪装成科学
故事还是科学，到底哪个重要？
1. 不是所有严谨的研究都是让人目不转睛的故事，他们仔细严谨，清楚明晰，却自称不能给出什么保证
2. 而故事的世界里更多的是猜想，用来激励，安慰读者（我们无知，那又有什么关系？）
它们几乎没有交集。
执行需要效率，不能无休止地讨论，验证……科学验证是不可能，不现实的。那我们是需要故事吗？那些假象怎么办？
很多时候事实不太能装进故事的框架里，我们就对它视而不见？
与过分简单化，简单论作战 + 奥卡姆剃刀
商业上需要：战略 + 执行。
1. 战略始终是有风险的——市场反映，竞争对手，技术进步，以及内部能力的不确定性
2. 执行完美不可能；但可以建立各种测量指标，检测之（如戴尔）
＊＊＊＊＊＊＊＊最后最牛的一章＊＊＊＊＊＊＊＊
世间没有什么神奇公式，解密方法。什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
要取得竞争优势就要仔细计算风险。没有任何事情能够被证明是确定的。
将结果与努力严格分开的严谨分析，就行为本身的品质判断，这是不可或缺的。
- 如果自变量不是独立测量的，那我们已经站在其要深的假象之中
- 如果数据中都是光环的话，那么不论收集多少／分析手段有多复杂都没意义
- 成功哦你往往不像我们想象的那么持久，大部分情况下，长盛不衰只是时候按结果选择的假象。
- 公司业绩是相对的，而非绝对的；可能一家公司自身进步的同时也落了一大截
- 可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功
- 任何宣称找到了商业物理学的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白地表明了寻找者的渴望以及他们对确定性的向往
为取得业绩：
- 任何出色的战略都有风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行，那你就是傻子。
- 执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家得出的结果可能完全不同。
- 机遇起的作用可能比我们想像地大得多，或者比成功人士口中所说的要重要的多。
- 投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定意味着经理人犯了错误；好的结果也不一定表明他们有多高明。
- 但木已成舟，顶尖的经理人表现地好像运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。