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卓有成效的管理者经典读后感10篇

2022-05-29 02:05:44 来源:文章吧 阅读:载入中…

卓有成效的管理者经典读后感10篇

  《卓有成效的管理者》是一本由[美] 彼得·德鲁克著作,机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:28.00元,页数:177,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《卓有成效的管理者》读后感(一):悦读《卓有成效的管理者》:时间与专注

  悦读《卓有成效的管理者》:时间与专注

  报名ID:gztsing

  带着以下问题速读:

  1、如何高效?

  2、本书的核心观念?

  3、哪些观念可以运用到自己身上?

  第1句:(P1第2段)一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

  感悟:我就是一个活生生的例子,学生时代是学霸无敌,工作后可以轻松考上高级职称资格,智力不差了吧;跟朋友侃大山,可以天马行空,处理问题,经常可以另辟蹊径,想象力可谓丰富了吧;常年浸泡网络和书刊,通常是别人的信息中心,知识广度也算突出了。但细想起来,我就是一个有效性很差的人,有想法却缺乏实践,事业和财富都混得很差。潜意识中,总觉得自己是有才能的人,有种怀才不遇的感觉,总觉得有才能的人只要努力就会有成果。但事实上,正是这种态度,没有培养和改进自己做事的有效性,甚至不愿去改进,让自己陷入了“空转”。如今,学习个人管理和加强阅读,正是为了个人做事的有效性。

  第2句:(P13第2段)对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓旁系人士",或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

  感悟:管理者的有效性,不只是体现在你的贡献有多大,而是更多地体现在管理者的价值传递。曾经,认为只要把自己的职责做好了就OK了,事实上这并不够,还要主动地接触上级,让上级享有自己的贡献。有句话说得好,要想自己升职,首先要让上级升职。

  第3句:(P16第4段+P17第4段)趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。一位管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界, 则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

  感悟:无论是组织还是个人,不懂得抓住趋势,并且顺势而为,那么再如何努力也可能是徒劳。管理者懂得看趋势,可以事半功倍,正如今天永澄老师在QQ群所说,把财富与互联网联结起来,趋势就是利用互联网的扛杆来放大和传递自己的价值观。相反过多地把注意力放在组织内,可能会造成内耗,甚至把目标实现和个人贡献放在一边。

  第4句:(P25第5段)有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

  感悟:正是时间永远是最短缺的,而且没有代替品,所以时间不管对人还是对组织,都是稀有品。管理者特别珍惜时间,除了以上原因,还有一个很现实的问题,那是自由支配的时间少得可惜,大约四分之一。因此,如何充分掌控这25%的自由时间,显得特别重要。高效需要时间掌控,正是我这三个月的深刻体会,用TimeMeter记录和分析自己的时间,用doit.im来管理时间和行动,再加上目标管理,可以让你从容地面对工作和生活。

  第5句:(P35第1段)有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。

  感悟:TimeMeter上手不到半个月,正在思考,这种时间记录是不是得长年累月地进行,哈哈,在这里找到了答案。显然,记录是为了管理,尽量避免工具控。

  第6句:(P47)时间分割成许多段,等于没时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可以办理几件大事。

  感悟:这个确实深有感触,有时候,杂事琐事一大堆,不停地打断你正在干的重要事情,一天下来,你会发现这件事毫无进展。还有一个重要因素,就是信息化时代,微信、QQ、邮件也会引诱你,让你中断手中的事情。所以,你得“甩猴子”和拒绝诱惑,才能避免时间黑洞。只要找对整块的高效时间,哪怕只是2个小时,也会让你惊喜。

  第7句:(P51第2、3段)重视贡献是有效性的关键。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

  感悟:中枪了,这不是曾经的自己么。那时候的自己,做事认真和勤奋,但是并没有将自己的认真、勤奋与组织目标、业绩贡献关联起来,说白了,更像一台勤劳的机器。也会有不停地抱怨,觉得获取的东西与自己的认真勤奋并不匹配,怀疑收入的决定因素并不是贡献,而是人脉。久而久之,就有怠工现象,会有这么一个心态:给我多少钱,我就干多少活。也会在把事情做砸,怪罪上级并没有足够授权。

  第8句:(P52第2段)一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的"下属" 。反过来说,一个重视贡献的人, 一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是"高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

  感悟:前者类似权术者,爱玩办公室政治,职位升得快,基本上每个组织都有类似的人。后者应该是所谓的“牛人”,不善人际,由于个性原因,可能经常会得罪人,但大家对他不敢多言,因为论贡献和业绩,他是老大。

  第9句:(P66最后1段)一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。

  感悟:俗话说得好,梦想有多远,路就有多远。梦想可以让人类长出精神上的翅膀,并且以积极的心态追求自己的目标,在追求目标中不停地成长,成长为自己的掌控者。

  第10句:(P70第4段)所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干超高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是十项全能。

  感悟:可能自己曾经是个追求完美的人,认为择人应该有某项专才而没有明显的缺点。这句话活生生告诉自己:“牛人”都是有脾气的,只要其缺点不影响专才的发挥,是可以允许的。

  第11句:(P80最后1段)年轻的知识工作者的职位涵盖太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。

  感悟:这个问题是人力资源管理师经常谈的问题,也是刚工作不久的大学生经常遇到的问题。很明显,职业生涯规划,不仅是职员个人的事情,也是组织应该重视的问题。在组织内部,除了人力资源管理部门要重视外,上级或者高级主管也要重视这个问题,因为涉及到团队绩效。我印象最深的是一位副经理曾经说过的话:我必须得自己申请调走,因为我在这个岗位已经待了三年了,已经没有机会往上走了,影响我的属下,我的好兄弟姐妹的正常升迁。

  第12句:(P83第1段)如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必须将破坏主管与下属之间的团结。

  感悟:人力资源管理,这个舶来物,有时候我会怀疑时下中国人学的这个是否很不到位。就比如这个考评,有点生搬硬套的感觉,经常把它设计成“找缺点”行动,让下属认为它是“扣钱”行动。最终的结果是,大家为了和气,无论对下属的考评,还是对上属的评价,甚至同事间的互评,大家都喜欢用相同用语或评分,让这个考评成为了形式,仅仅成为了“现代管理”的可笑标签。

  第13句:(P90倒数第2段)实际上,如果上级主管的能力不够,下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁,下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了,继任者也往往都是来自别的部门,很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时,也总是带来他自己的亲信。反之,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。

  感悟:有时候会怀疑作者是不是中国通,他好象很懂中国式的人脉管理。在企业里,我们通常会说跟对老板才会有前途,而在政府机构里,也会说站对队伍才有前途,这些正是说明上级的重要性。如果组织再好而上级不行,你也得作些变动,否则你被会被牺牲掉。因为,上级是团队的负责人,也是组织结构中的接口,他不行意味这个团队不行,而这个团队不行,则意味着你不行。

  第14句:(P103倒数第2段)有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。

  感悟:要事优先,就是要专注。人的精力有限,不可能同时兼顾多件重要的事。所以,多一项重要事情,你就得舍弃另一项事情。这就好象我们使用Doit.im时,会使用“135原则”,每天只做1件高等级的事情,3件中等级的事情,5件低等级的事情,而其它事情则列为“下一步”。

  第15句:(P129最后1段)人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。

  感悟:中国人爱中庸,本人也爱平衡,所以我们在决策时,就好象玩太极。象这种为了让大家支持而所作的决策,或许容易执行,但是执行的效果却大打折扣,有时候还会被带到阴沟里去。显然,这句话,尤其适合中国人听。

  第16句:(P144倒数第2段)唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

  感悟:这个观点,在民主自由的国家,很容易看出来。有时候,反面意见的存在,才有正面意见存在的必要。那种,没有反对意见,一气呵成的决策,才是可怕的,或许是因为权力压制,或许是为了组织和谐稳定,或许只是一言堂。在一个有生机的组织里,反对意见是随处可见的,而且也是受人欢迎的。

  第17句:(P150第3段)不到非做决策的时候,也不宜轻易做出决策。

  感悟:在一个组织里,事实上并不是特别多事情需要决策。但是,经常因为利益功劳的问题,有些人会力促早日作出决策,这种人为“拨苗”的决策,效果会太打折扣。正如作者所说,一个决策正如一次手术,不到万不得已,才行使这个权利。

  第18句:(P158第后1段)我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步。

  感悟:在幸福俱乐部待了3个多月,最深的感触就是,我们要改变原有的被动,要掌控时间、掌控知识、掌控自己。如果继续按原有的被动方式,在个人管理、专业精进、工作贡献上没有进行分析总结,进而提升提高,那么5年后,10年后,还是现在的你。

  第19句:(P160最后1段)有效性不是一门课程,而是一种自我训练。

  感悟:人人可学,而无人可教,显然有效性不是大学里的一门课程,可以系统地教学,它只有在实践中才被发现、提高,而且每个人都不一样。说白了,“有效性”它只是理论,如果不在实践中训练和掌握,它就不存在任何意义。因此,在实践中,你可以将它划分多个主题,比如时间管理(技术)、贡献管理(观念)、优势管理(态度)、关注管理(精力)、决策管理(行动)。

  第20句:(P167最后1段)当天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献出;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

  感悟:这句话,让“卓有成效的管理”回到了应该有的高度。个人与组织,是相相成的,是那种“我好你也好”的关系。现实中,很多人只是把组织当成了自己生存的工具,而不是实现价值的工具。为了改变这种不利局面,让我们一起来“卓有成效”吧。

  《卓有成效的管理者》读后感(二):粗读卓有成效的管理者

  报名ID:虾米

  1. P10 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己,简直就是组织的囚徒。

  个人感悟:深有体会,一天到晚忙的跟陀螺一样,都是被迫忙于“日常”工作,而缺少了自己时间做更有价值的事情。

  2. P23 有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处和下属的长处。

  个人感悟:很多时候都是比较自我或者说盲目,无论是接受工作或分派工作,从没有去想过周围人的长处,或者说他们是否接受我这样的做法,以至于团队效率不高。

  3. P35 许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。

  个人感悟:自我管理的良方,以前疏于这方面自我管理,现在需要加紧补上。

  4. P49 对时间的控制与管理不能一劳永逸。

  个人感悟:需要持续不断的记录和定期检讨,而且随着工作环境和人生阶段所处情况不同,要做出调整,始终需要保持住一定时间归自己支配,给重要事项标注deadline。

  5. P52 重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。

  个人感悟:很多人都是就工作而工作,目的只是为了完成工作,而缺少对所做出贡献的思考,使得个人发展深受其限。

  6. P61 卓有成效的管理者都懂得以贡献为目标,使自己的“产品”即知识能为人所用,因为他们都有想把工作干得更好的心里动力,总想了解别人需要什么,发现了什么以及能理解些什么。

  个人感悟:这一块正是自己所缺少的,对别人的洞察力,如何了解及激励别人心里驱动力以便更好的更有效的工作。

  7. P64 上级对下属越想说的严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

  个人感悟:各人都有自己的角度和想法,而作为其中一方如何更好的进行有效沟通实在不易。谈谈贡献也许可以解决。

  8. P78 用人所长原则二:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  个人感悟:职位涵盖广,对人发展有利,尤其是具有发展潜力的初学者。

  9. P81 人才考评制度中的面谈考评是整个考评制度的核心所在,但事实上从没真正实行过。

  个人感悟:上级从未执行过这个环节,深感遗憾,一个有效的管理者理应知道这个的重要性。

  10. P101 昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢,睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。

  个人感悟:有个明证就是国家08年宣布的4万亿一揽子计划,目前很多人拿来说事,而目前要做的就是跳出和弥补曾经做出的决策和行动。

  11. P104 要“出新”,必从“推陈”着手。

  个人感悟:如果一直纠结于昨天的事情,而腾不出时间来考虑将来,必然日后么有好的结果。

  12. P109 确定优先次序的原则之一:选择自己的方向,而不盲从。

  个人感悟:清楚的了解了自己,知道想要结果的方向,那决策大方向就定下来了。工作生活亦如此。

  13. P111 有效的决策虽然以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面,必须力求简单。

  个人感悟:决策的推行会遭遇很多方面的困难,尽量做到考虑周全并到局部细节,有利于成功推行。

  14. P119 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外

  个人感悟:针对不同的性质,归纳总结,做相应处理。

  15. P143 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。

  个人感悟:吸取了各方面意见和不同观点的精华,决策可以更完善。

  16. P163 有效的管理者的自我提高,是组织发展的关键所在。

  个人感悟:由人组成的各个组织,如果每个人都觉悟很高,那管理也相对容易些。而一个管理者的有效自我管理,更是给周围人树立了榜样。

  17. P22 有效性是一种后天的习惯,是一种实践的结合。

  个人感悟:学习一个好的习惯,受益终生,需要付出努力不断在实践中总结学习得来,做到更有效。

  18. P84 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

  个人感悟:人非完人,而能将其所长用在合适位置上,且其短不影响其发挥长处便可以安心之。

  19. P91 要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

  个人感悟:关于这个问题,以前触怒了上次好几次,总以自己的方式去做事情提建议,却忽略了上司的类型,总结来说,需要洞察力,以有效的方式迎合上司的需求,而不只是自己埋头苦干没成果。

  20. P96 管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。

  个人感悟:别人你是改变不了了,顶多就是自身影响力影响他。而作为有效管理者, 运用其长处使其在组织中发挥效用才是正道。

  《卓有成效的管理者》读后感(三):三年后重读的感受,常读常新

  报名ID:zhaojiajun007 悯忠

  1.一句话简短的语言来描述整本书的内容:

  了解到作为管理者一定要做一个有效的管理者,而且有效性是可以通过自己努力实践获得这种能力的。知道通过哪一些训练能让自己成为有效的管理者。

  2.我自己最大的收获:

  有效的管理者一定要掌握自己的时间,通过记录认识到哪些时间是非生产性,无效的被浪费的。让我知道坚持做时间日志的重要性,通过三周的记录发现自己的时间很大部分是用在处理重要又紧急的事情上,这是因为我没有定期安排把一些重要不紧急的工作安排在日常进行推进导致的。还有些是在做不重要不紧急的事情,看美剧、看火影、跟朋友喝酒等,这些发现都对我的生活有了极大的改善,现在第四象限的事情只是作为日常的调剂放松安排到周末来。

  一切以为每天只要把工作做好完成就行,从来没有从贡献的角度去思考,如何结合自身的能力价值对公司做一些贡献。这也让我的工作能力一直出来相对中低的水平,里面的一些问题可以每周每月拿出来定期思考。

  要重视自己的工作内容和水准,而不是只是应付式的工作。多想想自己的工作如何帮公司 产生业绩利润,毕竟一家公司以此生存,多想想怎么让自己工作更有效,可以帮助公司培养人才,通过分享自己最近习得的工作方法,一个好的观念,甚至是良好的态度都能拿来与团队伙伴分享。透过良好的沟通能让小伙伴们理解我,更好的利用我的知识能强项帮助公司一起完成能为客户创造价值的项目。

  第四章如何发挥人的长处,纠正我以往老盯着同事短处而忽视用人之所长,确实每个人都有擅长的部分,这段时间在处理新工作让我也了解自己也不是全能,还有一些事情做起来比较费劲。这就要看看公司内有没有同事擅长这个领域,可以请教甚至委托更适合的人来做(委派、外包),让自己更能专注做自己的强项。里面提到的管理上司,初看我还吓一跳上司也能管理么?后来我也在工作中做了实践,思考老板最擅长的部分是什么,我的老板特别能坚持,往往对于一件新事情很有韧性,我就运用他的这个优点请他帮忙监督我负责的一个新项目的进度。由于有老板的监督参与每每到我觉得做不下去的时候,总能都坚持一会让这个项目能继续下去,我相信这个事情在30天内一定能有所突破的。

  要事优先做100件小事、琐事、杂事真不如1件要事来得有价值,以往的我往往喜欢做简单的事情,可以很快完成看到结果的事情,这些事情往往并不是要事,一般优先级高的事都需要整块的时间甚至要画好几天才能完成。从这里也学到了要把要事拿来分解,每天在自己精力最好的时候来完成。现在每天早上都会用一段时间来思考和安排今天要做的事情,分派二件高优先级和六件中优先级再配以其他一些杂事,在早上精力最好的时候讲所有的注意力放在要事上,一直到做完才在从中优先级里挑重要的事情来做。

  《卓有成效的管理者》读后感(四):5个要点,每个点都被后来的大师发挥成为体系

  1、善用有限的时间。

  管理者容易被打断,所以整块时间更少。因此要尽量留出整块时间来处理重要的事情。零碎的时间效率非常低下。

  记录时间、分析时间,如《奇特的一生》中所介绍。

  搞定的GTD思想,应是来源于此,如3D法则。

  2、非为工作而工作,而是为了成果而工作,不会一接到任务就开干,会先问“别人期望我做出什么贡献”。

  即是做任何工作,先想清楚:为什么

  从而从被动变为主动,变得有目标导向,有责任感。

  3、善于利用长处,

  包括用人之长(人无完人),容人之短。不去做自己做不了的事情。

  想到马赛克,从每个人中取一小块,再由多个小块组成一个完整的图形。

  4、集中精力于少数重要的领域,即要事第一原则。

  高效能人士的7个习惯里,有详细的阐述。

  5、善于做决策。有效的决策是基于“不同意见讨论”的基础上做出判断,绝不是“一致意见”的产物。

  类似于《六顶帽子思考法》,就是要把正面的,负面的全部考虑到,才能做出有效的决策。

  《卓有成效的管理者》读后感(五):优秀是一种习惯

  刚看到书名的时候,我以为这本书会讲述管理人员应该如何提升人事管理的技巧,让下属能够更高效率地完成工作。但是读了几页之后才发现,这本书的编写独具特色,它不是介绍应该如何管理别人,而是重点讲解如何让管理者管理自己,使管理者本身变得更加卓有成效。读完本书,我有种豁然开朗的感觉,体会到学好管理的重要性,也对平时生活中自己的行为表现有所反省。

  管理,是一门科学,更是一门艺术。现代社会中存在很多很多的组织,有政府机构、有企业等等,有刚刚创立规模很小的组织,也有发展良好规模很大的组织。但无论是什么组织,都必须要有管理者来组织协调、统筹规划。这本书中有两个十分重要的结论,一是管理者的工作必须卓有成效,而是卓有成效是可以学会的。这两点,是管理学中的真理,也是当代管理者追求的原则。接下来,我想谈一谈阅读后我的几点体会:

  一是对于“有效性”的理解。

  彼得•德鲁克在书中有一句名言:“有效性虽然人人可学,但却无人可教”。在管理学原理的学习中,老师提到管理的目标是效率和效果,既要追求高效率又要保证好效果。其实在我看来,书中提到的“有效性”是一种经验的积累,是一种优秀的品质或习惯。有效性并不是一种与生俱来的天赋,正如书中所说,“没有天生的管理者”,有效性的提高需要后天有意识的不断学习、实践与积累。

  生活经验告诉我们,优秀的管理者总是要经过很多历练后才能磨砺出来。“滴水穿石非一日之功”,组织中的等级制度就类似一个金字塔,顶层的高级管理人员看似光鲜亮丽,其后付出的艰辛与努力可能会超出我们的想象。几乎每位高管都是从基层起步的,不断实践,在活动中锻炼自己,总结教训,积攒经验。有效性需要有良好的自制自控能力,如制定了计划就要严格执行,控制自己专心致志不被其他琐事打扰等,就像学习需要不断重复知识点后才能熟能生巧,有效性也需要在一天天的组织管理工作中才能将其稳定为优秀的习惯。

  二是要善于利用一切长处,忽略短处。

  这本书很明显地一直在强调一个重点:要学会利用一切长处,包括你的,下属的,甚至上司的。作者提到日本终身聘任制度的案例,他认为该制度能加速推动日本经济发展的原因在于一旦不能轻易解聘员工,即不得不用该员工时,管理者的心态就会变得更好:只关注如何将该员工放在最适合的岗位,为企业创造出更多的业绩,而不是把有限的精力用以提醒该员工改正缺点或在不满意时伺机将其开除。确实,只有充分发挥一个人的长处才更能创造效益,而改正缺点所能提高的空间很小,一个人就算把所有缺点都改正了,也不见得能有多大成就。只有在其擅长的领域花费时间才可能有所建树。

  管理和利用自己和下属的长处似乎是件理所当然的事情,这本书却给我提供了一个新的有趣观点,即上司的长处也是我们应当充分利用的。在一个升迁慢的领导手下,我们的升迁自然也慢。只有时刻想到“我能够为组织、为领导做出什么贡献”,并全力以赴地努力,创造上司能够充分发挥他的长处的有利环境,才能与上司一同实现利益共赢。

  还有一点令我印象深刻的就是如何对待奇才偏才,卓越管理者都有一个共同的特点就是知人善用,这也容易理解,个人的力量毕竟是有限的,就算一个全能型人才鞠躬尽瘁死而后已地奋斗,也抵不上一个管理优良、井然有序的组织。美国南北战争时,林肯一开始选用北方军队将领的标准是必须无重大缺点,而南方李将军那边选用的人才却满身都是大大小小的缺点。结果是,林肯麾下每个“无缺点”的将领,一个个都被李将军手下有缺点却“拥有一技之长”的将领击败了。历史上许多的军事名将都是以自我为中心、自高自傲的人物,如拿破仑所言“不想当将军的士兵不是好士兵”,唯有拥有鸿鹄之志才可能飞得更高。对待这类优秀但有明显缺陷的人才时,要明白在用人之短的同时,必须容忍其人之短。

  三是集中精力只做一件事,要事优先。(2015.03lxyruc)

  开篇德鲁克就提出一个观点,管理者最稀缺的资源是时间,时间的分配决定了你所能达到的高度。从古至今,一个时间分配均匀的人,任何兴趣爱好都有所涉足的人尽管可能过上舒适的生活,但很难成就一番惊天动地的大事业,成为历史上的伟人。

  集中精力、要事优先的原则,无论是对学习还是工作,都有特别大的帮助。而我在生活中,却常常做不到这一点。从前我总是意识不到完整时间段的重要性,在新学期课表选课的时候,注意到室友在选课时尽量把课表安排得规整而不是如我这般凌乱无序,问起原因,她回答大块的时间有助于学习。我也逐渐品尝到选课不规律带来的不便,有时相邻两节课中有一两个小时的空余时间,本来如果在宿舍或者图书馆学习效率会比较高,但是如果花费在奔波于两个不同教学楼间,加之玩玩手机聊聊天,时间就在不知不觉中流逝了,学习时间可能还不足半个小时。

  书中的一个管理者有效利用时间的例子令我受益匪浅。管理者将时间以一个半小时为一单位,排除一切干扰,集中注意力做自己最应该做的事情。这是他成为高效能人士的秘诀所在。从这个例子中,我体会到,这个学期我应该更好地做好个人时间规划,使时间利用更有效:首先花费必要的时间思考,思考我的目标以及达成目标需要采取的措施;其次尽量保证我有完整而不受打扰的时间,比如充分利用好宝贵的没有课的上午、晚上下课后的两三个小时;最后要逐渐养成很强的自制力,如学习时控制住上网欲望,接到任务后不能拖延要及时完成等。

  这本书特别值得阅读,它带给我的思想给养也当然不只以上三点。我认为这一两年里最重要的目标是充分领会并实践书中自我管理方面的建议,找到自己最适合最热爱的方向,集中精力只做一件事,时间安排上坚持要事优先原则,在组织中发现他人的长处并发扬光大。我相信,只要领悟并坚持书中法则,就一定能逐渐成为一个卓有成效的管理者!

  《卓有成效的管理者》读后感(六):管理,从自身做起

  最近有幸看完了德鲁克的《卓有成效的管理者》,看完之后,让我想起一句广告词,“大师型格”!管理学之父还真不是盖的。

  本书主要内容针对的是管理者的自我管理,包括时间管理,绩效考量,用人之长,有效决策等几个方面,当然我们也能在别的管理书籍中找到类似的内容,但是大师对问题细节的阐述,以及结合他自身传奇的经历,则是别的管理书籍很难超越其的原因。

  在时间管理方面,大师认为在资金、人力资源、设备等等方面的所有企业的资源中,只有时间是最宝贵的资源,因为别的资源都能有补给,而只有时间是“一去不回头”的,“时间管理”应该放在“各项管理”的首要位置。而以往,我所接触到时间管理方面的书籍或者培训来说,时间管理的起点都在于“制定计划”,好像只要有个好计划,按计划执行就好了,但是我们都知道现实往往并非如此,而大师要我们做的第一步则是记录时间,只有记录好自己每天的时间是如何利用的,我们才能知道自己把时间浪费在何处,也才能知道我们到底有多少时间是能自己掌握的。而且他发现,越是层位高阶的管理者,自己所能掌握的时间就越少,而时间管理就更加重要。他认为二战后英国和法国的重建工作之所以落后德国,就是英法两国的管理者也想当然的与工人一起享受“8小时工作制”,而德国的管理者都在日理万机的出来企业遇到的新问题。

  而在绩效考量里面,大师的观点是考量“做重要的事情”,在以往的书里,好像“何为重要的事”是不证自明的,而大师告诉我们,弄清“何为重要的事”比怎么去做还难,很多公司或者团队就是因为弄错了“何为重要的事”而走向覆灭。在他的观点里,只有涉及到公司企业未来发展的事情才是最重要的事情,越是高阶管理者,就越是要重视企业未来的发展,不然管理者往往会沦为调度员的角色,被卷进日常的琐碎事务中去。而如何把握时代科技方向,社会发展理念这些问题才是对企业重要的事情,贝尔电话公司就是因为树立了“服务第一”的理念,以及以此作为企业绩效的考量,让企业做到基业长青。

  针对企业的人才,木桶原理大家应该不陌生,此观点认为一个企业的成效在于如何克服自身缺点,但是大师的观点,一个企业的成效在于发挥员工的长处。为此,他例举了美国历史上有名的将军们,从内战的格兰特将军,到二战的马歇尔将军等等,都在于怎么利用属下的长处,来赢取战争的胜利,而且他们那些属下大将,各个都不是什么完人,这些生动的实例不由得你不信服。而且大师更高的一点在于,“我们不但要利用好属下的长处,也要利用好同事的长处,以及上级的长处”,“不管你在哪个位置,如果能把大家的长处都发挥出来,你就是高级管理者!”

  在做有效决策之前,必须要有良好的沟通,尤其是随着企业知识工作者的增加,管理者更应该花大量的时间与其进行沟通,因为知识工作者更需要来自管理层的心理认同。而一名出色的管理者必定是一名出色的倾听者,只有综合大家的意见,才能做出有效的决策。而大师强调是,要做出有效决策的关键一点在于决策者必须倾听反对的意见,他引用通用汽车的斯隆话“在未有人反对之前,我什么决定都不做!”

  当然,企业的管理还涉及到其他很多方面,但是管理者自身的管理是很重要的组成部分,我也期待从大师别的作品汲取更多的精髓。

  《卓有成效的管理者》读后感(七):如何卓有成效——纲领性参考

  感觉这是本论文性的教材,附着一些大咖的实例,比较系统、有说服力。

  首先明确纲领:

  1. 管理者的工作必须卓有成效。2. 卓有成效是可以学会的。

  然后分别论述。

  1st,记录好时间的使用情况。分析时间记录,并消除不必要的浪费,以达到合理利用时间、提高运用效率的目的,因为时间是管理者最稀缺的资源。

  Do things right,把事情做对的能力。

  时间管理:1)不必做的事情不做;2)让别人代做,合理授权;3)不浪费别人的时间,大胆减少自己的工作。

  同一个问题如果重复出现,那可能是疏忽或者懒散造成的。

  消除浪费时间的活动:

  1)找出缺乏制度或者远见而产生时间浪费的事情(管理好的工厂不会有“惊喜”/意外);

  2)人员过多也会造成时间浪费;

  3)组织不健全,表现为会议太多;

  4)信息功能不健全(流程不健全),信息表达不当(根据需求合理表达)。

  →认识你的时间。

  2nd,重视对外界的贡献(就是重视有效性)。对结果负责,对经营绩效负责,注重自己的技能专长作用及外部世界。

  如果愿以贡献为目标就必须使自己的产品——他的知识能为人所用。了解他人需求和限度,使别人能应用自己的成果(就不会傲慢自大)。

  重视贡献的人往往有良好的人际关系。因为重视贡献的管理者会期望与下属互相沟通;有助于横向合作,因而能促成团队合作;有助于自我发展,自问能有什么贡献即是需要怎样发展,学习何种技能,设定何种标准;带动他人寻求自我发展,培养他人。

  知识工作者应专精于本行,对自己的能力和工作素质负责。

  组织会议:说明会议目的及达成的目标,紧紧围绕主题。不能既主持会议又高谈阔论。

  跳出组织内部,注重与外界接触。

  3rd,充分发挥人的长处。世人所长并用人所长。

  如何用人:

  1)职位设定合理;2)职位要求严格,涵盖要广;3)用人时应先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位要求是什么;4)用人之长同时忍人所短。

  如何管理上司:

  1)找到上司长处,2)协助上司发挥其所长:运用上司的长处(下属工作卓有成效的关键);从正确的事情着手,以上司能接受的方式向其提出建议

  充分发挥自己的长处:顺应自己的个性特点,发展出自己的工作方式,充分发挥所长(做出表率)

  4th,要事优先。集中精力,重要的事情先做,一次只做好一件事。

  获得成果的唯一办法:管理者越想发挥长处,就越应在重大机会上集中一切可用的长处。

  摆脱昨天,推陈出新。

  重视先后次序:1)重将来不重过去;2)重视机会,不能只看困难;3)选择自己的方向,而不盲从;4)目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

  5th,善于有效的决策。其重心在于合理的行动。

  决策的5个要素:

  1)确实了解问题的性质,偶然性vs经常性(后者需要通过建立规则或原则来解决);

  2)确实找出解决问题时必须满足的界限,找出问题的“边界条件”;

  3)仔细思考解决问题的正确方案,以及需满足的条件,然后考虑必要的妥协及让步事项,以期该决策能被接受;

  4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可贯彻的行动;

  5)执行过程中注重反馈,以印证决策的正确性及有效性(也便于随时调整)。

  97始有常犯错误的处理方法。

  遇到问题要有自己的见解,也需要有反面意见,关键在于实际运用。

  结论:

  管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要。必须增进知识及技巧,养成新的工作习惯,放弃旧的工作习惯。但是,必须首先发展自己的有效性。管理者的有效性是组织发展提高的关键。

  这里的管理者相比自己层次高得很多,但对自己是个指导和方向。最起码的无论到哪都要做好对自己的管理,然后再谈其他的。此书已经历经几十个年头,但仍被学习,可见其价值。有了提纲,随时比对,提高自己吧!

  《卓有成效的管理者》读后感(八):原则列出来了,实践真挺难的

  第一章 卓有成效是可以学会的

  一般来说,管理者普遍才智较高,想象力丰富,并且具有极高的知识水准。但是一个人的有效性、与他的智力、想象力或者知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人的往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作、才有可能产生效益。

  “有效性”只是知识工作者的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才开始增多。知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织富有贡献的责任,因而能够实质性地影响该组织的经营能力和经营成果,那么他就是一位管理者。知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本法来衡量。衡量知识工作者主要应该看其成果,而不是看机构的规模有多大或者管理工作的繁简。

  管理者始终面临外部情况变化的挑战,对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的改变。趋势的改变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

  对于管理者而言,必须牢记,世界上并无所谓的“有效的个性”,我认识许多有效的管理者,他们脾气不同,能力也不同,他们所做的事情不同,做事的方法也不同,他们的个性、知识和兴趣也各不相同。事实上他们几乎在所有的方面都各自不同,但却有一项共同点:人人都具有做好应该做的事情的能力。

  有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合,既然是一种习惯,便是可以学会的。要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

  1.有效的管理者直到他们的时间用在什么地方;

  2.有效的管理者重视对外界的贡献,他们并非为了工作而工作,而是为了成果而工作。

  3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处和下属的长处。

  4.有效的管理者集中精力集中于少数重要的领域,在这少数的重要领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的结果。

  5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。

  第二章 掌握自己的时间

  管理者有效性的基础是以下三点:

  .记录时间

  .管理时间

  .统一安排时间

  每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的,表面看来,每件事情都是非办不可的,实际上却毫无意义。(因为人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,管理者也不例外)。但是,即使只是想获得最低限度的有效性,管理者的大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每次花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。

  第三章 我们贡献什么

  有效性表现在三个方面:

  .自己的工作;包括工作内容、工作水准及其影响;

  .自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;

  .各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

  (第56页美国农业部的例子说明了一个简单的道理:为了达到有效性,不要同时追求多个目标。)

  在战时美国政府能够有所作为的人,都是重视贡献的人,他们之所以成功,是因为他们能够适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。凡是失败的人,虽然一个个都工作的很辛苦,却终因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。

  知识工作者有责任让别人了解自己。如果愿意以贡献为目标,就必须使自己的产品——即他的知识为别人所用。

  第四章 如何发挥人的长处

  不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免他的短处,那么他所领导的组织最终必然是平庸的。所谓“样样皆通”,实际上有可能一无是处。

  卓有成效的管理者究竟应该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?

  .卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

  .用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

  .第三个原则,卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做什么,而不是考虑职位的要求是什么。

  .第四个原则,卓有成效的管理者知道在用人所长的同时,必须容人之短。

  卓有成效的管理者知道,要说人的能力,必须具体到能不能完成任务这一点上,他们不喜欢笼统的说某人是个“能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个能人。

  第五章 要事优先

  卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是要善于集中精力。卓有成效的管理者总是要把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time).

  管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。尤其重要的是:有效的管理者打算做一项新的业务,一定要删除一项原有的业务。

  先后次序的考虑:如果按压力来考虑优先,结果必将牺牲很多重大的要务,同时还会产生另一种后果:组织中的高层将不肯做任何决定。

  一下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则:

  .重视将来而不重过去。

  .重视机会,而不能只看到困难。

  .选择自己的方向,而不盲从。

  .目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

  第六章 决策的要素

  管理者的任务众多,决策只是其中一项。管理者在决策时通常不需要花很多时间,但决策是身为管理者所特有的任务。所以决策的问题值得特别讨论。

  有效决策的5个要素:

  .要确定了解问题的本质,如果问题是经常性的,那就只能通过建立规则等制度性安排来解决。

  .要确实找出解决问题的先决条件,或者说,应该找出问题的“边界条件”。

  .仔细考虑解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该项决策能被接受。

  《卓有成效的管理者》读后感(九):首先变成卓有成效的自我管理者

  作为一个还没有做出校门的大学生,《卓有成效的管理者》这本书对于我来说并不是很有针对性,所以读其中的一些章节的时候可能感触没有那么强。不过作为一个管理学经典书籍,还是能看得出来大师超出常人的思想和经验。尤其是书中对于一些现代管理学大师案例的评述,可以说这些理论和思想都是来源于真实的企业管理之中的,相信在以后的工作之中可以很好的派上用场。

  现阶段而言,作为一个学生,我比较感兴趣的章节还是有关时间管理和要事优先原则的。这篇书评我就谈一谈我读了这本书之后在这两个方面的收获和有了一定的感触之后决定做出的改变。

  时间管理

  时间管理是我在下一个阅读阶段想要着力研究的一个内容,其实我也是在其他的地方看到了别人的评论说《卓有成效的管理者》这本书中对于时间管理的论述相当经典,几乎是同类书籍的典范。

  读完这本书之后,确实能够发现,时间管理在成为一个卓越的管理者的方法论之中还是起到很重要的作用的。德鲁克认为大量的企业高层管理者的事件都会被各种机构协调事宜所占据,而且组织的规模越大,组织内部需要协调的事项就会越多,管理者属于自己的时间就会越少。在这样的情况下,管理者必须能够对自己的时间有着清楚的认识和安排,才能有足够的精力做出对组织有效的事情。我觉得如果把人比作一个企业的话,那么自己对时间的管理的重要性就可以看作是企业现金流管理的重要性,时间像现金流一样不会说谎,个人对某一项工作的熟悉程度,对某一种技能的掌握程度都是依赖于时间的积累。因此我决定开始记录自己时间的耗用,养成习惯不断分析调整自己时间的耗用。

  时间管理的步骤是:从记录时间到定时的统计反思自己的时间的耗用,最后大刀阔斧的对自己时间的管理作出有益的改革。我在知乎上找到了安卓平台上的一款非常好用的时间管理软件,gleeo time tracker,然后开始详细的记录自己每一天时间的耗用。虽然现在在进行到第二天,我已经很惊讶的发现自己以为的学习时间和实际的学习时间相比差距相当大,也印证了书中的观点:人们对于自己时间都花去了哪里并没有一个很明晰的认识。

  我希望能在一周之后做一个初步的时间管理分析,对这一周各个事项的时间花费做一个总结,然后看能不能继续提高自己的效率。

  要事优先

  我觉得我很大的弱点就是在做一件事情的时候很容易分心,希望自己能够同时完成很多事情,这才算是善用了时间。不过书中提到要真正做到有效就一定在一段时间之内只给自己安排一件事情,想想觉得 很有道理。

  因此我觉得以后每次给自己列出长期计划的时候都需要用xmind做一个主次矛盾的分析,主要矛盾只能有一个,这将是这一段时期我需要集中精力完成的事情,需要给分配大量、整块的时间,而其他的事项则顺延或者抽取精力并不是很集中的时候完成。

  最后,我想谈谈我对于德鲁克对于电脑观点的看法。我觉得这种观点可能已经并不能适应这个时代了,电脑现在已经并不只是一个处理数字的工具和运算程序的系统了。大数据和云计算给了电脑信息技术更多施展的空间。我曾大数据的一些书籍,目前的大数据已经能够根据数据之间的重复关联效应得到一些我们根本无法察觉的规律,我相信类似的应用将会给我们未来的企业管理者提供更多的新鲜的想法和思维角度。但是我也很同意德鲁克的观点:企业管理者必须适当脱离数据走到实践中去观察真实的情况。

  这本书有些章节现在读起来感触还并不是很深,不过我还是觉得经典还是值得反复咀嚼的,我决定两个月之后将这本书再阅读一遍,看到时候会不会有新的收获。

  《卓有成效的管理者》读后感(十):《卓有成效的管理者》悦读活动-20句摘抄心得

  报名ID:南山戏水

  1、 P10-管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己

  (感悟及喜欢的原因:在公司老总办公室汇报工作,经常会有不同层次的人员过来办理签字手续或者其他需要领导协调或者拍板的事情,从某种意义上来公司老总说的确是组织的囚徒,而不是组织的老板)

  2、 P11-管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

  (感悟及喜欢的原因:管理者的忙、盲、茫,通常是没有掌握要事优先的方法以及与之对应的判断标准。比如没有时间总结或制定相应的管理制度、流程规范,总是忙于处理太多例外的事情)

  3、 P37-授权-应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事—这才是有效性的一大改进

  (感悟及喜欢的原因:但是判别标准必须有个原则。同时授权还需及时跟踪,等待被授权者的工作反馈)

  4、 P43-一位管理者花费在会议上的时间过多,便是组织不健全的表现。

  (感悟及喜欢的原因:很多会议是由上级组织召开的,管理者也是身不由己。单位内部能做好的就是减少或合并会议,加强会议事前策划,更重要的是会议跟踪,避免议而不决)

  5、 P51-有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。可是大多数的管理者做不到这一点,他们勤奋,但忽略成果。

  (感悟及喜欢的原因:对贡献的理解:自身工作的直接成果;价值观的确立(这个比较难以理解);培养人才)

  6、 P66-个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

  (感悟及喜欢的原因:要站在组织的角度上考虑问题,才能不为组织内部所惑。跳出组织之外,做出正确的判断和行动,获得组织和个人的双赢)。

  7、 P72-重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。

  (感悟及喜欢的原因:组织选择管理者是希望他发挥长处,做出贡献,再来“苛求”他的短处。任何一项人事任命都是一个赌注。但是只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注)

  8、 P84-正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。

  (感悟及喜欢的原因:德才兼备,以德为先-这是国家和企业用人的原则)

  9、 P91-如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。

  (感悟及喜欢的原因:如何管理上司是一个难题,也是下属工作卓有成效的关键。上司也是人,也有普罗大众的七情六欲,必须适应新领导的工作思路和管理理念)

  10、 P97-卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

  (感悟及喜欢的原因:但是大部分人认为紧急就是重要,忙于“救火”。因此如何制定并识别管理者的四象限也是一个重要的问题。书中P109提供了四条原则)

  11、P103-一位希望自己有效,也希望组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

  (感悟及喜欢的原因:价值是衡量要事是否优先的标准,外界环境的变化会导致过去价值的失效。昨日的决策和行动,不论当时看起来如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机)

  12、 若想了解赖以做出决策前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

  (感悟及喜欢的原因:没有调查就没有发言权。现代社会的信息技术使得决策者和执行者之间的沟通变得非常便捷,但是也存在信息的失真)

  13、 P143-除非有不同的见解,否则不可能有决策。

  (感悟及喜欢的原因:组织的决策出台之前,必须经过深思熟虑和多种方案的论证。但是在天朝体制下,一言堂和长官意志还是没法违背。)

  14、 P148-有效的管理者会运用反面意见。

  (鼓励反面意见,可以启发管理者本人和其共事者的想象力,从而在某一角度完善原有的决策。)

  15、 P163-管理者必须增进其知识和技巧,必须培养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。

  (感悟及喜欢的原因:习惯养成理论:改变坏习惯,必须先建立一种新习惯。)

  16、 管理者有效性的发展,其实是对组织目标方向的挑战:由专注于问题转而重视机会,由只见人之所短转而能用人所长。

  (感悟及喜欢的原因:问题换个角度可能就是改进的机会)

  17、IX-有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。

  (感悟及喜欢的原因:例外管理必将增加管理者的协调工作,浪费企业的成本。)

  18、XVI-管理者的有效性,强调的是“做正确的事,把事情做正确”。

  (感悟及喜欢的原因:现实中很多管理者的时间浪费于各种日常事务和内部关系协调,疲于奔命,没有做正确的事)。

  19、XXIV-对有效的管理者来说,真正需要做的决策不会太多,也不可能太多。

  (感悟及喜欢的原因:这里的关键是,要学会区分例行事件和例外事件,学会指定原则、制度或流程,通过授权,让工作者或当事人去处理重复发生的事件。)

  20、XXXIII-管理不在于“知”,而在于“行”。

  (感悟及喜欢的原因:知行合一,套用周末读书沙龙草根老师的观点:首先要知而行,然后是行而知,最后做到知行合一。)

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