商业模式全史读后感10篇
《商业模式全史》是一本由[日]三谷宏治著作，江苏凤凰文艺出版社出版的平装图书，本书定价：42.00元，页数：2016-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
很多人对于商业既熟悉又陌生，对于商业模式更是，总觉得经常听见却又距离很远。其实了解商业模式，对于学习商业的人很重要，对于从事商业的人很重要，对于我们这些普通人来说，也是非常重要的。
《商业模式全史》这本书，从美第奇家族讲起，又涉及了作者很多的经历。作者对于商业模式的研究很深入，已经有了20年的研究历史。即便这样，他也指出，在学术界还是在商业界，商业模式理论中还有很多宝贵的资源等待着人们去挖掘。
这本书的内容很丰富。从围绕“钱”的五种新型商业模式讲起，到商业模式究竟为何物，从近代商业模式的创生期到近代商业模式的变革期，从速度与IT 产业引领的创造期 ，到“巨无霸”的战争与“小个子”的崛起，再到如何进行商业模式创新。这么多实用又权威的知识等待着我们去了解。
在经营战略领域上，商业模式涉及的面最广，也是非常实用的理论。虽然基本上都是概念性的东西，但对于企业家，学者，创业者来说，商业模式都是值得认识和研究的。而目前还有很多创新和探索的空间。
对于学者来说，商业模式的研究有很大的空间和可能，这是一个较新的领域，就像一块巨大的矿藏，等待着人们去开发。
对于年轻的创业者来说，了解商业模式的历史和未来，能够帮助我们更好的从事商业管理，是学习的过程，也是实践的过程。
对于企业家来说，商业模式对于整个企业的兴旺发展有这很至关重要的作用，更好的了解商业模式，才能在从事商业的过程中游刃有余，才能更好的创新和加强自己的企业实力。
所以，对于各行各业对商业感兴趣的朋友来说，《商业模式全史》这本书都是一个很好的参考书。
《商业模式全史》读后感(二)：日本人视角的商业模式通史
整本书囊括了从17世纪的近代一直到21世纪互联网下的商业模式，大部分具有代表性的商业模式及其代表，如纵向一体化生产模式的福特、强调一站式规模化低价销售的沃尔玛、刀片+刀架销售的吉列，还有新时代互联网+下的创新商业模式，如众包、创客、第三方支付平台等。
总结下来，大多数称霸一时的“新商业模式”都是经过发现市场需求、改进现有模式的递进式思路发展而来的。所以作者在后文总结，每个成功的商业也是有寿命的（书中说10年），“创新”是活下去的唯一秘籍。
书中所提及的大部分成功商业模式的代表案例都是经过不断探索、尝试，最终存活下来的模式范本。所以除了有敏锐的商业嗅觉，还得有屡败屡战的勇气和毅力。
如果想蜻蜓点水地了解各种商业模式的代表、发展，本人非常推荐这本书。尤其是作者全文使用“客户、提供价值、赢利点、竞争力”这个标准模型来解读所有案例，很有借鉴意义。
（一）整本书出现许多错别字、明显的翻译错误、前后文不一致等低级错误。出版商要好好反省，别糟蹋了人家的智慧结晶。
（二）因为作者是日本人，许多案例都提到了日本企业，对于国内读者而言有些许陌生。
（三）因为是商业领域的“史书”，所以文中涉及到许多很好的案例，作者都没有展开，很可惜。有兴趣的朋友可以再查阅其他资料了解细节。
（四）不知道是不是现代日本社会对 互联网+ 的理解不深，激情也不够高，所以涉及21世纪以后有关互联网的案例比较冷门，也没有什么新意。如果这部分内容给到硅谷创业人员，或者国内IT领域的从业人员来写，可能会更好些吧！
《商业模式全史》读后感(三)：商道与商业模式
中国传统注重经商，经商要诀在于诚信，读来读去总觉得很模糊，最多就是一大堆道德说教，或者一些感人的故事而已，不是说诚信不重要，关键是对人经商没有直接的益处，或者说是直接的启迪，或者是知识系统的完善，我总的印象就是：“务虚不务实”。
日本在明治维新前以中国为老师，时时处处加以学习创新和改造；明治维新之后则以欧美为老师，效仿和开拓齐头并进。可以说日本既保留了大和民族的特性，又兼具东方和西方欧美文化文明的杂合痕迹，大和民族特性也是非常明显的，这在当今以民族国家为划分界限的世界也非常突出。
领先世界的经济，自然有着突出的话语权，虽然这几年，被中国赶超，但是日本的经济发展在1980——1990年代可谓风骚独领，一度人们惊呼日本大财阀收买了整个美国。文化是经济的反映，这在三谷宏治的《商业模式全史》中有所体现。
本书以日本这个独到的视角，从领导世界的美国说起，追溯商业模式的演变。想想也是这个道理，古代中国从商也需要解决汇兑和结算的问题，早期的货币，由铜钱演变到银两再到黄金，贵金属天然成为货币，解决了价值问题和交换问题。但随之而来的，就是银两太重，而且携带极不方便，危险自不待言，到后来演变称银票，票号，方便了贸易和交换，但是究竟不是真正现代意义上的创新。宋代中国出现了交子，在当时的世界可以说是领先的，也是推动商业、经济发展的货币，但是真正意义上的商业模式还是由发达国家顺应世界商业经济发展推动逐步建立起系统的商业模式，并不断被后人推陈出新，形成了现在的“商业模式全史”，虽然日本版的和美国版的不同，更和中国版的有差异，但是总是有研究的价值和意义。这对于从事商业、贸易、经济活动的个人和企业或者组织而言，显得非常重要。
一部商业史，就是一部经济发展史，推动人类走向更高更新的发展阶段。不做第一，就做唯一；不做第一，必死无疑。现代社会商业经济日趋活跃，跨越国界进行全球性的商贸非常普遍，不了解变化的世界，不了解商业模式的创新，永远不会有领先一步的先机和机遇。
前人创造性的贡献值得我们总结，前人智慧不能总被我们忽视，摸索是一种黑暗的状态，公布出来，加以研究和应用创新才是我们阅读、学习的目的，创造性、创新性的服务我们国家经济发展和民族经济，才是我们学以致用的动力和源泉。
从起源于意大利弗罗伦萨为据点的美第奇家族的VISA卡说起，姑且不论这种说法是否存在异议。我们姑且以此为起点，看商业智慧、商业模式的更新和创新。A----B开展汇兑业务，和与之相反的B----A汇兑业务，这样是不是即规避了汇兑的风险又规避了周转的费用，岂不一举数得，方便了消费者！凭借这一点，美第奇家族的繁荣之旅持续了300多年。
信用卡业务更是现代社会的便捷通行证，现在社会，在瑞士等发达国家开始使用数字化货币，个人工资、养老金、交易、公交卡全部联网不用货币交易，岂不大大方便了日常生活？经济的含义可能就是经经济济，方便和实用，这就是商业模式的全部奥秘，要想创新，必须方便实用，不能违背这个原理。
中国要推动世界经济的繁荣发展，离不开金融创新，离不开经济创新。中国提出的数字货币，利用区块链技术，解决网络安全问题，更是富有远见和社会发展的必然。现在马云和阿里巴巴模式的成功，表明中国在新一轮经济发展大潮中跻身世界重新推动全球治理体系创新的自信和能力。
欢迎越来越多的马云出现，欢迎越来越多的跨国企业，譬如华为公司的出现，他们为世界提供了全新的商业模式，这个正是我们需要面对和解决的世界性的课题，回避不可能，只有努力创造灿烂光明的未来！
《商业模式全史》读后感(四)：全球商业模式的变革与大企业的盛衰兴废
《商业模式全史》，这么“高大上”的书，对我而言，是一本阴差阳错收到的书。
学文科专业的我，看这本书的时候，要不时请教学工商管理专业的老公。这本书他先看，看完了半严肃半玩笑地给我说：“这本书值得看，蛮有趣的，里面很多小故事和案例。你看了，会受益颇多的。至于写评，毕竟是你‘约’的，不懂可以问我。”本来指望着他写，我可以偷个懒，可是还得自己看、自己写。
好吧，开拓下自己不懂的领域，是一个挑战，也是知识拓展的需要，更是和老公打开话题的一个匣子。开始转入正题吧。
谈到商业，就要谈到商业流通的重要工具——货币。货币的产生就不赘述，但商业流通中货币的流通是必要的，序章部分就重点分围绕“钱”的五种新型商业模式展开，从美第奇家族创建国际“汇兑·结算”体系、托马斯·库克和美国运通公司开发旅行支票及由此实现的个人国际结汇到美国银行的VISA卡的广泛使用，再到网络、密码和电子支付，甚至店铺里的现场支付手段，让我认识了不同历史阶段中货币在国际流通和商业运行里所起的作用。
第一章讨论了商业模式的定义，从不同阶段商业模式的创造和革新说起，终于到2002年以后商业模式革新时代的到来，才基本固定下来。
第二章谈了近代商业模式的创生期，1673-1969。由日本吴服店和公款汇兑点将三井越后屋推向繁荣谈起，以A&P、梅西百货到西尔斯公司等大型连锁商店的兴起、吉列创制“刀片+刀架”的新盈利模式、福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”、佩利利用广播的广泛覆盖性发明的“广告模式”、和施乐的“计量”收费模式为例，对近代商业模式的发展做了相关的介绍。近代商业的发展对以后的变革和创造打下了很好的基础。
第三章提到了近代商业模式的变革期，1970-1990。在创生期的基础上，各行业根据时代的发展和变迁不断加强模式变革：相机行业佳能通过改变技术、流通、服务等向施乐发起挑战、汽车行业本田丰田发挥各自优势赶超通用和福特、大型连锁商店沃尔玛和7-11利用自身物流的优势发展“区域集中模式”、电脑行业IBM的水平分工模式让它独占市场、游戏行业任天堂借“红白机”打造“平台模式”（实际上是新的“刀架+刀片”模式）。科技在日新月异地发生变化，相应的商业模式在科技力量的带领下需要更适应人们的物质文化需求。
第四章是物流的速度和由IT行业引领的商业模式的创造期，1991-2001。随着信息技术的飞速发展和人们服务意识和需求的加强，与之相关的电脑行业和互联网开始了更加便民的服务方式，戴尔的按需生产和零库存让世人看到了“直销”的魅力，雅虎开设了门户网站、谷歌开发了检索广告、eBay进行“C2C电子商务平台”，这些也都间接地引领其他行业走上了发展的快车道。
第五章是突飞猛进的商业模式的绽放，2002-2014。在之前发展阶段中称霸或者独占行业鳌头的企业，在这十二年里受到了前所未有的挑战：任天堂被智能手机和社交游戏逼到了悬崖边、索尼也在被逼迫的边缘苹果被专利技术服务商的高通和纵向一体制造商的英特尔逼到了困境……当然也有顺应时代发展应运而生的新型商业模式诞生：“实名制”社交网络、Facebook、中国的百度、腾讯、阿里巴巴，这些迎合网民需求的网络模式在网络领域掀起的波浪让人们震撼。所谓长江后浪推前浪，前浪如果不审时度势、锐意进取，是会被拍死在沙滩上的。
随着时间的推移，所有的商业模式都会成为前浪，在社会、科技、顾客需求不断发展的今天，如何进行商业模式的创新成为各个行业各家企业需要审慎考虑的重要问题。第六章就该问题出发，从领导力、企业文化、实践方法、人才培养等方面进行了探讨，相信这些探讨对创业的你我有所助益。
《商业模式全史》读后感(五)：商业模式的乐高积木
在作者三谷宏治的语汇中，“商业模式全史”有两层含义：关于商业术语及经营战略术语的历史；商业模式变革的历史。虽说“全史”之全略显夸张，然而无论就哪一种含义而言，通过对70个商业模式、200家公司、140位商业领袖深入浅出的介绍，三谷都足以让非专业读者大开眼界。
什么是商业模式？作者花了整整一个章节的篇幅来展开讨论，大约可概括为“为何人，采购何种价值，最后以何种方式换取等价物”的过程，但终究是只可意会不可言传。从美第奇家族创立“汇兑-结算”体系网络开始，商业模式的套路雏形便一路发展至今，采取了“顾客、价值提供、盈利模式、竞争力”四个维度进行简要分析，加上每个按照时间排列而成的章节之首的幽默隔空对话，虽是蜻蜓点水的介绍，但作者善于将我们习以为常的商家成功密码进行总结，颇有点醒梦之人之惊喜。
虽然“坐骑理论”（新技术借助商业模式实现创新）与“自身理论”（商业模式巨变即创新）在业界仍争论不休，然母庸置疑，改变商业模式的目的于创新与企业发展。
每一个让人称道、拍手称经典的商业模式背后，都有管理者创新思维的支撑，走在时代之前的创意，每一次对于商业模式元素的颠覆式改造，让公司寻找到了全新的发展契机。从较远的例子来说，17世纪的日本本土三井越后屋对顾客与价值提供进行了深入研究，创立了“布匹销售与成衣销售”的销售模式，并开创了“现金交易、实价销售”的先河，大大方便了消费者，自然打开了市场。再举一个更近的例证，至今仍代表时尚与品质的吉列剃须刀在20世纪初期并没有今日的风光，当时的创始人吉列对于公司的盈利方式进行了大胆的变革，采取了“刀片+刀架”的前卫销售模式，改变了当时市场一刀永流传的现状，对刀片进行廉价一次性替换改造，转而在耗材上实现盈利，市场前景瞬间得以开拓。而当我们把目光转向近年来大热的商业模式，会发现很多“熟面孔”：乔布斯苹果公司的“二次创新”，正是对吉列“刀片+刀架”模式的逆利用，反其道而行之，将附加值放到并不以盈利为目的后续更新服务，用免费的刀片增加刀架的价值；此外，“开放式创新”平台安卓模式亦日益显现出其优势，这一平台型创新的商业模式在任天堂公司时已发展成熟，集大众之智慧，壮公司之实力；再看现在网络经济中惯用的“免费+收费”模式，对用户尽量免费，对会员收费升级服务，并对商家进行收费与广告支持的经营模式屡试不爽，最近的赢家乐事采用的这套经营套路，正是从VISA商业模式一脉相承，还能看到当年佩丽对于哥伦比亚广播公司所做“广告模式”创新的影子。
在《商业模式全史》一书的最后，三谷先生同时清醒地指出“无论何种商业模式，寿命不超过5至10年”，并没有任何一种商业模式能够一劳永逸。因而，在这个更迭飞速的商业时代中，要想抓住商机，必须不断革新，学透商业模式，并将他们像乐高积木一般组合出适应时代与未来的新模式。
《商业模式全史》读后感(六)：追述近代商史
阅读本书的你，用了什么方法？读的实体书or电子版，网络购买or书店选择？如此便利的购物体验，当然不是一蹴而就，这个过程，涉及很多商业模式的理论研究。内容相当枯燥，偏偏作者是写过《图解思考方法》的三谷宏治，让不同时代的商业奇才在手绘插画中相遇，戏剧性的冲突，惟妙惟肖的语言，风趣极了。
敢用“全史”为题，必然包含相当多的内容，处理不好，便是一团乱麻。三谷宏治从他擅长的出发，较少涉及外国，多从日本当地及美国著名企业分析。爆料很多秘辛，也透露很多外行难以了解的真相，相当程度触及到商业模式的核心内容。
对于商业模式理论的研究，其实不到20年。网络时代独有的兼容性与爆发性，让多种商业模式齐头并进，想理顺很困难。三谷宏治用图表搭配目录，插图搭配对话模式，简洁叙述标志性实例，滤去水份后干活十足，每个小标都代表多重信息。通过时间线，确实称得上商业全史。
历史由人创造，堪称奇迹的事件后，是一个个横空出世的天才。研发的技术，集体的创意，更是一堆人的思想结晶。本书，也是描述商业天才的传记史。
专利之争：
爱迪生一生的发明让人叹为观止，谁能想到，一件商品包含的专利可能不下千种？就拿超市能买到的吉列剃须刀说，金·吉列在创业之初便注册各种专利，看似无用的疯狂举动，却在成为吉列公司的杀手锏。丰厚的利润全靠专利维持，而丧失专利的企业往往被山寨打的一败涂地。
人格魅力：
挺遗憾，书中没提到诺基亚，反而对苹果公司不吝笔墨。作为领头者的乔布斯，考察后认为音乐硬件能大卖，于是召集团队研发ipod。没基础的苹果公司，直接套用成熟的技术，但创意的设计让产品一炮而红！后来，二度回归的乔布斯一改颓废的气氛，强势地把苹果公司一手掌控，又再度创造奇迹。同样的，其它商业领导者，都具备类似品质值得推崇，作者的描述关键有力，代入感强。
跨界之争：
交互时代下，没什么不可能。跨行业发展出的模式，也能带来意外收获。当初任天堂抛弃了索尼提供的硬件，导致一代游戏巨头的诞生。佳能对小群体客户的精准定位，让它的复印机红遍全球。虽然都是经过细致考察进行的转型，但包含的勇气让人叹服。
以上，只是浅谈书中内容，能看出三谷宏治对企业人的观察足够细微。饱含机遇的互联网时代，却始终暗潮汹涌。从书中学习别人的处世之道，合理规避风险，才是本书的意义。对于其他读者，作者也深入的讨论出众多模式的利弊，这种跨越时间的论点更值得推崇。
《商业模式全史》读后感(七)：求同存异，且看商业模式的72变
“我的‘直销模式’并非将产品直接卖给顾客这么简单，而是接到客户的订单后再进行生产，只不过从零部件采购到交货的周期必须要短。”“可以说我们公司的竞争力就是以最短的时间、最低的成本生产出高性能的电脑。”戴尔公司恰好极大地适应了电子产品性能日新月异、零部件成本周期性下降的市场形势。同时，它将销售物流和售后服务外包；采用在线答疑，提高服务效率；吸引供应商在其周边设立仓库，加快生产速度；锁定重点客户，避免投入过多的品牌经营费用；等等。 Speed is everything in this business. 戴尔常把这句话挂在嘴边。
除了速度之外，成本低也是它的优势之一。史蒂文·霍尔茨纳（Steven Holzner）在其How DELL Does It: Using Speed and Innovation to Achieve Extraordinary Results书中写道：如果IBM和Compaq组装一台电脑并运送至市场需要500美元，DELL则只花450美元。最终，50美元的差价成了决定性的优势，让它的竞争者难以超越。
不能不说，戴尔的商业模式看上去非常简单，甚至在它诞生之后的人看来并无特别之处，但我的速度比你快一点，我的成本比你低一点，这让戴尔的商业模式难以模仿。
这就是商业模式的特殊性。人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我使用方便，人使用方便我快。总之，就是与众不同。（其实，细想之下，人生模式也是如此，人的价值体现在你跟其他人的不同，而不是你跟其他人相同。或许你没有成功，正是因为你总想着随大流，找到一伙人，加入他们，从此淹没在芸芸众生之中。但是，人生是自己选择的，只要你觉得做一个没有个性的自己也挺满足，那也好。就像企业，别人干什么，我也干什么；别人怎么干，我也怎么干，也是一种生存策略，无所谓优劣。但你是看别人因为与众不同受尽艰辛，历经九九八十一难，而幸灾乐祸呢，还是看别人因为与众不同终于来到西天，取得真经，修得真佛，而后悔不迭呢？人生模式就是人生道路。）
日本的三谷宏治（Koji Mitani）教授写了一本《商业模式全书》，按照时间段为我们梳理了70种的商业模式。说实话，我还没有时间清点一下，看是不是有70种商业模式。但如果单列的话，商业模式远不止这70种，用一个法律术语来说，那就是包括但不限于（including but not limited to）。《商业模式全书》按年代编辑，有了“史”的框架结构，但“全”则谈不上。我想一本书难以穷尽所有的商业模式。可以说，每一种商业模式都是与众不同的。就像没有同样的两片树叶一样。
但是，我没有在书中找到作者对商业模式的定义，也就是说，我不明白作者选择这些案例作为商业模式创新的依据。那么，为了增强竞争力、为了给股东创造价值而采取的所有与众不同的策略都是一种商业模式吗？
若如此，我不禁想到了沃尔沃的卡车。十几年前，我曾经是一位财经记者，采访过VOLVO（中国）投资有限公司大中国地区副总裁兼首席营运官吴瑜章。他的观点就是“卡车不是车，是生产设备”。既然是生产设备，卡车用户在买车时都会考虑：此车的资产回报率、净现值是多少，此车在5年内能否达到运营的最佳赢利点。他们要的，不单单是卡车，而是一个有效运转并能够赢利的“工厂”。但中国的大多数卡车用户，并不十分了解卡车的成本和费用在哪里，因而考虑最多的是价格，谁便宜买谁，最多也只考虑性能价格比。为此，吴瑜章的做法是，在销售卡车的过程中，为用户测算厢公里成本，即1吨货物运送1公里的成本是多少，寻找客户的赢利点。
既然它们都称为商业模式，就应该有其共同之处。虽然它们的产生、存续、成熟和发展千差万别，但所谓万变不离其宗。但何谓宗？通过阅读本书我觉得它应该就是“消费者的需求”。就像与通常卖车只管卖车不同的吴瑜章一样，替用户着想，因为客户只有购买你的车比购买别的车多挣钱时，才会成为你的满意客户。
有人会说：这还用你说，可这就是它们的共性。因为无法满足消费者需求或潜在需求的商业模式不可能产生，即便产生了也没有活力，生存不下去。不管是生产商还是服务商，最终是要从消费者腰包里掏钱不是。
不妨举几个例子来看。
从物物交换改成用金钱作为支付手段，又从金银变成钞票，之后是支票、信用卡，所有这些都是为了方便消费者付款，从而更快捷地获得自己需要的等价物。
从农村的集市、城市的小商店、大超市、连锁超市，再到阿里巴巴的网上商店，变革销售模式，为的还是方便消费者购买。
从手工作坊、行会再到生产企业，从劳动密集型的血汗工厂、福特的组装流水线的流程改造，再到戴尔的按需定制、快速交付的生产模式，为的还是让消费者快速得到高质量、低价格的产品。
从镰刀、刮胡刀至吉列刀片，再到吉列锋速系列，不管你如何创新产品，都是为了让消费者得到越来越爽的体验。
满足消费者的需求，说起来容易，但真正做到其实很难。
大家都知道，生产性企业生存不容易，时时处于不盈利的威胁之下，销售收入在增加，但利润却在下降。最近的情况尤其如此。遗憾的是，很多制造商仍然在使用旧的经营模式，通过在质量和定价上领先而让自己与众不同，把出售产品当成唯一的价值获取方式。但上任之初，杰克·韦尔奇就意识到，要使通用电气处于利润区之内，必须革新它的企业模式，将以产品为中心的企业设计转变成以消费者为中心，充分利用通用电气的最重要资产－现有用户和客户关系，为股东创造更多的价值。重要的是，他不仅是说说而已，他还顶住各种压力，采取措施逐步加以落实。首先是以利润为中心的“不是第一，就是第二”，其次是以利润为中心的“群策群力”，第三是以利润和客户为中心的“卖解决方案”。尽管始终以利润为中心，但他逐渐将以产品为重心转变成了以客户为中心。结果是，通用电气的市场价值从韦尔奇1981年任CEO时的130亿美元增加到1996年底的1620亿美元。（亚德里安·斯莱沃斯基等著《发现利润区》，中信出版社，2007年10月第3版，第67～70页）
当然，不论是革新支付方式、销售模式，还是创新生产方式和产品，甚至是革新企业整体的经营模式，都是为了增强自己的竞争力，进而盈利。也就是说，从利己的愿望出发，实现了利他的目的。这就是亚当·斯密所说的那只“看不见的手”。
尽管存在得不偿失的情况，但总体而言，你能获得的，取决于你为社会付出的，取决于你能否满足消费者的需求，取决于你能否跟市场随波逐流，取决于你能否契合技术的发展，取决于你能否顺应时代的潮流，甚至是创造潮流……
本书是按照商业模式历史发展阶段来编排的，并没有抽丝剥茧，将商业模式归为不同的分类，似乎显得有点凌乱，但如此一来，作者没有大的压力，读者也没有大的压力，在通用章节阅读完之后，你可以随便抽取自己感兴趣或想了解的部分阅读。但当你“零售”阅读完本书之后，你务必要经历一次提炼，来一个思想的“批发”。如果从分析商业模式共性和个性的角度去阅读《商业模式全书》，你一定会有所收获，并得其所需。
孙悟空会72种变化，但本真都是美猴王，商业模式亦然。
《商业模式全史》读后感(八)：商业之美
现代商业有三种创新模式：技术创新、应用场景创新、商业模式创新。
技术创新，偏底层，研发周期长、风险大，往往需要大企业去推动。应用场景和商业模式创新，是技术创新变现的途径，其中，应用场景偏产品侧，商业模式创新偏商务侧。
本书主要讲述商业模式的创新。商业模式分为四个层次，这也是做BP时应回答的核心问题，即目标顾客、价值提供、盈利模式（收益流）、竞争力。
企业应该采取怎样的商业模式？可以从“定位论”和“能力论”两方面综合考虑。“定位论”，考虑行业情况（红海or蓝海）、企业在行业中的排位、社会整体的技术及认知水平；“能力论”，考虑企业自身的模式（研发、产品or运营导向）、内部核心竞争力。
知己知彼，而且具备一定的前瞻性，是商业模式取得成功的根本。
即使在同个时代、同个行业，也没有绝对正确的商业模式，比如苹果、通用采用的是纵向一体化模式，强调对上游、下游、生态系统的绝对控制力，是成本和产品质量两个因素考虑；对应的，七八十年代电脑领域的IBM，现在手机领域的google，都强调水平分工，提倡合作共赢的模式。归根到底，还是要对外部背景和自身能力有充分的了解，并且及时调整、创新。
最后，阐述了互联网经济对原有商业模式的冲击，主要体现在三点。
第一，信息获取成本的降低和迭代速度的加快，对速度的强调大过于规模（传统行业通过扩大规模降低成本，但互联网促使信息等多类成本降低），团队规模，强调“小而精”。
第二，“免费”大行其道。从而引申出“免费”的四种模式，即“企业内部补贴”、“C端免费+B段收费”、“基础服务免费+增值服务收费”、“UGC、用户主动分享”。
第三，“云端”+“创客”。云端，众筹模式（解决钱的问题）、众包（解决劳力的问题）、云服务（解决软硬件基础设备的问题）；创客，3D扫描仪、激光扫描仪、数控机床、3D打印机，实现物联。
《商业模式全史》读后感(九)：应该叫商业模式案例锦集
日本三谷宏治教授的《商业模式全史》，与商业书一贯采用的“案例+分析”方法一样，通过大量的案例分析，展现不断革新改变的商业模式。可惜此书重在案例分析上，总结归纳的东西偏少。
从三井高利打造的“现金交易、实价销售”型越后屋，到各种大型连锁商店兴起采用的连锁经营模式，新型盈利模式之“刀片+刀架”，哥伦比亚广播公司发明的“广告模式”，施乐提出的“计量收费”，再到各大公司通过改变技术、顾客、流通、服务等方式，以及借助互联网和物流的力量，不断抢占市场份额的案例分享，让我们很直观的感受到了创新思维的重要性。不创新，只有死。
虽然总结归纳的东西很少，但书里很多知识，还是值得我们反复思考学习的。比如，在“三井家的新型商业模式”的分享中，三谷宏治教授提到了三井家训，相信有一些商业基础理论的人，对此应该都不会太陌生。特别是有十条家训，之前已被国人大量转发，包括：根树枝易折，许多树枝捆在一处则难断，汝等必须和睦相处，巩固家运；各公司营业所得的总收入，必须扣减一定金额的公积金以后，才能分配给各公司；由各公司推选一位年长老人，成为大家的首领，各司的负责人都必须服从他的指挥；同族绝不可互相斗争；严禁奢侈，厉行节约；名将之下无弱兵，必须重视启用贤能的人，应该避免部属有牢骚和怨言；家族统领者必须仔细地了解整个家族的大小事情；同族的少主，某一时期应和店员一样待遇，让他在掌柜和大伙手下做苦工，而完全不以主人对待；要有买卖不一定能成功的觉悟；应该到岛崎或外国去做交易。这其中涉及了如何管理公司，家人之间如何相处，如何处理与大名的关系等方面的内容。由于自己未阅读过三井家的家训《宗竺遗训》，所以并不确定原文内容所表达的就是如此。
在《商业模式全史》中，三谷宏治教授明确的提到了五条，分别是：本族的晚辈，必须从学徒做起，体验工作、精通业务；总店必须掌握所有店铺的财务状况；必须重用贤能之人，敢于起用未来之星；从商要果断，发现问题要立即止损；勿借钱给大名（领主），迫不得已时金额要少，且不要指望偿还。这其中和之前流传的十条三井家训有重合的，也有有些出入的，但并不妨碍我们对其的理解。这些家训让我们很直接的联想到了《曾国藩家书》，只是曾国藩在谈治政、治家、治学之道，而三井家重在谈经商、管理、治家的学问。但很多东西都是共通的。
总之，个人认为叫“全史”有点过了，商业模式案例锦集更加贴切一些。
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《商业模式全史》读后感(十)：美国、日本、中国曾经出现过的商业模式的概括
本书概括了美国、日本、中国曾经出现过的商业模式的概括，言简意赅，写的不错。对这个领域感兴趣的朋友可以看看。
以下是书中的一些重要的信息的摘抄：
1：但本书记述的并非是那些“成功的典范”，而是那些敢于突破传统商业模式的“改革先驱”#84
2：至此，我们简单回顾了一下“汇兑·结算”层面上的经济模式变迁：从美第奇家族创建的国际公款汇兑网络、美国运通公司开发的旅行支票，VISA公司发明的通用信用卡、PayPal实现的个人小额结算，到Square的移动终端支付。其实这些不仅是一个企业自身的战略，它更是商业模式创新的动力所在。#260
3：美第奇家族完成了货币流通的国际化，通过构建的高速情报网络避免了货币搬运的风险。此后又把当时最大的国际“金融机构”——梵蒂冈变成了自己的客户，可谓商业模式变革上的又一次成功。#342
4：1998年，Priceline网站在美国成立，公司刚一成立即为其核心的业务模式“用户定价系统”申请了专利。这让许多人对“靠新模式赚钱”充满了信心。#372
5：一个企业，如果既不改变产业结构、利益组成，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。埃森哲对全球70家重点公司所做的调查（2001）以及IBM对765家公司所做的调查都充分验证了这一观点。#407
6：福特的销售服务也并非随意交给经销商，而是以特许经营的方式在全美迅速展开自己的专卖店。#632
7：通用公司正是利用事业部制的优势才率先从全球低迷的经济态势中走了出来，一举成为各大企业竞相学习的典范。#669
8：通过推陈出新和广告投放，让消费者感到自己的商品已经过时，这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界，却被巧妙地运用到了汽车行业。#671
9：到了1918年，刀架的销售数量已高达100万个，而刀片的销售数量更加惊人，达到了刀架的12倍，即1.2亿枚。吉列的“刀片+刀架”模式终于取得了成功。#690
10：与此同时，“刀片+刀架”模式又衍生出了一种新的商业模式，这种模式刚好与“刀片+刀架”模式相反，即以高价出售商品，但后续服务价格低廉，因此该模式也被称为“逆刀片+刀架”模式。其实过去的商品销售大都如此（商品价格昂贵，但后续服务免费），苹果的iPod、iPhone、iPad和iTunes等软件的组合就属于这种模式。#714
11：基于此，施乐公司构思出了一套新型的租赁方案，即“计量收费”模式。简单来说，复印机每月的基本租赁费为95美元，每月复印的页数低于2000张时不收取额外费用，超过2000张时每张收取4美分。#780
12：丰田生产方式，涵盖了“看板方式”“准时制”（JustInTime，JIT）、“标准作业”“七大浪费”“自动化”“防误化”（FP）、“可视化”等多种理念，在此我无法一一解释，但其中的两大理念可以说彻底打破了欧美制造企业的常识。一是“库存是万恶之源”的理念，二是“充分发挥人的能动性”理念。无论哪个理念，都与福特和通用关于生产以及分工的理念截然相反。#943
13：丰田与供应商之间的采购模式更为奇特。它既不是福特的纵向一体化模式，也不是通用的自由竞争模式，而是介于两者之间的中间模式。#955
14：而且，沃尔玛的店铺和物流一旦完备，就会在当地形成统治地位。竞争对手再想进入，就要承担极大的风险，正因如此，沃尔玛成功地保持了自己在行业内的竞争力。#991
15：其实戴尔公司并无特别之处，只是在速度上具有绝对优势。不过，正是这超一流的速度，让戴尔公司拥有了不可思议的魔力。●生产出货速度：仅有可维持7天的库存成品，通常接到订单36小时后即可生产、出货。而康柏公司有可维持65天的库存成品，其中公司内有可维持30天的库存成品，经销商处有可维持35天的库存成品●资金到账速度：用信用卡支付的话24小时即可到账。康柏公司则要16天才能到账在PC行业，成品的库存时间是一个大问题。#1231
16：ZARA不预测流行趋势，也不制造舆论引领时尚，而是通过不断地推出新产品，寻找消费者的真正需求。为了与潮流同步，某产品推出一周后，如果销量不佳便立即下架、停产。#1319
17：因为迄今为止，还没有哪家公司能在第二天或第三天就将物品准确无误地送到全美的消费者手中。如果“快递”对顾客来说是一种价值的话，那么亚马逊的做法本身就是一项商业变革，且尚无对手。#1540
18：马云，在互联网行业摸爬滚打多年之后，终于建立起了一个庞大的“免费+收费”模式，获得了前所未有的成功。#1703
19：Facebook将来究竟会怎样呢？目前还只是个谜。在美国，10多岁的孩子已经开始弃之而去，原因是他们的父母也在使用。在许多发达国家，人们也纷纷转向了LINE等通信应用。而在中国，7亿用户都在使用QQ空间（类似于Facebook）、QQ（类似于Twitter）和微信（类似于LINE），腾讯凭借组合式的“三头六臂”牢牢地占据着中国市场。#1734
20：2000年起，宝洁在互联网上公开了研发课题，借此向全社会征集技术和创意，它将这种做法命名为“Connect+Develop”。看来宝洁宁愿把研发课题泄露给劲敌，也要利用这种公开方式集思广益。如今，宝洁有50%的新产品都源自外部的技术和创意。日前，它又为自己设定了一个短期目标：到2015年产值达到30亿美元。#2013
21：从某种意义上讲，自iPod推出以来，苹果公司的策略其实非常简单，即锁定现存的成熟市场，用超高的品质来赢得这场战争。#2068
22：高通的商业模式，涵盖了以下两大部分。●采用了知识产权模式，可以说将IBM的水平分工发展到了极致●采用了伽斯柏所提倡的“BaaS”商业服务化模式#2224
23：其中，3D打印机、激光切割机、数控机床、3D扫描仪不仅在性能上有了大幅度提升，价格也趋于合理，因此人们称之为“未来产业的四大法宝”。#2410
24：正是这“10分钟轮转时间”，让西南航空公司的飞机一天中有11个半小时处于飞行状态，而其他公司仅为8个半小时。#2610
25：通过以上调查，克里斯坦森从这些创新人士身上发现了5种超人的探求能力。①关联能力：善于把不同领域发生的、看似毫无关系的问题联系在一起。②提问能力：敢于颠覆前提，从反方向提出问题。③观察能力：通过对日常现象和潜在客户的分析，获取重大发现。④试验能力：在学习过程中，勇于面对失败，在试验过程中，善于制造惊喜。⑤交际能力：为了拓宽自己的知识面，善于结交与自己持有不同观点、看法的人。
26：因此一个企业想要保持竞争优势，就不能停下创新的脚步。至少，每隔5至10年就要推出一种全新的商业模式。#2787
27：那么向中小企业寻求供应或合作时，我们能够兼顾“全面、快速、信用等级高、选择成本低”这四大要素吗？接下来为您介绍的“Linkers”就仿佛解决了这一难题。“#2871
28：其实“闲”正是我们当代人的一大特征。在这个世界上，大多数人并没有发挥自己的“智力”，可以说我们生活在一个“智力富余”的时代。如果能把这些“富余的智力”都聚集在一起，真不知道这个世界会发生何种变化！#3122
29：从我接触到的案例来看，多数大企业都关心如何才能应对新兴企业的来势汹汹，却很少愿意在自己身上动刀子，尝试新的商业模式。#3186