学会提问：麦肯锡工作法读后感精选10篇
《学会提问：麦肯锡工作法》是一本由[日]大岛祥誉著作，中国友谊出版公司出版的平装图书，本书定价：45.00元，页数：200，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
麦肯锡是世界著名的咨询公司，营销管理和有关职场的畅销书中有很大比例书名中都表明了“麦肯锡”字样。麦肯锡的咨询团队特色是通才型人才和专业化人才的T型组合，在客户导向的原则下为雇主寻求最佳的解决方案。本书《学会提问-麦肯锡工作法》的作者：大岛祥誉Snju lunan Desian 应该就是一个通才型专家。
“大岛祥誉……在麦肯锡公司从事新事业拓展战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（WillianM.Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global VentureCapital）、三和综合研究所等企业。” —— 附录 《作者简介》大岛先生有两本比较知名的畅销书：《麦肯锡工作法》、《麦肯锡精英的39个习惯》。前者从制定解决问题的框架、处理问题的思考方式、创造和展示结果，主要构建了麦肯锡的“空、雨、伞”的解决问题的模型；而后者应该算是《学会提问》的“前传”，书中最后提到的第三十八个习惯就是：“花五分钟向自己提问”——可见其中的联系。 迈过学生时代，“提问”不再是老师和前辈们的专利，在职场中面临许多无法预知的困难， “问题是……”“该如何做……”“怎么又出错了……”——你可曾想到过这些充满烦恼的提问，本来就是解决问题的金钥匙啊！
一、提问有什么用？机遇的开端
在开篇，作者提到了自己在麦肯锡学习到的“提问式”思维——其实也就是《39个习惯》中的第三个习惯“批判性思维”。因为在现实生活中，对于习以为常的事物我们会有一套“思维定式”：大前提、小前提，所有的预设都是合情合理，符合习惯规则的，但是如果所有都是天经地义的，那么人的创造力又在何处呢？ 所以，学会提问，就是解放创造力的第一步。用书中的描述就是用提问能够改变六个方向： （1）梳理杂乱的信息 （2）找出事物的本质，缩短所需时间 （3）将不同的事物联系起来，发散思维 （4）把事件引导至正确的方向 （5）改善人际关系 （6）改变自我 这里共分了三个层次： 第一层次：实际操作层面，从简单梳理到发掘本质问题，都是为了高效地完成工作； 第二层次：发散思维和引导推动项目，是从更高的战略层面来突破现有困境，具有更高的挑战性； 第三层次：即自我完善的层次，在驾驭工作项目以外，更着眼于对自我思考格局的提升——对外改善人际关系，对内改善自我成长的目标。 提问是突破现有框架经验束缚的敏感思维，它赋予人们创造和改变的能力。那么什么样的提问才具有这样的能力呢？
二、什么样的提问才有用？四种气质
不是所有的问题，都能够具有上述三个层次的功能，好的提问必须天生带有四种气质： （1）问题只有一句话——简明原则，如果不能简单地描述问题，说明都没有问道要点上，可能与事物的本质相差甚远，答案或许都不是重要的关键所在； （2）不要带有自己的主观判断——客观原则。提问是相互的沟通，双方是平等的，所以没有不要预设一个问题来让对方按照自己的意愿来回答，这也违背了真诚沟通的基本原则。所以问题本身尽量要客观，不可带有太明显的倾向性。 （3）要能让人变得积极——积极原则。提问本身是为了解决问题，所以态度是积极的，如果我们把坏事当成了事实（其实这只是事件的一个方面），那么这本身就已经为解决问题设定了障碍。麦肯锡的PMA思维模式（Positive Mental Attitude 积极心态）就是 mind over matter（心态至上） ： “为什么会失败”——这是面向过去的提问 “怎么做才更好”——这是面向未来的提问 （4）要能从更高的角度来看问题——高度原则。在问题点上寻找突破将会陷入到对事物本质把握上的缺失，因为不知道问题的出现的具体因素是什么，所以只能胡乱地寻找试错。而如果能从更高的角度上来看待事件本身的关系，就会拓展视野，将会很快找到更有价值的解决方案。
三、有用的提问如何解决问题？推进工作“三部曲”
第一步：准确了解情况 ——通过提问抓住事物的本质 成功的人往往并不是马上开始行动，而是马上提问。 提问的首要目的是为了找到事物的本质。这些重要的信息都隐藏在事件的表面。 "5W提问法"(What、Who、When、Where、Why)帮助我们找到“什么才是最重要的”，到底要得到什么结果。 第二步：以提问的形式给出假设，集中式提问 通过确认本质的需求后，用5W1H的方法进而演绎出假设：如何改进呢？丰田公司有五次询问“为什么”，麦肯锡则反复抢到So what和Why so，都是强化各因素之间的联系。当如果对方不能回答，那么就需要一个预设的答案，这个答案当然也要符合四种气质。 第三步：验证假设 知识的演进一直有两个方向，一种是实证主义的观察-归纳-证实，而波普尔的证伪主义则是沿着问题—猜想—反驳的道路。两个方向各自统治了科学的前生今世。在其中有个连接点，就是假设：用目前的观测数据，或者是计算推理形成假设理论，而后用事实来作证这个理论的正确。大统计学家拉奥C.R.Rao在《统计学与真理》中说：所有的知识最终都是历史学、所有的科学抽象后都是数学、所有判断的理由都是统计学。 大岛先生所讲的解决问题的方案是实证派的PDCA循环。但是假设不等于问题本身，要用验证过的问题来进行调整，才能更快的推进工作。
四、如何用“提问”让自己变成有用的人
大岛先生不止一次地引用了心理学家阿尔弗雷德-阿德勒的话：从最后结果看我们遇到的问题毫无例外是“人际关系”上的问题 在解决问题的层面，问题的最终解决都是调动了组织内外的资源（人力和资金），如果没有和善的人际关系，对外的推动工作将成为一厢情愿。 有爱的提问可以让人感到尊重，化解尴尬，把工作的价值观得到统一。 提问可以让组织成员有更多的参与度，头脑风暴的会议需要更多的人来提出我们 谷歌曾做过调研发现，业绩优秀的团队所共有的特质是凝聚了一群同样重视尊重、共鸣、宽容的优秀高素质成员。 提问对内也是提炼思考水平的工具，思考的质量体现在问题上。成功的人并不在现实的延长线上思考问题，他们总是面向未来，越过既成事实的束缚。遇到重大的问题决策时，他们从物理意义上让自己离开这个问题，进行思考和回顾。顺着问题走到了一个新的视角高度，未来的大门就此向我们真正打开了。 大岛先生给我们列出了一个长长的问题附录，基本提问、解决问题的提问、催生思想的提问、沟通更顺畅的提问、提升工作效率的提问……这些问题都非常有效的帮助我们打开思路，去寻找问题的症结所在。 在这数百个问题中，我们时时需要反省自己的最重要的问题是： 什么是我真正想要的？ 什么事情是我花多少钱也不愿意改变的？ 没有谁需要为了迎合他人而使得自己变得不幸，所以问问自己到底要什么，才能做出取舍。 同样地，世界上不存在真正意义上的失败，哪怕面对经济危机，田坂教授就不会提问：这场危机什么时候结束，而是问：从这场危机中我们能学到什么？ 所以没有什么事情是不能面对，或是绝对的坏事，或许只是我们审视事件，提出假设的方式不太对……
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(二)：学会提问：麦肯锡工作法
整本书给我印象最深的是5W1H提问形式，从这六个方面去思考问题
When——问题所涉及的各个时间点，什么时候产生？什么时候解决？
Where——问题出现在哪里？
Why——为什么出现这个问题？
Who——这个问题和谁有关，他在这个问题中处于什么位置？
How——如何去解决问题？
通过5W1H提问形式可以分析出一个问题的最本质的原因，从而更轻松的解决问题。
该如何去更好的提问？
可以从未来的角度出发去提问：如果没有这个情况，事情会发展成什么样？
对事情的一些前提条件进行质疑：看书一定要花费大量的时间去看吗？看过一定要记住吗？
打破固有的框架：必须要这样去做吗？如果不这么做会有什么后果？
书上后面还有一部分，写的是如何更好的像别人提问，这部分的重点更多的应该是在社交部分，而不是提问方面。提问的方法和形式主要集中在书的前3章。
最后，作者还总结了不同场景下的“提问”列表，希望尽快掌握提问这个技能的朋友，可以仔细看一下，对前期练习提问方式还是很有帮助的。
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(三)：问题比答案更重要
爱因斯坦说：“假如只给我一个小时的时间拯救世界，我会先花55分钟去发现问题，然后再用余下的5分钟解决问题。”这说明越是重要的问题，在着手解决之前，越是应该问一问：什么才是问题的本质所在？
有时候人们忙着寻找答案，却没有发现问题本身就出现了问题，何谈正确的答案。在我们的认知里，要弄清楚提问带来的好处：
梳理杂乱的信息——整理信息，减轻工作上的烦恼
找出事物的本质，缩短所需时间——减少工作中的无用功
引导至正确的方向——为工作上遇到的瓶颈或思维困境找出突破口
改善人际关系——并非说服对方，而是以提问的方式让对方主动地采取行动
改变自我——可以帮助自己找出真正重要的或想做的事情，从而立刻付诸行动
那么什么是“好的提问”？提出接近本质的提问就是好的提问。
好的提问有以下四个方向：
1、 询问事物的本质——抓住问题的核心
对于我来说，我觉得第1个方向是最难的。因为我们固有的定向思维，让我很难发现事物的本质，所以很多时候所提的问题显得无用、多余。如果你在人际交往上比较欠缺的话，那么我想，第4个方向，也许会成为拦路虎。
能准确搜集信息的提问应该是这样的：
提问三部曲：
通过提问来抓住事物的本质
以提问的形式给出假设
具体行动验证这一假设
让大脑的思维发散和集中的问题。
以5W1H的形式来了解状况并给出假设
Who (谁)
Why (为什么)
What (何事)
When (何时)
Where (何地)
How (如何)
接近事物本质的提问
原本是什么样的？
最……的是什么呢？
进行深度挖掘的提间
o What ？(因此，想表达什么呢？ )
Why So？(那是为什么呢？ )
除此之外，我们还可以用提问来解决人际关系上的烦恼。这就需考虑对方的感受，怎么去打动对方、劝说对方；如何从中立的视角出发，拓宽相互间理解的范围，构建一个平等的关系。因此，我们不能加入自己的主观判断，不能提前给对方下定论，而是要多提能拓宽更多可能性、能接近对方内心的“问题”。
最后，当我们定好了目标，并且也已经着手去做时，在中途中还要拿出一点时间进行回顾。回顾的过程，可以帮助我们发现新的内容，从而更快速更有效地推进工作。
回顾清单
目标:
（在此处写下自己的目标)
到何时为止达到目标？
每个月提问
月初:一个月后想要达到什么目标？
月末: 最初的目标实现了吗？
与上个月相比有何不同？
无法实现的情况下:
为什么进展不顺利呢？
实现的情况下:
为什么能够完成？
有什么优势？
怎样做才能更有效果？
只有把这种提问的行为或作日常的生活习惯，能够强化我们的提问素质；能够让事情回归本源；能够有种拨开云雾见青天的感觉。我相信一直坚持这么做的人与从不这样做的人，在一年以后各自成长的差距将会很大。
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(四)：提问，开启无限可能
在没有读《学会提问+麦肯锡工作法》之前，我从来没有意识到，原来“学会提问”会被人重视到这么高的高度。众所周知，麦肯锡企业咨询公司是全世界最优秀的咨询公司之一，作者大岛祥誉是麦肯锡公司其中优秀的一员。
这本书虽然不厚，每一篇的篇幅也不长，但是却偏偏都有一些让人茅塞顿开的金句。可以说很多话都能颠覆你常规的思维认知，比如说“只有提出正常的质疑才能打开我们的思路”，“理所当然”或者“常识”无法诞生新的理念。因为人的大脑会因此产生惰性，然后就很少有人能提出新的想法，而潜在的机遇也就被埋没了。所以，作者提倡我们要大胆的提出质疑，摆脱固步自封的现状，就连伟大的物理学家爱因斯坦也说“最重要的事情是永远不要停止质疑”，对万事万物保持一种好奇心，尊重权威，但是不盲目崇拜权威，对理所当然的事情，学会提问，真是的这样吗？有没有更好的解决方法呢？
提问，谁都会提问。但是，只有好的提问，才能给我们的思维以正确的指引，命中答案的靶心。好的提问应该包括四个方向：一，询问事物的本质-抓住问题的核心。提问不要流于表面 ，要尝试提出根本性的问题；二，面向未来的提问-寻找“原本应有的姿态”。逆向思考，跳脱现有的提前条件， 定期给自己的内心清零 ，保持归零心态；三，跳脱出条条框框的束缚-以“ 这是真的吗”扩宽可能性。从一个更为宽广的视角进行思考；引导对方说出真实想法-激发对方。深挖对方内心深埋的想法，我们不直接道出答案，而是激发对方说出真实想法。
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(五)：会提问是一种能力
我对于“提问”这件事其实是有种抵触情绪在的，这种深深的忧虑感可能从我上学时，老师下课前问还有什么问题要问，别的同学都踊跃举手而我只能惶然失措的时候就已经深埋心底了。
也不能说是恐惧吧，但我确实不善于提问，换个说法也可以说是不知道怎样才能提出有价值的问题。
看这本书的初衷就是想学会怎样提出好问题，并通过掌握提问的方法来切身体验其带来改变的能力，从而帮助我打消工作和生活上的迷茫感。
一．会提问的人就等于优秀的人？
在作者看来，优秀的人特别注重提问，会提问的人就等于优秀的人。因为通过提问，人们可以准确地把握问题的本质，并且得到人生的好处。
他的逻辑是这样的：
首先，通过提问可以梳理杂乱的信息；
其次，通过提问找出事物的本质，可以缩短工作所需要的时间，减少工作中的无用功；
再次，通过提问可以将不同的事物联系起来，发散我们的思维，也更容易催生新的观点；
又次，通过提问可以将我们引导至正确的方向，为工作上遇到的瓶颈或思维困境找到突破口；
然后，聪明的提问可以改善人际关系；
最后，通过提问帮助自己找出真正重要的或想做的事情，从而立即付诸行动，最终达到改变自我的目的。
能做到以上的当然能算是优秀的人了，可是上面这些可不只是会提问这么简单啊，还要有敏锐的观察力、清晰的逻辑思维能力、最重要的是坚决的执行力。有了这些作为保障，会提问只能说是优秀的人的必要不充分条件吧。
二．什么是“好的提问”？
我认为这是本书最关键的一句话，作者认为“好的提问”应该是提出接近本质的提问。
“好的提问”当然不可能只是虚无缥缈的一句话就说得清的，它必然还有许多让我们可以模仿学习的特点和套路存在才对。比如“好的提问”应该只有一句话，不要带有自己的主观判断，要能让人变得积极，要能从更高的角度看问题等等。
但是上面说的都是“好的提问”的外在形式，也就是盲人摸象般地总结下好问题的特征，而要真正能够提出好的问题，可以遵从四个方向进行。
首先，要询问事物的本质，就要抓住问题的核心。可以用Where（哪里出了问题呢）、Why（原因，为什么会这样呢）、How（对策，该怎么做才好呢）的形式，找到解决问题的切入点。
其次，要面向未来的提问，要寻找事物“原本应有的姿态”。这里需要以“已经处于期望或希望的状态”为前提，从而提出相应的问题。
再次，跳脱出条条框框的束缚，就要以“这是真的吗”拓宽可能性。无论是多么理所当然或者约定俗成的事物，都可以单纯地对其质疑，然后提出疑问，就有可能催生崭新的事物。
最后，引导对方说出真实想法，也就是激发对方打破思维定势、主动寻找答案。影响对方又可以从针对表面呈现的部分、信念体系和内心情节这三个部分进行发问。
在作者看来，掌握了这四个方向就基本掌握了如何提出一个好问题。当然，有了好的问题还要有好的记忆才行，或者活用笔记，例如“项目列表式”的提问笔记可以更容易整理搜集到的信息，更有效率地提出好的问题。
三．后面三章讲的都是啥啥啥？
鸡汤。
作者援引成功学导师安东尼·罗宾的话说，“高质量的提问，决定了高质量的人生。”甚至在作者看来，“好的提问将会决定一切”。
比如，通过提问解决工作上的烦恼。一方面，通过“提问三部曲”（准确了解情况－以5W1H提问的形式给出假设－验证这一假设）降低返工频率；另一方面，通过“PDCA循环”（Plan计划－Do执行－Check检查验证－Action调整）提高工作效率。
比如，通过提问来打动自己和他人。作者呼吁为了消除“价值观差异”，需要提出“有爱的提问”。所谓的“有爱”就是尊重、关注和理解对方的价值观，对对方尊重、共鸣和宽容，重要的是要接纳我们的提问。
比如，通过提问提高人生的质量。时常问自己“真正想去做的事情是什么”，让自己回到正规；“对自己来说，给多少钱也不愿意去改变的事情是什么”，通过提问重新找回满心期待的自己。
学会提问：麦肯锡工作法8.0[日]大岛祥誉 / 2018 / 中国友谊出版公司不记得谁说过，只提供观点和简单的举几个例子，不讲如何去做、不讲如何克服这样去做会遇到怎样困难的都是耍流氓。
好在本书的最后总结了一百多个生活工作中经常会用到的“好的提问”，如果有像我一样的提问困难户，可以直接拿来主义就行了，也省了上面所有的这些理论套路。