与运气竞争读后感精选10篇
《与运气竞争》是一本由【美】克莱顿·克里斯坦森 / 【美】泰迪·霍尔 / 【美】凯伦·著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：58.00元，页数：2018-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
在企业界，有个大家耳熟能详的词叫做“颠覆式创新”，这个概念就是克里斯坦森在他的成名作《创新者的窘境》当中提出的，每天听本书栏目也解读过这本书。通过颠覆式创新理论，克里斯坦森回答了一个问题，为什么大企业总会面临新兴企业的致命冲击，而且大企业总是失败。但这只是硬币的一面，硬币的另一面，则是大量新兴企业的创新其实成功率并不高，新兴企业对创新的管理是粗放型的，有枣没枣打三杆子，一切交给运气。
对企业来说，怎样才能改变这种现状，让创新的成功率可以跑赢运气呢？这就是《与运气竞争》这本书要解决的问题。克里斯坦森提出了一个关键理论，书中译为“需要完成的任务”，也可以叫“待办任务”。这是指，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是希望通过产品和服务来完成某项任务、实现某种成就。就像有个段子说的，用户虽然买了一把电钻，但他的真实需求是在墙上打一个洞。所以，创新的聚焦点，要从产品本身转移到对用户行为的深层理解上来。只有搞清楚用户购买某种产品或服务的真实原因，帮助他们更好地完成待办任务，才有可能大幅提高创新的成功率。这就是本书集中解释的观点。
介绍完这本书的基本情况，下面，我从三个方面来给你详细介绍待办任务理论。
一、什么是待办任务理论？
三、为什么创新要从以产品为中心转变为以任务为中心？
下面我们就先来说第一点，什么是待办任务理论。
在书的一开篇，克里斯坦森就提出了一个悖论性的问题：为什么在对创新越来越重视的今天，创新的成功率和几十年前相比，却没有明显的上升？按道理说，现在企业界用于研发的经费呈指数级增长，同时，对大数据的应用也越来越深入，企业对用户行为已经很熟悉了，为什么创新还这么难呢？尼尔森公司从2012～2016年发布的《突破创新报告》中评估了2万多种新产品，其中只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了这个销量。如果这算是创新成功的标准，那成功率还不到0.5%。问题究竟出在哪里？
很多公司迷信大数据，认为靠大数据得出的相关性就可以指明创新的方向，但问题是，相关性并不等于因果关系。比如，冰激凌的销量越大，森林火灾数量也越多，但这两个数字之间并没有因果关系，实际上它们都是由另外一个原因决定的，就是高温天气。所以，想办法增加冰激凌的销量并不会引发更多的森林火灾，反过来，森林火灾越多，也不能让冰激凌卖得越多。
克里斯坦森举这个例子是要说明，大数据得出的相关性并不能告诉我们创新的方向。特别是为了增加产品的销量，通过大数据去找出用户特征往往是无效的。那些用户的年龄、身高、性别、职业等个人信息，几乎与他们购买产品的行为没有任何关系。真正有意义的问题是：用户为什么要在这时候购买这个产品？他想通过这个产品来完成什么待办任务？显然，如果这个产品能帮他很好地完成这个任务，那么他下次遇到相同任务时肯定会再次购买；如果不能，那他下次就会买别的产品来替代。
比如说，克里斯坦森本人64岁，身高2米，住在波士顿市郊，开一辆本田车，等等，所有这些特征都和他买不买当天的《纽约时报》没什么关系。真正有价值的信息是，他买这份报纸的待办任务是什么。也许是因为他当天要去看医生，但候诊大厅提供的杂志太无聊；也许他是一个篮球迷，而当天正好是全美大学生篮球赛开赛。营销人员只有了解这些关键信息，才有可能对症下药，找出改进的办法。
为了帮助你更深入理解待办任务理论，下面我们再通过一个具体案例来说明，这就是书里举的“奶昔之谜”。
有个快餐连锁店为了提升奶昔的销量，想尽了各种办法，比如，他们仔细描绘出典型的奶昔消费者的用户特征，做了很多相应的用户调查，还根据用户的反馈意见进行了多次创新，反复调整奶昔的口感和销售策略。结果呢？奶昔的销量竟然没有发生任何变化。所有人都懵了。
最后，营销团队决定用待办任务的视角来观察这个问题。他们发现，奶昔销售的高峰时段有两个：一个是早上九点之前，顾客一般是独自一人，匆匆进店买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；而另一个时段是在下午下班之后，不少家长带着孩子来购买。想想看，在这两个时间段购买奶昔的顾客，他们的待办任务一样吗？完全不同。
在早上购买奶昔的顾客，他们还不太饿，但要开很长时间的车去上班，估计到了公司就会饿，于是，他们想在开车时喝点什么，一方面可以给无聊的通勤时间增加点乐趣，一方面也可以抵挡上午的饥饿。这是他们的待办任务，那奶昔就是最佳选择。那下午下班后购买奶昔的顾客是什么情况呢？他们是想为孩子买点零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也是要买奶昔。
显然，想要卖出去更多的奶昔，就要帮助这两个顾客群体完成他们的待办任务：对于早上的奶昔，应该更浓稠、分量更足，可以让开车上班的人在路上慢慢享用，还能扛饿；而对于傍晚的奶昔，应该推出专门的儿童杯，分量减半、强调健康，不至于影响孩子们晚上的正餐。
这个案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分别来买奶昔的很可能是同一批顾客，但他们在两个时段想要解决的待办任务却是不同的，提供的奶昔也应该不一样。这就充分印证了克里斯坦森的判断，也就是根据所谓用户特征来寻找解决方案很多时候是无效的，真正有用的信息是用户购买行为背后的真实动机，也就是用户的待办任务。
以上就是为你讲述的第一个重点，待办任务理论的核心，是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。
第二部分
这里面的关键问题在于，只有搞清楚了用户的待办任务，才能够理解一款产品的潜在竞争对手是谁，这对于创新的成功至关重要，否则死都不知道是怎么死的。这就是我们接下来要讲述的第二个重点。
克里斯坦森认为，在分析竞争形势时，传统的行业分析师往往是把同类公司的同类产品拿来做竞品分析，比如可口可乐对百事可乐、阿迪对耐克、麦当劳对肯德基等等，这种分析方法已经过时了。如果从待办任务的视角出发，你会发现，看起来完全不同的两类产品竟然成为了竞争对手。
比如说，有谁会想到，香烟的竞争对手竟然是社交媒体？人们在工作的间隙去吸烟，这一方面是为了放松精神，一方面也是一种社交方式，可以边吸烟，边和同事们侃侃大山、聊聊八卦。如果人们不去吸烟，也可以刷刷社交媒体上好友的最新动态。你看，社交媒体就成了香烟的一个强有力的竞争对手。再比如，美国 Netflix 公司是全球视频行业巨头，它的竞争对手是谁呢？是其他的视频网站吗？对此，Netflix 公司的 CEO 明确说：实际上，我们是在和所有让人们放松和娱乐的产品竞争，像视频网站、棋牌游戏、网络游戏，甚至是饮酒，都是我们的竞争对手。
连传统汽车厂商宝马都感受到了危机。如果从待办任务的角度看，宝马用户的待办任务是从一个地方移动到另外一个地方，这意味着，宝马不但要和其他豪车品牌竞争，还要和所有能完成这个移动任务的所有产品竞争，比如新能源汽车、共享汽车平台、无人驾驶车等等。所以宝马的品牌负责人才说：“在我们的竞争对手中，有些公司的名字我们在一年半之前甚至还不会读。”你看，跨界竞争给传统的强势品牌厂商带来了威胁。
不过，反过来看，如果能敏锐洞察到用户的待办任务，有时候也会让自己的竞争对手范围大大缩小，从而独自占有一片蓝海。比如书里举的一个案例——V8 饮料，这是一种包含了8种蔬菜的混合蔬菜汁。众所周知，饮料市场竞争非常激烈，品种繁多的矿泉水、果汁、运动饮料、碳酸饮料、咖啡等等，而且里面有很多大品牌，V8 怎么才能从这片红海中杀出重围呢？
V8 品牌负责人运用了待办任务理论来分析他们的困境。他们惊喜地发现，V8 根本不需要和这些强大的饮料厂商正面竞争，就能轻松占有一个细分市场。原来，V8 用户的待办任务，并不是一般情况下的“我需要一杯饮料来解渴、解乏、补充体力”，真正的任务是“蔬菜有益健康，可是我不喜欢吃蔬菜，或者没那么多时间来烹饪蔬菜，所以我需要选择一种蔬菜的替代品”。所以说，V8 的竞争对手其实是各种蔬菜，只要在宣传上瞄准这一点大做文章，就能轻轻松松大获全胜。果然，在这种思路指导下，V8 在不到一年时间里，销量翻了4倍。
以上这些案例都说明，搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。事实上，除了这些实际存在的竞争对手，还有一个更隐蔽的竞争对手，叫做“不消费”。这是指，用户本来有一些潜在的待办任务，但由于种种障碍或者顾虑，一直拖着不办，这就形成了不消费。不消费比其他实际存在的竞争对手更难对付。这时候，企业不仅要敏锐洞察到那些潜在的待办任务，还要更深入地探究用户面临的阻碍，帮助用户扫清这些障碍，才能促使用户从不消费、不作为到积极展开行动。
书中举了这样一个例子：美国的一所地方二流高校，在短短几年之内，实现了学生规模与财务收入的爆发式增长，并被媒体评为全美最具创新性的大学之一。它是如何做到的呢？
原来，新上任的校长发现，这所高校除了常规招收那些刚刚毕业的高中生，还通过网络课程招收另一类学生，也就是在年轻时出于种种原因中断了学业，后来又想重回高校拿到学位证书的人。学校原本不重视网络课程，也没有投入什么资金来运作，却无心插柳柳成荫，从网络课程获得了3200万美元的可观收入。新校长就是从这里找到了创新的突破口。
很显然，读网络课程的学生和普通高中生要完成的待办任务不同。普通高中生渴望体验一段多姿多彩的大学时光，而网络课程学生则是希望便捷、快速地拿到学位证书。同时，两者完成任务的难度和阻力也不一样。普通学生可以全身心地融入校园生活，而网络课程学生往往拖家带口，需要在兼顾工作和家庭的同时挤出时间来学习，面临着资金紧张、时间不足、缺少学习上的指导和帮助、没有归属感等重重阻碍。这其中的任何一个阻碍，都有可能使他们放弃继续完成学业的努力，从而转向不作为。
针对网络课程学生的特殊情况，学校实施了一系列创新举措：比如对学生关于助学金情况的咨询，相关人员必须在收到问询后的10分钟之内给予电话回复；如果学生曾经修过一些大学课程，这些课程可以折算成网络课程的学分；比如为每个学生配备专职辅导员，与学生保持学业上的密切沟通——如果学生没有在规定时间内登陆网站完成作业，或者是单元测试不及格，辅导员就会一个电话打过来，问你是否遇到了什么麻烦。
你看，所有的创新措施都是围绕着帮助学生消除障碍、完成自己的待办任务来设计的。这些创新措施的效果也非常显著：这所学校的网络课程学生达到了7.5万人，为学校带来超过5亿美元的收入。更重要的是，要不是这些创新措施，很多人可能对“完成学业”这项待办任务终身都不消费或者不作为。就连当时的美国总统奥巴马都专门称赞了这所学校，肯定它为教育事业所作出的贡献。
以上就是为你讲述的第二个重点，搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。有时候，对于同一个待办任务，有多种完全不同类别的产品在跨界竞争；也有的时候，企业可以撇开竞争对手独自找到一片蓝海；除此之外，企业还要应对一个更隐蔽、更难对付的竞争对手，就是不消费。
第三部分
搞清楚了用户的待办任务和竞争形势，那么很显然，下一步，就是要紧紧围绕待办任务来进行创新，这就是下面要讲的第三个重点，创新要从以产品为中心转变为以任务为中心。
一提到创新，人们的第一反应通常是以产品为中心的：我要如何改进现有产品？或者，我要开发一个什么样的全新产品？但是，对产品的改进和创新如果并没有在实质上有助于用户完成待办任务，那么，这样的创新就是无效的。
来看书里举的这样一个案例：位于美国底特律的一家房地产商，它的主打产品是小型公寓，目标客户群是离婚或者退休的独居人士，他们通常是卖掉原有的大房子而换成相对较小的公寓。为了吸引客户，这家房产商可谓是动足了脑筋：他们设计了高档豪华的装修；为客户提供种类繁多的装修定制服务，光是定制备选清单就多达30页；还有一支经验丰富的销售团队，为前来看房的客户详细解答各类问题；还在报纸上刊登了大幅广告。
来看房的人倒是络绎不绝，然而，真正下单的人却没有几个。营销人员不断地询问客户：是不是觉得价格太贵？或者是不是应该再加上飘窗？要不要再加上点软装饰？他们围绕着“如何为公寓添加更多功能”做了很多改进，结果销量毫无起色。换句话说，他们以产品为中心进行的创新失败了。营销人员甚至发现，公司自认为是创新之举的装修定制服务，实际上反而阻碍了客户下单，因为要在买房时还要思考这些装修细节，实在太费神了。
看来，必须转换思路，从客户的待办任务入手来进行思考。销售人员发现，很多前来看房的客户都在无意中说起，搬家让他们最头疼的事情，是不知道该如何处理原来的大餐桌，既舍不得扔掉，新公寓又放不下。为什么一张旧餐桌对他们这么重要呢？原来，餐桌在美国人的家庭生活中扮演着重要角色，家庭成员的一日三餐、平时的小酌闲聊、节日的家庭聚会、甚至是孩子们做作业，都是围绕着餐桌进行的。餐桌代表了客户对过去生活的美好回忆。舍不得这些老物件，客户就下不了决心搬家。
营销人员突然明白了，作为房地产商，他们为客户完成的待办任务并不仅仅是建造一个新家，更是要为他们“搬迁生活”。相应地，创新的重点必须从产品本身转向客户的待办任务，也就是从“如何让新公寓更美观舒适”，转向如何让客户更便捷、更轻松地“搬迁生活”。想明白了这一点，接下来就好办了：首先，他们修改了户型，将卧室面积减少20%，为摆放原有的大餐桌腾出空间；其次，他们为客户提供了一系列增值服务，包括搬家服务、两年的仓库使用权、为家具分类的临时空间等等，让客户可以从容不迫地决定每样东西的去留；再次，他们删除了定制装修选项，只给客户提供三种风格的样板装修，让客户可以轻松做出选择。
这一系列围绕任务进行的创新，效果立竿见影。在房地产低迷不振的底特律，当年业内整体销量被腰斩的情况下，这家开发商竟然取得了25%的增长，可算得上创造了奇迹。更绝的是，在不明真相的竞争对手眼中，这家公司后来一系列围绕任务的创新，和之前围绕产品的创新，看起来并没有什么本质的不同，而效果却天差地别，这其中的玄机，竞争对手想破脑袋也没想明白。
对此，克里斯坦森说，从以产品为中心的创新到以任务为中心的创新，看起来差别不大，实际上却是一场哥白尼式的颠覆性改革。为什么这样讲呢？
我们知道，在哥白尼提出日心说之前，人们都相信地心说，古代天文学家围绕地心说建立起了非常精密的模型。问题是，用地心说模型来计算行星的运动轨迹时，总是与实际观测到的结果有出入。但没人敢对模型本身提出质疑，只能不断地调整观测值，希望得出与计算相符的结论。当然，现在我们已经知道，这个看起来计算误差不大的地心说模型其实是完全错误的，无论怎么优化观测值，也不可能得到准确的结果。同样的道理，以产品为中心的创新理论，就像是地心说模型，虽然有时候好像也有一定效果，但无论怎么精心打磨，都无法得到真正满意的结果，因为这种创新思路在本质上是错误的。只有抛开产品本身，去真正洞悉用户的待办任务，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能摆脱“撞大运”的创新方式，真正提升创新的成功率。
以上就是为你讲述的第三个重点，创新要从以产品为中心转变为以任务为中心。以产品为中心的创新理论，就像是地心说模型，看上去有一定效果，本质上却是错的。必须修正认知模型，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能摆脱撞大运的创新方式，真正提高创新的成功率。
总结
这本书的精华内容就给你讲到这，下面来简单总结一下为你分享的内容。
第一，待办任务理论的核心，是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性，无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。
第二，搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。有时候，对于同一个待办任务，有多种完全不同类别的产品在跨界竞争；也有的时候，企业可以撇开竞争对手独自找到一片蓝海；除此之外，企业还要应对一个更隐蔽、更难对付的竞争对手，就是不消费。
第三，创新要从以产品为中心转变为以任务为中心。以产品为中心的创新理论，就像是地心说模型，看上去有一定效果，本质上却是错的。必须修正认知模型，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能摆脱撞大运的创新方式，真正提高创新的成功率。
最后，我再补充一点。以任务为中心进行创新，听起来容易，做起来却可能走形。企业往往一开始都是以任务为中心来设计产品，而一旦建立起成熟的产品研发和销售体系，企业的关注点就会不知不觉地从任务转向产品，忽视了去持续跟进用户待办任务的发展变化。这是很多成功创新的公司后来失败的根本原因。所以说，在创新之路上需要不断回到以任务为中心的视角，紧扣用户待办任务的新需求、新变化、新趋势，才能精准把握创新的方向。
《与运气竞争》读后感(二)：新观点：用户最在意产品的有效性｜炫先森读书
9分钟 搞定 用户做出选择背后的原因
本书暂未上市发售
全网最快解读
让你的知识领先一步
书名让炫先森哑然失笑
又不禁点赞
产品思维、用户需求、大数据分析……你一定听说过前述词语，近年来这些词语被包装以及被解读得神乎其神，貌似只要抓住其中之一就能打造出一个传奇的产品。
但是，在哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森看来，这些词语等于“运气”。也就是说，你怀揣匠心精神打磨产品最终成功了？那未必是你的功劳，那很可能纯属运气！你为了满足用户需求而打造的产品最终失败了？那不怪你，怪运气！
既然这些产品之道都是运气，那你说一个不是运气的产品之道？克里斯坦森说，是任务——要找到消费者的任务——消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务。
于是，克里斯坦森把最新出版的这本书书名定为了《与运气竞争》。当然了，这也有可能是出版社定的书名。
其实，无所谓是谁定的书名，能把其他的理论定义为“运气”，而把自己的理论称为“与运气竞争”的恐怕也只有克里斯坦森了——我们不服都不行呐。
本书的副标题“关于创新与消费者选择”，克里斯坦森认为，创新中最为重要的一条原则，也是消费者做出选择背后的原因，那就是“任务”——消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务——仍旧是呼应主标题——与运气竞争。
说到克里斯坦森，你一定马上就能想到“颠覆性创新”。是的，他被誉为创新大师、“颠覆性创新”之父。遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书可谓是火遍了商界，几乎每家企业“人手一本”。
“颠覆性创新”理论告诉过我们，哪些创新方式会给我们带来颠覆性威胁，以及我们应该如何应对。
但是，“颠覆性创新”理论并没有告诉我们该从哪里寻找到新机遇，也没有详细解释为什么有些企业的创新成功了而有些失败了，以及怎样做才能使我们的产品和企业屹立不倒永远处于霸主地位。
为此，克里斯坦森提出了“任务”理论——为了打磨这条理论，他花了20年的时间。他认为，“任务”理论可以有效地解决上述“颠覆性创新”理论不能解决的问题。
“任务”理论是集体智慧的结晶——本书一共有4位作者。另外3位分别是，泰迪·霍尔，克里斯坦森在哈佛商学院教的第一个班时的学生，现供职于尼尔森下属企业，是尼尔森颠覆性创新项目的领导者；凯伦·迪伦，曾是《哈佛商业评论》的编辑，和克里斯坦森合著了《你要如何衡量你的人生》（炫先森已解读，点击阅读）；戴维·S·邓肯，克里斯坦森创立的咨询公司Innosight的资深合伙人，是创新策略和企业成长方面的思想领军者和顾问。
什么是“任务”理论？
我们一起来感受一下
我们以奶昔为例——如果你是一家快餐店的老板，提高奶昔的销量是你的当务之急，请问你该怎么做？
“产品思维”的做法是，把奶昔做得稀一些还是厚一些？要不要做出系列产品，如芒果奶昔、草莓奶昔等等？“用户体验”思维的做法是，要不要重新装修一下店面？要不要让用户手机下单立等可取？要不要搞一些促销活动，如第二杯半价或者发放优惠券？
然而，很有可能，你即便尝试了上述所有的方法，奶昔的销量仍旧没有得到提高。
这是为什么呢？究竟该怎样提高奶昔的销量呢？
克里斯坦森也遇到了这样的难题。但他没有思考用怎样的方法来吸引不确定的新消费者，而是将关注点放在了现有的消费者身上：这些来买奶昔的消费者都是什么人？他们为什么来买奶昔？
经过一番市场跟踪调查后发现，很大一批奶昔是在上午9点钟之前售出的，来买奶昔的都是独身开车的上班族。原来，这些开车的上班族，路途无聊，所以借助奶昔来打发时间。
为什么一定要借助奶昔来打发时间呢？香蕉不行吗？有消费者在接受调查时说，一根香蕉很快就吃完了，而且一根香蕉的能量很小，到了上午10点钟肚子就会饿；甜甜圈可以管饱，为什么不吃甜甜圈呢？有消费者说，甜甜圈会把手弄脏，而且甜甜圈还会掉面包屑又把车子弄脏；奶昔就不一样了，很多消费者说，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20来分钟，20来分钟正好可以到达公司，而且奶昔让他们有饱腹感，避免了中饭时间还没到肚子就饿得咕咕叫。
与其说消费者在购买奶昔，不如说他们是在雇用奶昔帮助他们完成一项需要完成的具体任务。这项需要完成的具体任务就是，他们不得不百无聊赖地花很长时间独自开车去上班，因此想要用一个东西让这段时间变得有趣又能补充能量。
所以，与其思考怎样提高奶昔的销量，不如思考如何更好地协助消费者完成“需要完成的任务”。消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务。比如奶昔。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会另找其他可以雇用的产品来解决问题。
——而这，就是本书提到的“任务”理论。
“任务”理论也不过如此吗
它究竟高明在哪里？
看完上文，你是不是觉得“任务”理论似曾相似？哦，想起来了——
⊙消费者想要的并不是产品，而是想要得到解决问题的方法。
⊙哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特曾说过：任何购买钻头的人都不是想要拥有一把钻，而是想要在墙上打一个孔。
⊙……
很熟悉上述这些话吧，这些话不就是“任务”理论嘛。“任务”理论也不过如此嘛，并不新鲜嘛。
别急着否定。实际上，“任务”理论，给我们带来的是“任务视角”——看问题的角度。这个角度会给我们带来怎样的思维火花呢？
我们以香烟为例。
当我们放下手头的工作去抽烟时，可以理解为身体对尼古丁的渴求或依赖，但这并不是全部原因。我们之所以雇用香烟，是因为香烟能帮我们平复心情、放松身体。如果我们在写字楼办公时，想抽烟就得去专门的吸烟区，而这个行为同时也具有社会性，因为我们可以和要好的同事一起，放下工作小憩一会儿。
如此说来，我们刷抖音、看火山小视频、发微信与抽烟拥有同样的原因。
也可以说，刷抖音、看火山小视频、发微信与抽烟，在竞争同一份“需要完成的任务”。我们选择哪一方，要看我们在当时所处的背景环境是什么。
回到上文奶昔的例子不难发现，奶昔的竞争者其实是甜甜圈、香蕉、咖啡等食物。如果快餐店老板只是关注如何将奶昔做得更好，极有可能不会提高销量。要想提高销量，必须要弄明白消费者在特定情况下想要完成的任务是什么。
这就是“任务视角”带给我们的“竞争视角”，将竞争转换到了新的格局，而不是局限在市场归于同一种类下的产品中。
但是，我们很多人使用的是“产品视角”，看到的竞争是同类型产品的竞争，比如百事可乐对战可口可乐、酷狗音乐对战QQ音乐，人造黄油对战黄油。这种审视竞争局势的常规视角，束缚了创新，也就难以提高市场份额。
行业的边界越来越模糊了，打败我们的极有可能不是与我们处于同种类型的产品，很有可能是另外一个行业的产品。如果我们仍旧抱着“产品视角”看待问题，只会路越走越窄。
这就是“任务视角”带给我们的启发：帮助我们重新定义所处的行业、竞争市场的大小和形式及竞争者。
反之，如果解决某个问题的方法局限在同一种类的产品中，那么这个问题就不是任务。比如，我想要一个中杯的含有草莓味的奶昔——这就不是任务；我需要一件能让我在开车时专注于路况的东西。这个东西不仅仅能让我专注路况，还能让我填饱肚子，这样我在上午10点钟开会就不会饿——这就是任务。能完成这个任务的产品有很多，且属于不同类别，如甜甜圈、香蕉、咖啡、奶茶、奶昔、士力架等等。
看到这里，是不是眼前一亮了？其实，“任务”理论带给我们的思维火花还有很多，我们不妨继续往下看。
想要搞懂“任务”
需要紧盯背景
究竟什么是“任务”呢？想要理解“任务”，需要盯住“背景”——消费者在不同的背景下会有不同的任务，而不同背景造成的不同任务应该有不同的解决方法。
以上文奶昔为例。
实际上，不仅早晨9点钟之前会卖出很多奶昔，下午4点钟时也会卖出很多奶昔。
难道是早晨那些上班族在下班开车回家的路上也需要奶昔来打发时间和填充肚子吗？不是。
下午4点钟，来买奶昔的基本上是，放学的孩子和他们的父母或爷爷奶奶。
这个时间段的奶昔就不像早晨的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后孩子逛的玩具店、文具店或运动等。
所以，怎样有效地提高奶昔销量？能“一刀切”吗？显然不能！但是，因为我们不具备“任务”思维，所以总是“一刀切”产品。也难怪产品哪个消费群体都没讨好。
切记，脱离了背景的“任务”就不是“需要完成的任务”。如果是用形容词或副词来描述消费者需要完成的任务，那也不是一项真正的任务。比如，“便利”就不是一项需要完成的任务，而是一种促使消费者选择你而不是竞争者产品的体验。一项明确定义的消费者需要完成的任务应该是以动词或名词的形式表现出来的。比如，“我需要用口述的方式‘写’书，而无须用手打字或编辑”——这是一项明确定义的消费者需要完成的任务。但是，“我想通过不懈的努力塑造自己的美德”——这就不是任务。
需求不是“任务”
除了上文说到的，脱离了背景的“任务”不是“需要完成的任务”之外，需求也不是“需要完成的任务”。
很多时候，需求仅指功能性需求。但，消费者生而为人，不仅对产品有功能性需求，还有社会性和情感性需求。而这就是“任务”理论另一个“厉害”之处——任务涉及到功能或实用需求，还涉及到社会和情感需求。有时候，后者所占的比例要大于前者。
当初，宝洁公司将儿童纸尿裤引入到中国时可谓是信心满满。因为这款纸尿裤价格低廉，而中国市场又巨大——有数以百万计的从未用过纸尿裤的婴儿。然而，现实给了宝洁公司当头棒喝——这款物美价廉的纸尿裤在中国并不受欢迎。宝洁公司万分纳闷，是纸尿裤太薄了还是太厚了，这不对啊，宝洁公司拥有世界上最先进的技术和最优质的产品啊。
宝洁公司很想了解清楚，为什么中国消费者不喜欢这款纸尿裤，中国消费者喜欢怎样的纸尿裤？于是，他们走访了一些消费者。这时，他们意外地听到了另外一个声音。一位女士说，她这周最开心的事，是和丈夫重燃了爱火。
可这和纸尿裤有什么关系呢？原来，孩子使用了这款纸尿裤之后彻夜安眠，父母也能够睡个安稳觉。因此，父母有精力和时间温存了。
直到这时，宝洁公司才意识到，此前看待问题的视角太狭窄了，此前关注点局限在纸尿裤的功能特征上，实际上纸尿裤所能完成的任务才应该是他们关注的点。随后，宝洁公司开始努力，不断完善纸尿裤可以帮助父母们完成生活中需要完成的任务。
宝洁公司纸尿裤的案例给了我们两个启发：
一是，很多时候我们对消费者的看法以及产品创新的方法是围绕“消费者需求”这一概念建立起来的，我们的方法主要是通过典型的市场研究来定义这些需求，然后按照这些需求来完成产品的交付。但是，这些“需求”往往只局限于“功能性”需求，而没有考虑到消费者的需求中还包含有社会和情感因素。
二是，消费者的功能性需求、社会性需求和情感性需求往往是同时出现的。这三者是相辅相成的，切不可将这三者分割开来。这三者是成功创新产品的关键所在。
想要发现“任务”
需要深刻理解消费者的生活
消费者和数据不会告诉我们“需要完成的任务”。
消费者很少能够把自己的要求清楚或完整地表述出来。因为他们的消费动机以及消费过程要比其描述的更复杂、更细致。
举个最简单的例子：如果你问某人是否注重环保，ta一定郑重地点点头。然而，ta真的注重环保吗，答案想必不说你也知道。
看似客观的关于消费者行为的数据往往也具有误导性。因为这些数据大多仅关注消费者购买的时刻，而忽视了消费者使用的时刻。而消费者使用的时刻才是真正的需要完成的任务被实际完成了。
这种情况也很好理解：夏天到了，很多女士买了蓝色的裙子，能说明蓝色的裙子是“需要完成的任务”吗？显然不能。因为这个数据只说明了消费者买了，并没有说明消费者使用了（穿了）——只有使用才算真正被雇用。很有可能是，买的蓝色的裙子放在了衣橱里，连吊牌都没剪。很多APP标榜自己有几百万的下载量，下载量等于使用量吗？显然不能。看看我们的手机里面，有多少一年都懒得打开一次的APP就知道了。
书中为我们提供了寻找“任务”的5个方法。想要寻找到“需要完成的任务”并不在于我们寻找的途径和使用的工具（传统的市场调研技巧也包括在内），而在于我们究竟寻找的是什么是需求还是任务，以及如何将自己的观察结果拼凑在一起。
方法1：寻找我们自己生活中的任务
可汗学院的创始人可汗的小表妹跟不上学校数学老师的上课进度，可汗亲自“出马”，用最通俗易懂的语言讲解数学课程，并录制成视频放在视频网站YouTube上供小表妹随时观看。没想到，可汗那画面不清晰音质糟糕的“不专业”视频，竟然在网上火了，吸引了许多学生观看。原来，其他的教学视频枯燥又乏味，而可汗录制的视频轻松且活泼。由此，可汗发现了商机，创办了可汗学院。如今，世界上有几百万的学生通过可汗学院以自己的步调进行在线学习。
想要寻找到“需要完成的任务”，可以从自身着手。如果某件事对我们很重要，极有可能对别人也很重要。
方法2：在“不消费”领域寻找机遇
“不消费”指，消费者因为找不到任何能够完成任务的解决方案而选择什么也不做。金佰利公司就是因为发现了“不消费”领域，从而找到了商机。
金伯利原本是做老年人纸尿裤的公司。但又了解到，18岁以上的女性中竟有高达1/3的人也有不同形式的大小便失禁问题，然而绝大多数的人都不使用纸尿裤——宁愿不出门也不愿意使用纸尿裤。金伯利意识到，这个“不消费”领域里蕴含商机。
金伯利一番调查与研究后发现，这些人之所以“不消费”，是出于羞耻感和焦虑感。所以，他们公司需要完成的任务就是帮助他们重回生活的正轨。
有了这一认识，金伯利全力研发新的材料和技术，生产出了与普通内裤在外观和质感上一致的产品。这些产品推出的第一年就赢得了尼尔森颠覆性创新大奖，并带来了6000万美元的销售额。
方法3：寻找替代的解决方案
你和几位朋友相约周六晚上6点钟去一家新开的餐厅聚餐。当你给这家餐厅打电话订位时，餐厅告诉你当天晚上6点钟的位子已经订满了，只有晚上8点钟之后的位子了。你只好又分别给这几位朋友打电话，询问时间改到8点钟可否。其中，有朋友遗憾地告诉你，晚上8点钟太晚了，要去接上培训班的孩子回家。你不想失去这次难得的聚餐机会，便提议换一家餐厅。得到朋友们的同意后，你又开始拨打另一家餐厅的预订电话……
美国领先的网上订餐平台OpenTable的成立，就是看到了餐厅订位的麻烦，并致力于帮助消费者解决这个任务。目前，中国也有很多餐厅开通了网上订位服务。
金伯利发现了“不消费”的群体，从而发现了商机；本文中，网上订位或订餐平台发现了因找不到方法来完成必须完成的任务而用替代方法和权宜之计暂且凑合的群体，从而发现了商机。
方法4：专注于我们不想做的事情
早晨起床，你焦心地发现孩子感冒了。你想送孩子去医院，可上午必须赶到办公室开会，只好给医生朋友打电话咨询，医生朋友告诉你没有经过诊断不能乱开处方药。你只好心急火燎地赶到公司开会。开完会，又赶回家把孩子带到了医院。
挂完号，挂号单上显示你前面还有30多个人在等候。大约过了一个多小时，才轮到了你。你抱着孩子走进诊室，医生查看后开具了化验单让做进一步检查。你拿着化验单再去窗口缴费，再去排队化验……
我们每个人都有不想做的事情，比如去医院看病。哈佛商学院的一位毕业生从中看到了商机，创办了“一分钟诊所”。
方法5：找出产品不同寻常的用途
起初，小苏打推向市场，是为了帮助消费者完成烘焙的任务。后来，小苏打公司发现，消费者购买小苏打的原因多种多样，有人把它加入洗衣液，有人把它加进药膏中，还有人把它洒到地毯上或者是放进冰箱里。小苏打公司意识到，原来小苏打可以完成除了传统烘焙之外的任务。由此，这些观察结果衍生了一个以任务为核心的策略。随后，洗衣液、地板清洁剂、空气清新剂、除臭剂等一系列产品上市，给公司带来了滚滚财源。
密切留意研究消费者使用产品的方法，能启发我们的思路和视野。尤其是当消费者没有按照我们计划的方法来使用产品时，更能给我们新的启示。
对手无法抄袭的是
卓越的用户体验
在发现并完全了解消费者真正的任务之后，接下来就是研发出一种能够完美处理任务的解决方案。
任务的完整解决方案必须包括核心产品或服务，还应该包括精心设计的购买和使用体验——事实上，很多产品之所以能够成功，原因并不在于产品特征和功能，而在于产品所带来的体验。
我们以宜家为例。
说宜家为消费者提供了美好的体验，一定没人反对。
宜家解决的是及时布置的任务——“我明天就需要把这个地方布置好，因为明天晚上就要用了。”你布置新房，需要一张新床。几乎所有的家具商店都会提供免费送货上门服务，但是时间需要两三天。那你当晚睡哪里？宜家却能让你立即拿床回家，让你当晚就有床睡，有效地解决了你及时布置的任务。
宜家又提供了怎样的体验呢？比如，宜家设有专门的托管区域，可以让我们在逛宜家的时候把孩子留在儿童区；宜家还设有咖啡厅、冰激凌柜台，为逛完商场的我们提供一份休闲时光；宜家的家具都被装在扁平的纸盒子里，能够放在几乎所有车型的车内、车后备箱和车顶；回到家，把未经拼装的家具组件全部拿出来，只需要一件简单的工具，就可以轻松组装在一起，让我们体会到了动手的乐趣。
⊙美好的体验，不仅能让消费者雇用我们的产品，还会让他们反复雇用我们的产品。
⊙美好的体验，可以让消费者忽视价格的昂贵——宜家比一些家具商要昂贵，但是消费者仍旧会选择雇用宜家来帮助其完成任务。这是因为购买那些无法完成任务的产品所要付出的整体代价，如浪费的时间、压力，以及在差劲的解决方案上花费的精力等，对于消费者来说成本太高了，这个成本远远高于在宜家多花的那点钱。
如果我们能够成功的完成任务，并提供了美好的体验，那么假以时日，就能够将产品缔造成品牌，也就是能让消费者将其自动与能成功解决最重要任务的方案联系在一起的品牌。比如，说到咖啡，我们就想到星巴克；说到茶饮料，我们就想到喜茶；说到家具，我们就想到宜家。目标品牌能够明确使消费者明白我们的产品代表着什么。
打造以“任务”为中心的组织
让竞争者无可复制
上文，我们已经理解了任务，并学会了基于任务视角来打磨产品，以及围绕此创造卓越的用户体验。但是，还不够，与实现创新成功还差一步。而这最后的一步就是，打造以“任务”为中心的组织。通俗来说就是，我们的体制要变，也应该以任务为中心进行整合。
而这，才是最具挑战性的。
但是，我们必须要迎接这样的挑战。
因为只有当各种指标专注于“任务”时，指标才具有参考性。亚马逊关注的并不是发货时间，而是货品交付时间——后者才是用户体验的一部分。
以“任务”为中心，能让我们得到一家自我管理型公司，也就消除了微观管理的必要，因为各个层级的员工都会认识到，他们所做的事情是为了能够帮助消费者完成任务，并为之感到荣耀。最初，安吉星的消费者需要购买升级套餐才能使用导航服务，但是2005年，飓风侵袭墨西哥湾时，安吉星的工作人员果断作出决定，从受灾地区打来电话的所有用户，可以在不升级当前套餐的情况下获得安吉星的任何服务。
有些公司从“任务”起步
但后来跑偏了
绝大多数公司都是从“任务”起步的——发现了一项尚没有满意的处理方法的重要任务，并找到了有效地解决方法。但是，随着公司的发展，很多公司忘记了“初心”——任务，慢慢地开始衰落，甚至走向失败。
导致从“任务”起步的公司跑偏的因素有很多，但其中最主要的一个是管理者受到数据三谬误的影响：
⊙积极与消极数据之比谬误
当一款解决“任务”的产品推向市场之后，就会产生大量的数据，如：销量多少、盈利多少等等，我们称之为积极数据。这种数据天然有种吸引力，让我们对它加以关注。由此，抢走了我们对消极数据的注意力。甚至让我们对消极数据视而不见。消极数据是指任务的复杂因素，比如背景、社会和情感需求等。
积极数据反映的是产品特征和消费者特征，而不是“任务”的特征。如果把这样的数据当成企业发展和产品发展的依据，就会把企业和产品带偏。
⊙表面增长谬误
当我们赢得一批消费者之后，我们就想向消费者销售额外的产品。或者，当我们的企业发展到一定的规模，就会延伸不同类型的产品或经营范围。这样做，无疑是偏离了最开始起步时的“任务”。这种情况称之为“表面增长谬误”。
⊙数据确认谬误
这样的场景你一定熟悉：销售部、研发部、宣传部和财务部的负责人在一起开会，讨论产品接下来该怎么走。销售部甩出一份数据说，这是消费者的需求分析表；宣传部甩出一份数据说，这是近期市场上竞品的分析；研发部甩出一份数据说，这是他们在产品功能性能等方面的耗时和成本报告；财务部甩出一份数据说，这是年终损益预估表。
谁的数据更正确？其实，每个部门的数据都是用来佐证自己部门的观点。没有谁的观点或数据是错误的。关键点在于，没有谁的观点是完全客观的。也就是说，数据是可以通过调整来支持我们想让其支持的任何观点。
哈佛商学院的教授萨尔特曼说：“研究往往被拿来证明论点，而不是为想象与创建提供燃料。”萨尔特曼还表示，我们总会在自己决策的客观性上自欺欺人，“从表面上看，管理者仿佛是在对比了A与B后做出了一个重大的决定，但实际上，在所有通往A决策的步骤中，数据已经被逐渐向A扭曲。管理者或许认为自己是在明确的数据基础之上冒险纵身一跃，但从某种程度上说，这个决策其实已经被提前制定好了。”
认识到上述谬误，是防止这些谬误影响公司的永续发展。能够对抗上述谬误的，只有以“任务”为中心的流程和体制。
“任务”不仅仅是理论，还是一个工具，更是一套体系。发现真正的任务、围绕任务打造产品和体验、建立以任务为中心的组织，这三个层面都至关重要，且是实现成功创新缺一不可的要素。
炫先森
年图书阅读量300本
长期专注商业阅读
微信公众号：炫先森 （ID：xuanxians）
《与运气竞争》读后感(三)：需求
读书笔记246：与运气竞争
这本书的作者写了好几本创新的书，创新者的困境，创新者的基因等等，在这本书里他宣称找到了创新的方法。通篇读下来，我感觉他找到了如何调研客户真实需求，进而满足客户需求的方法，更多还是改进型的创新，而不是颠覆性创新。
内容其实没有什么新意，现在的产品和服务都有不尽如人意的地方，有些设计成本，有些限制于技术，作者提出来创新型企业应该掌握客户真实的需求进而满足，从而掌握市场的主动。这其实就是解决客户的痛点，偏僻路段车不好打，于是有了滴滴打车，最后几公里，打车不值当，走路又太远，于是有了小黄车，想吃东西，又不想跑出去，于是有了外卖。
这些需求一直存在，为什么以前不行，并不是以前的人没有想到，我想是智能手机和网速这些技术条件不成熟。创新过晚会被别人赶超，太过超前容易成炮灰。
客户的真实需求往往隐藏在大数据之下，同样的行为或许是代表着不同的客户，分析方法同分析数据同样重要，很多时候即便是客户本身也无法清晰明了的表达他们的需求，浮于表面的或许是一些伪需求。在我看来，去星巴克并不是因为爱喝咖啡，而是有社交的需求如果试图靠好喝价廉的咖啡打败星巴克，那就找错了对手，星巴克的咖啡用的是最廉价的咖啡豆，跟好喝不沾边。
我买书是为了阅读，只要够便宜，我可以忍受品相差一点，而有些人不行，他们阅读是其次，甚至不阅读，更在意品相版本，同样是买书，显然针对的销售策略是有差异的。我觉得今年我可以写个计量检测行业研究报告，对客户需求做些分析。
《与运气竞争》读后感(四)：如何寻找颠覆式创新的机会，《创新者的窘境》作者二十年磨一剑：4星|《与运气竞争》
《创新者的窘境》作者新作。英文版出版于2016年。
克里斯坦森在后记中说，《创新者的窘境》他研究了8年写出来，提出了颠覆式创新的思想。这本书他和几位作者一起琢磨了20年，想进一步解答：如何找到颠覆式创新的机会。
作者基本的思路是：寻找客户需要解决的任务，机会就在需要解决的任务中。在书中作者尝试给出相对系统的寻找方法。
读后的感觉是这个“需要解决的任务”跟国内最近几年常见的“场景”一词的含义非常接近。不过中文说场景的书我没看到像本书这样系统全面思路清晰的。
总体评价4星，写的不错。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：自从克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。#143
2：长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。#252
3：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！#324
4：到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。#344
5：我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。#565
6：任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。#600
7：几百年来，青少年一直做着避开父母视线而与同龄人交流的任务。多年以前，他们选择在学校走廊里交换纸条，或是把电话线一直扯到自己房间里最远的角落。但在近些年，青少年开始雇用色拉布（Snapchat）。#698
8：从一些方面来看，脸书实际上就是在与香烟竞争同一份“需要完成的任务”。抽烟者选择哪一方，要看他在当时所处的背景是什么。#714
9：前不久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”#720
10：没错，宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划（苹果也表示有类似的计划）相竞争。#730
11：然而除此之外，南新罕布什尔大学还有一个更强势的竞争者：那就是“不消费”，或是非消费，也就是那些在该人生阶段对自己的教育选择不采取任何行动的人。#884
12：原来，Sargento的超薄切片奶酪完成了一个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢？”#971
13：很明显，在这份需要完成的任务上，财捷的竞争对手并不是市场上其他既存的成熟会计软件，而是是否该专门雇请他人做账、是否该为了做文书工作而加班加点、是否该费心考虑如何打造和使用市面上千篇一律的试算表软件、该不该制作一个纸盒来放置那些永远无法得到合理报销的发票这样的决定。#1053
14：对用户任务的清楚认识意味着，一家机构永远都不应该将注意力放在超出客户需要完成的任务范围以外的地方。#1060
15：在这里，我们列举几个寻找需要完成的任务的方法：在你自己的生活中发掘任务、在“无人消费”的领域中寻找机遇、搜索替代的解决方案、将注意力集中在你不想做的事情上、寻找产品不同寻常的用途。#1099
16：有了这个认识，莫埃斯塔和他的团队对这些潜在新家的买主所面对的困难逐渐有了了解。他回忆说：“刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。”#1137
17：爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。#1209
18：我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。#1275
19：密切注意研究用户使用你的产品的方法，这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识，用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时，更是如此。#1420
20：用户真正想要实现的目标是什么，而现在所用的方法又为何不管用呢？是什么引起了他们对新解决方案的渴望？一个简单的方法，就是以情节梗概的模式来思考这些问题。#1563
21：实际上，从本质上来说，颠覆性的洞见与“显而易见”恰恰相反：你必须要看到别人忽视了的东西。#1837
22：看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性，因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻（也就是用户实际购买产品的时刻），而忽视了“小雇用”时刻（也就是用户实际使用产品的时刻）。#1843
23：在用户雇用任何新产品之前，你需要搞清楚，为了雇用你的产品，他必须先解雇什么。许多公司对此没能进行足够的思考。总有什么东西要被解雇。#1847
24：从表面上看，和许多医院一样，梅奥医院的组织结构是围绕医生的特长建立的。但实际上，这家医院的核心组织原则，是为了完成任务而将正确的因素以正确的顺序加以统筹的流程。#2244
25：流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。#2278
26：想要转变为一家更以任务为中心的企业，最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素，并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。#2574
27：透过“需要完成的任务”理论的镜片，V8并不需要与健怡可乐和卡布奇诺竞争，而只需与蔬菜竞争就行了！就像奶昔在通勤途中完胜香蕉和贝果面包圈一样，与削胡萝卜、煮菠菜，以及把芹菜纤维从牙缝中剔出来相比，V8也能轻易获胜。#2624
28：实地操作所得的数据大声而清晰地进行着自我宣传，再加上公司机制对数据的层层过滤，管理者一不小心就会开始将数字而不是任务作为出发点进行管理。#2696
29：最为惨痛的失败性预测通常有许多共同点。我们只关注那些意味着世界恰如我们所想的标志，而不关心世界的本来面目。#2728
30：对创新抱有的最健康的态度就是牢记几乎所有的数据都是建立在人类的偏见和判断之上的，无论这数据的形式是大型定量数据组还是以人种学的角度对行为进行的描述。#2761
31：吉尔伯特表示，公司原本以人口统计做读者分类，现在变成按任务给读者分类：“我们发现，全美国的读者普遍想要完成的一个任务是：我希望能够消息灵通，对自己拥有的知识更加自信，同时不违背自己的信仰，从而在自己家里及社会中产生重要的影响。”#3042