越不自信的人，越喜欢控制别人
01
大学刚进入学生会的时候，我被分到了外联部，就是对外拉赞助的一个部门。
学生会要举行什么晚会之类的，外联部就会出去跑企业拉赞助。
到了大二的时候，老部长毕业了，换了新的部长上任。
新部长也是当时学校里面比较有名的能人，传闻一直说他有三头六臂。
一开始我们以为是他很能干，后来才发现，新部长的确能干，但做事情有些太“亲力亲为”了。
譬如说，以往每次部门干事们出去拉赞助，都会要先聚在一起开个会，商讨一下分成哪几个组，然后分别往不同的企业跑，这样能够最大程度保障工作的效率。
而在新部长上任之后，我们每次也都是分方向跑。
但是新部长要求我们不管有什么问题都要立刻向他报告，并且要等他亲自到现场处理好才算完事。
这就极大程度拉低了我们的办事效率。
于是大家以后遇到什么事情就不上报了，自己悄悄在下面解决了就行了。
万万没想到，新部长官范儿十足，还总是喜欢事后与赞助商联系，询问办事的详细过程，万一发现我们有什么隐瞒的或者是自作主张解决的，哪怕解决得很好，他也不满意，下次开会的时候还要拿出来说。
时间久了以后大家的劳动积极性也明显被削弱，不再愿意多做事了。
久而久之我们的事前会议也被省略了，每次只敲定一家赞助，然后让部长带头去跑，遇到什么事情也人人往后缩，整个部门的积极性与办事效率都大幅下降。
但是新部长依旧很满意，他觉得这就是他想要的结果。
所有的成员都能够完全听从领导的意思，这样能够有助于集体的凝聚力与领导的威信的建立。
后来听说新部长在毕业之后找工作总是碰壁，就算工作了也不是十分如意。
那时我还总好奇：这么能干的一个人，怎么会变成这样？
02
直到后来机缘巧合，我也成了工作小组的组长。
组长不大，但也实实在在领导了五六个成员。
结果我发现，从我做组长的第一天开始，我就在担心，担心很多问题：
万一报表有错误，上交的时候被查出来，我作为小领导不是要承担很多责任吗？
组内成员会不会闹矛盾？我觉得小A和小B好像总是不太对盘，他们在工作中会不会因为看不惯对方而影响进程？
我总觉得小C好像平时就看我不顺眼，不会悄悄在工作上给我下绊子吧？
小D的能力好像在我之上啊，可是这次我是组长他却没有当上，会不会心怀不满，故意不配合我工作？
……
如此一通焦虑下来，我觉得唯一的解决办法就是：全程参与！亲力亲为！
可是这样的结果却是，我样样事都插手，自己忙得要死，结果却吃力不讨好。
就像过去我们学生会的部长一样，明明自己每件事都做了，可是效率却越来越低，成员凝聚力也越来越差。
有一次，我要求小A把她的报表拿给我核对，小A说她自己已经核对好了。
但是我还是不放心，向她要来核对。
小A小心翼翼地问我：“组长，你是不是对我们的水平没信心啊？”
我愣了一下，随即说道：“当然不是啦！我真的很相信你们啊！你们还是我自己挑进这个组的呢！”(人生格言大全 www.wenzhangba.com)
小A如释重负地点点头，说：
哦，那我就放心了。因为过去什么事你都要自己参与进来，我总觉得你是不是对我们没什么信心，所以才想要自己来做的。
我立刻解释“当然不是啦，我十分相信你们的能力”，但同时也在心里埋下疑问：如果我真的那么相信他们，为什么还要干涉他们呢？
我终于想明白了，其实，不是我不相信他们，而是我不相信我自己。
一方面，我不相信自己的眼光，不相信自己选出来的人是有能力去担当的；
另一方面，我也不相信自己的能力，不仅是工作能力，还有解决突发事件的能力。
这就导致了我在工作中时刻想要把控住员工的一举一动，出现任何一点超出我预想的状况都会让我觉得难以应付。
这才是事情的根本原因所在。
所有的矛盾，并非都集中在外界，而更多的，是我自身的原因。
因为对自己没有信心，所以才想要去控制别人。
如此一来，我竟对过去的外联部部长，有些“感同身受”了。
03
但我并不想成为这样的领导，如果领导做成这个样子，还不如去做员工。
在这之后，我便不再去多插手干涉员工的事情，而是多在一些总结性的事情上面着手；
也给了他们更多的人文关怀，而不是总是询问他们：“今天的任务完成了吗？出错了吗？”
我发现，在调整战略过后，整个团队的凝聚力反而上去了，我们组的工作效率也很高，之前下了班就各奔东西的成员们，现在也能下班后一起出去聚一聚了。
我也渐渐明白：只有对自己不自信的人，才会想着去过分控制别人。
原本是用在家庭关系上的，但是我想这同样适合用在工作上，用在从属关系上。
当一个人全能自恋的时候，他会认为自己就是这个世界的中心，而这世界上任何一点背离他想法的改变，都是他不能接受的。
所以，一旦世界超出了他的预想发展，全能自恋的人就会觉得慌乱，甚至是无所适从。
这使得他们急于控制外界，无论对错，都希望外界能够按照他们的意思发展下去。
而一切问题的根源，在于自己对外界的变化难以应对，才使得自己想要外界按自己的意思走下去。
而对于领导而言，这种不自信，一方面来自于自身实力的软弱，另一方面则可能是自己的角色定位没能及时转变。
世界着名管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》一书中讲过，一个员工从职场小白到首席执行官，要经历六个阶段。而每个阶段的核心，就是要转变工作理念。
譬如很多人虽然当上了经理，但思维还是业务员的思维，凡事都亲力亲为，这不仅会让下属失去一次进步的机会，还会跟下属形成隐形的竞争关系，不利于整个团队的感情发展。
所以，人要学会找对自己的位置，做自己该做的事情。
即使你是老板，你也不能有过分的控制欲，因为这无疑是你在对外高呼：我其实不太相信我自己。