绩效致死读后感10篇

　　《绩效致死》是一本由（美）鲍勃•卢茨著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：45.00，页数：244，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《绩效致死》读后感(一)：看一个公司怎么破产的永远比看一个人怎么成功的来的参考多。

　　关于绩效这个问题，自从我开始工作的时候就开始接触。

　　在我们这个行业我所处的部门里面，大大大boss总是一拍屁股就想到一个考核的指标，要求我们去监控。最初的最初是一天100-200个电话量，最后的最后开始要求每天达到多少小时的通话记录。boss的思路我能理解，量变怎么都能达到质变哈，也算严格监控了员工的工作时间了。然而

　　当这样的要求变成了大家就未来完成这个时常而去完成了就变得很是可怕。

　　因为从完成量这个指标是完全ok的，可是从效果来说，完全没有甚至会比之前还要下降。

　　那么这个绩效的问题，对于各个部门各个岗位到底要如何去规划，怎么根据不同的行业不同的部门不同的时间段有效果的去调整，其实就成为领导者最关键的领导能力的表现了。

　　这本书讲的主要是汽车行业，讲的是通用汽车的一个发展历程，那么设计到一些技术部门各个方面，其实和我所处的行业还是有所区别的。

　　然而一个行业的发展总是有其属于自己的规律，而我更喜欢看一个行业一个公司失败或者破产带来的启示。成功的人和企业有其共同性，而失败的却各有各的不同。来的参考总会更多。

　　而至于一个公司来讲，对于绩效这一块的考核到底是否重要，或者说不同的考核方式的调整是否比必要其实也总是仁者见仁智者见智。

　　《绩效致死》读后感(二)：《绩效致死》读后感

　　2014已过半，一月一书下来，目前觉得最合我胃口的莫过于这本了。

　　或许是因为它主要抨击大公司的弊端，而在大公司窝了快2年的我对此真的深有体会吧。

　　就如我们公司，一所大公司好处显而易见，平台大、福利齐全、环境舒适，名声好乃至很好长脸。

　　在这种公司你只要把自己岗位上的东西做好，其余都不用担心操心。

　　对比阿水那类型的创业公司，还要担心公司现金流，每个月的工资总要拖那么一拖，我们完全没有这类型的问题。

　　但是，大公司的问题其实也很容易发现。公司大了，人多了，就容易人浮于事，也有很多流程上的空子可以钻，导致出现无效的工作。

　　书中提到的几点就真的很中我的红心。

　　其一是，对权威的过于尊重。

　　就如百度而言，一个新政策或者新想法的下来，很多一线经理明明知道是无效的或者满腹的抱怨但就是止于自己的范围内，根本不会往上传达。稍微抱怨之后就是执行，难听点说就是盲从。

　　但正如书中作者所言，很多时候资深高层也未必确定自己在做正确的事情。在所有这些近乎仪式般完美的机构流程中，缺少自发的、有建设性的、健康的有时甚至是愤怒的讨论，这种讨论可以催生不那么结构化的形式。仿佛建立这个体系就是为了减少不和谐。这也许是一个令人钦佩的社会目标，但几乎肯定不是一个高效组织的标志。

　　当然，我承认有些领导压根就不希望听到不同声音，不希望有任何程度的以下犯上，调整权威，就希望大家能够按照他说的走。就是这种领导，或者是这种担心，导致很多大公司的无效工作的局面。谁也不希望惹事，其实按照领导走，是最简单的一件事情，因为你不做你提意见就是你的问题，而你把领导说的东西做好，东西最终能不能起效果，则不是你的责任了。这就是最普遍的现状。

　　这就衍生出第二个问题，一群绵羊。

　　傲娇的毕业生总是有满脑子的想法，好吧，我是以我这类人来说的。你会对公司的流程、无效的工作有很多意见，你开始的时候你会提（当然有很多想法是我现在看来错得离谱或者很幼稚的），但到后来你会发现越来越难提。有一部分是因为你更了解这家公司后，你会明白有些工作的无可奈何。但更大一部分是人情，如果你提意见，意见涉及到的利益集团，提的行为影响到的同侪的表现评价，很快你就容易被冠上“卖队友"、“麻烦”、“不懂人情世故”的称号。就会很容易开始疑惑，好心是不是就办了坏事，更有甚者，首当其冲懒惰的人居然获得提升的时候，你就会开始怀疑自己是不是错了，是不是做了没有必要的事情。这是大公司会带来的，越发驯服人变成一群做几乎一样事情的羊。

　　其中最值得一提的就是，我常遇到书中也多次提及的无效会议，很多会议花大量的时间但其实都在没有什么实质作用的议题，一些甚至只是外包出去不靠谱的报告，一些高层只是在开会前乱赶乱改出来为了应付会议但永远不会实行的ppt。别说外包出去的报告，就连我所在的团队写出来的报告，我也知道存在很多的水分，只是羊群要这么走，有时你根本控制不了，做多了遭人恨也反而吃亏，久之就很容易在一些事情上被驯化了。

　　其实像作者说的，大公司人多信息多，所以必须设置很多的一些制度、流程进行信息筛选，但是这就很容易造成这种天才意见的丢失，当然你必须承认10个意见里面或许都没有1个意见是特别靠谱的，如果扁平化下来，可能会造成更多高层劳动力的浪费。所以，流程、制度是有必要，只是要考虑在什么范围内设置流程，不要让每个人仿佛都在机械行驶。这样最大的好处在于，如果你遵循了流程，而结果很糟糕，你会很安全：你只做了该做的事情。虽然有了可靠性、可预测性和品质，灵活性就被活生生剥夺了。作者就认为这类的固定流程更多只适用于制造行业。

　　有流程去筛选去保障基础完成，却能尽量减少限制员工的发挥，真很难，但值得思考。

　　上面提到的这点，就和另外一点紧密相关的就是，沉迷于数字游戏。

　　就如赫兹伯格的双因素理论中的x员工那样，基于员工的一切劣根性，因此需要制定完善的考核标准去确保员工的有效工作。这就是常听到的所谓KPI之类的制度了。由于大公司涉及的人员十分众多，要维持稳定发展，也无怪乎会给很多事情设置量化指标。当然我承认这是必要的，因为看过太多太多懒惰的人了，没有考核不做事，让我深刻体会到考核的必要性。只是，考核量化对优秀员工的限制也是很明显的，比如我们公司的呼叫中心会要求每个员工每天打20通电话，起码有0.8小时的时长限制。这是有效保证了大部分员工的工作量，但对小部分十分优秀员工来说，这个限制导致他们没有更多时间做深入提升。这是大公司管理上只能说几乎是无可奈何的牺牲，但其实现代有很多的一些灵活的方法， 比如在一些战略性团队就会少用KPI之类的限制，让他们能够更加灵活的工作。我也很幸运地就是，我所在团队的工作也比较少硬性指标，但是明显会发现的就是就因为如此，我们一个团队5个人，即使工作目标是一致的，也会有些人做很多，有些人做很少，过于灵活的情况下，一些人的劣根性就更尽显无疑了。

　　用作者的话就是要设法有打造一个催生创造力的通畅体系，避免高度依赖分析的僵化系统。

　　此外，大公司除了在内部迷恋数据，在外部也是，总爱用各种方法分析客户。但是，正如我们所知那样，太多的学术、分析都有一个致命的问题就是基于人是理性的。而人其实是欲望、感情驱动的，很多行为没有想象中的容易预测。就像书中提及的通用汽车市场部的分析，它认为汽车消费者是高度理性的人群，他们在购车时会进行分析，不厌其烦地对比性能，之后才会做出购买决定。这让通用汽车忽略了难以量化的艺术、不经意间产生的奇思妙想，而更注重于一些硬性指标的提高，而作者认为这是无法提高顾客的购买欲的。如果一个人喜欢一辆车，他会忽略车的其他问题，喜欢是主观而难以名状的。很多我们以为可以预测的市场，其实都不过是像《黑天鹅》所说的，不是你预测得精准，只是恰好发生的运气罢了。但人总是喜欢在事后来个原因结果分析，然后自以为能主导下一次成功。不是说，预测无效，只是我们当然可以去做数据分析，来更好规划，只是不要过于迷恋这个游戏，全盘信赖，要明白数据所存在的盲点以及弱点。

　　最后引出的就是领导层真的很重要，

　　对外，如果上市了，会有由进口商、债券交易商和风险资本家等组成的利益集团。如作者所言他们只要有万全的退出策略，就不会关系企业的长远发展。

　　对内，公司本身会有各类的利益集团、各种风气，领导也会有自己的上级，甚至是下级们，如果下级们要充满水分地去完成你要做的事情，阳奉阴违这件事实在太容易了。我看着我们的新高经对于团队经理束手无策的样子，就真切体会到。

　　在这种千丝万缕的牵绊下，要变化、变革、革除哪怕一点儿劣根性都真的是十分困难的。所以我很同意作者以下这段话：强有力的领导需要可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。会倾听，但如果认定自己的观点无误，最终会用远没有那么绅士方法完成那件事。因为如果没有来自领导的一定程度强制力，大机构就不能前进得足够快。

　　书中就大量提及，作者所认为的领导管理应该是怎么样的，应该做什么。

　　首先，我觉得最重要的一点，就是要形成自己的管理方法（当然要在不断完善），然后坚持它。重要在于坚持。

　　真的没有最完美的管理方法，每个人都不同，要进步，就要做自己，而不是模仿他人。

　　如果说大公司驯化了一群绵羊的话，中国的教育制度就我看来是循环了满世界的绵羊，典型中国学生很乖，懂让，会听话，很少会更人争执，但也很少能够有一个坚定的立场。作者提倡的领导人会能够是经常犯错，但很少困惑。人无完人，我们都犯错。为了你认为正确的做法（也需要意识到自己可能是错的，因此仍愿意聆听）而争得脸红脖子粗，是进步的关键。能做到这一点的人，不多，但我们要学习如何坚定自己。

　　因为其实说到尾，看到书一半的时候在想，或许作者也只是展示了改革的成功案例，就像我们写报告那样，尽量写能支撑自己的部分那样。而在最后他成功了，所以就写了这本书来分享，他的观点罢了。站到最后的人就是赢家，但不一定代表赢家的所有方法都一定比输掉的人要好。我们要学会没有标准答案的人生，并找到自己的答案，坚持写下去。

　　上面说的是比较道上的一些东西，作者还有提到一些关于术上的，我觉得也挺值的分享的。

　　第一是，强压是无效的，要学会长期塑造团队文化，这才是长久之计。

　　如果只是依靠领导自己的意愿和可观的影响力来换取自己想要的东西，那么当领导换人之后，团队也就无法继续保持卓越了。如果塑造文化，可以先从规矩开始，然后持续监控，培养习惯，获得成果之后反复激励，塑造卓越的文化。

　　第二是，学会用人，不是拼命专注如何做事的。

　　或许领导根本没有必要知道团队成员具体工作内容，只需要在合适的位置委派合适的人选，并确保他们充分遵循愿景即可。学会，人。

　　第三是，要会说故事。

　　作者认为福特总是在怀疑中的得到好处，因为公众知道并喜欢他们；而通用总是得不到好处，因为公众不了解或不喜欢他们。其实无论对内、对外，领导会画饼说蓝图这点很重要，过硬的公关能力有利于保持声誉获得支持。

　　另外，从这本书也看到很多中外观点不同的方面，这在开了眼界的同时也十分具有趣味。

　　关于日元疲软、日本车进入美国进行的打击，作者认为对美国本土企业造成极大的影响，其基本是站在与《世界是平的》一书相反的立场，《世界是平的》是站在第三方，站在全球整体而言。而作者是站在美国本土企业的立场上，吐露作为产业人的苦。

　　关于医保制度，也是和我们日常遇到的截然不同的声音。在我们中国人称道的大而全的美国医保制度，而作者站在产业人的角度，则说明这会对本土产业造成的影响，过高的医保成本支出，对企业运作造成极大压力。在与外国企业（没有庞大的医保支出）的竞争中，无疑成为一个明显软肋。继而，倘若输掉了竞争，那么企业破产，大批员工下岗，也是会影响人民生活的。

　　因此也就说回上面的了，作者因此有理由因为政府应就不同国情就本土企业发展提供协助。因而就更好理解所谓的关税、贸易壁垒的重要性，留给本土企业喘息的空间、成长应对的时间。

　　关于选举制度，他认为选出来的人行动自由受到严格的束缚，因为他们是由会员选举出来的。如果偏离主流论调太远，这些全美汽车工人联合会领导会发现自己的地位岌岌可危。这很可能会导致一些错误的决策。

　　有一些人总是喜欢过度抨击国内崇拜外国的方式，我想说的是，的确国外也有很多制度上的一些东西值得我们学习。但是要明白，每一种制度都会有它缺失的地方，单纯的全盘否定或者肯定都是十分幼稚的。btw书中和大多书籍一样，都在抨击媒体在错误舆论上推波助澜，突然挺想看一本在新闻人的立场说新闻人的书呢（笑）。

　　总的来说，是本好书，值得推荐阅读。

　　《绩效致死》读后感(三)：通用汽车产品设计副总裁对通用破产过程的复盘

　　作者2001年任通用产品设计副总裁。作者事后复盘，看通用死在什么地方。作者给出几个原因：油价上涨后政府不当管制，要求汽车必须符合节能标准，结果日本德国车不需要改，美国车必须花大力气修改才能满足标准。另外，通用跟工会做了妥协，导致了巨大的医保费用开支；通用的决策者更关心利润、销量，对汽车如何更满足消费者的需求没有想法，他们想当然地认为通用的车一定会好卖。

　　2001年9月，作者到通用汽车上任。大幅修改流程，把车的销量作为最重要的绩效来考核（以前的KPI没有这个指标），停掉了一些明显没有市场的汽车的生产，开始学习丰田等企业的全球化的布局，这样可以比各分公司独立经营节约更多的成本，力推混合动力车。

　　不过2008年金融危机，又遇到油价猛涨，通用还是走到了破产边缘。作者认为美国的媒体和国会议员是一帮崇洋媚外的人，喜欢日本车，鄙视美国车。

　　后面两章作者对通用的整体比较温和的领导文化做了一点反思，作者不确定温和和严厉两种风格哪种更好，作者假设自己是CEO，对通用汽车10多年来的发展做了一些复盘，挺有意思。总体给这本书评五分。

　　《绩效致死》读后感(四)：要该如何妙手回春？

　　如果你没有在类似的组织中工作的经历，是很难体会到大企业病的那种“疯狂”

　　流程的过于复杂，标准的过于繁琐，加上那些消耗大量时间为了PPT的美观，数据看上去令人振奋之外，没有人关心，企业最初创立的目的是什么。

　　要说企业能存活在世界上，大多数都是提供一种无与伦比的产品或者服务，然而成功的企业一旦长大，大多数都会变得像过去的通用，现在的微软这样。

　　臃肿并不仅仅只其组织结构的人浮于事，更重要的把打造好的产品和服务置之脑后，取而代之的是量化考核的各种平衡指标，组织的所有人，目标变成为为这些可怕的数字指标而奋斗，再也没有人关心顾客的需求和利益了。

　　我曾经工作过的公司，也变成了这样的一个机构。曾经是一个能够提供中国数一数二的优质产品的地方，因为某些人，变得只重视数据，而忽视质量，忽视是否是用户需要的产品，导致现在业已衰败。

　　职业经理人拍拍屁股走人，一走了之。然而所有对这个公司有情感联系的人，都难以接受这一事实，况且还有那么多年的老员工，都无一不遗憾的看着公司从当年的第一，变成了一个毫无特点，无法生产优秀产品的公司。

　　所以《绩效致死》中提到通用的问题，在我切身体会看来，真的是有普遍的借鉴意义。重要的是，本书并不是一般意义上的畅销书，很多畅销书都是说某个人多么伟大，某个企业多么伟大，大多是歌功颂德之作。

　　本书最大的价值就在，作者是亲历者，并成功的扭转了，患上大企业病的通用。作者毫无顾忌的揭露通用的问题所在，并给出了解决问题的第一手资料。作者也毫不客气的批评了mba文化在大企业中的盛行。

　　所谓的mba文化，是指受过mba教育的人，通常会根据其看上去无懈可击的专业知识和分析逻辑，甚至一些未经检验的商学院理论法则来进行产品可行性的分析，作为公司的产品决策。

　　这在作者看来是极其荒谬的，这就像毫无耕作经验的人去指导如何播种种地一样。书中对于企业组织的各种问题以及解决的原则的记叙都有非常强的借鉴意义。

　　当然最重要的，从作者鲍勃·卢茨的记录中，我们看到，所有的一切精力都应该放在如何打造伟大的产品上，正如我们看到苹果乔布斯所做的那样。这也是我认为，美国企业创新能够常胜不衰的原因，毫无疑问，这已经植根于美国的文化基因。

　　我觉得现在微软的高官应该人手一本本书。

　　《绩效致死》读后感(五)：是绩效的错？是不再创造客户价值的错！

　　对我来说，这是一本很悲哀的书，每当看到老牌的产品巨头轰然坍塌，我都会有这种悲哀的感觉。尤其是，这次是通用汽车，那个让德鲁克成为德鲁克，让斯隆名垂管理学历史的通用汽车。

　　做绩效体系算是我饭碗的一部分，这一部分还比较基础与成熟，如果要我承认绩效这事儿不好使，我是万万不能的。实际上对于大多数企业和大多数人来说，虽然痛苦，但绩效考核的中短期效应是非常明显的——确实一抓就灵。

　　绩效体系在长期管理过程中的失效，通用不是唯一的一家，索尼也曾提到过，估计摩托罗拉和诺基亚这难兄难弟虽然没人明确说，但肯定也有腹诽，我甚至毫不怀疑也许此后苹果和谷歌也会遇到类似的问题——我相信一点，当一个企业通过某些经验成功之后，这种优势迟早会成为杀死自己的根源，因为市场在变化，而新兴的企业通过迎合这些变化迅速成长，老牌巨头的优势是有足够的积累可以在新的种子中消耗，但劣势是，把有希望的种子变成现金流业务需要更大投入的时候，风险的控制、内部人才的供给、甚至权力的分配与斗争都成了问题——请放过绩效体系吧，它只是企业运营策略的表征而非原因。人会老，在衰老的过程中逐渐无法吸收新鲜事务而跟不上形势，企业也然，归根结底，当市场上更能创造客户价值的新企业崛起，便是老牌巨头墓志铭的完成。

　　在很多企业由小变大的过程中会发现管理逐渐吃力，本来老板如臂指使的高效率状态会逐渐由于制度流程而变得复杂——这并不是制度流程的错，往往创业团队的凝聚力以及对团队共同目标的认同是非常清晰的，但当企业规模扩大之后，必须考虑到“普通人”的胜任能力，因此将工作任务切割、划分责任、评估结果就逐渐显得必要，然后逐渐常规。说到底，绩效这种东西既不是为真正优秀的那些人才准备的（甚至会束缚他们），也不是为真正拖后腿的人准备的（很好识别），而是为了如何激励既希望上进又有自己的惰性和私心，如你我一般的普通人而存在。

　　《绩效致死》读后感(六)：不是绩效致死，而是控制致死

　　读完了这本书，看到豆瓣上这本书的两篇评价，忍不住怀疑，评论者和我读的是同一本书吗？难道卢茨不是用全书1/4的篇幅吐槽美国政府的各种政策，在全书中不断质疑美国媒体的品味和倾向性，把通用（以及其他美国汽车公司）状况不佳的主要责任归咎在愚蠢的美国政府，然后呼吁“改善美国的商业环境”与“把制造业拉回美国本土”？

　　当然，他也谈到了绩效和通用中僵化的绩效体系带来的问题。可是，这些问题远远称不上是本书讨论的中心，更说不上有多么独到的见解。

　　绩效该不该做？我想，这取决于你对绩效的定义是什么。如果绩效就是冷冰冰的不得不达到的数字，那不管打着什么旗号的绩效工作都是耍流氓。但如果绩效仅仅是作为一个方向性的知道和衡量“是否走在正确方向上”的标准，有什么理由绩效不可以成为一个工作的灯塔呢？

　　作为产品狂人的卢茨，在本书中呼吁把美国的商业社会从高智商的商学院学生手上拯救出来，让商业回归到注重产品与用户的本质中去，这一点我不能同意更多。从这个逻辑来看，卢茨反对的不过是在通用的体系中，所有的绩效完全与“生产出高质量的产品”无关，并非反对“用某种方式衡量事情的成功与否”。就连卢茨自己，也会有自己的评价产品成功的方式：产品是否受用户欢迎？是否有足够的利润？是否符合我们的国际化战略？从这个层面来说，我完全不觉得卢茨反对的是绩效。

　　那么，卢茨反对的是什么？在我看来，通用的这些僵化的绩效方法的罪魁祸首是通用试图用自上而下的流程来控制公司。系统论告诉我们，如果把一个组织看做系统，视图通过控制的方式来达成可预期的结果，最好的情况下也不过能得到平庸的结果。显然，这才是卢茨在本书中着力反对的。任何组织都需要用某种方式衡量自己的进展，让团队成员看到统一的目标和方向，不管这种方法的名字叫做KPI，OKR或是KR。不同的是，在不同的组织体系下，自上而下的控制型企业很容易就把绩效编程了限制生产率的枷锁，而自下而上的企业则把它变成了对目标的共同愿景。所以，责怪菜刀杀人是不对的，我也曾受困于各种不合理的绩效设定（我常讲的一句话是：考核什么就会得到什么。考核工作时间就会得到一大堆无效率的加班；考核代码行数就会得到一大堆的废代码；考核缺陷就会得到一大堆的缺陷），但这并不妨碍我仍然认为绩效是必要的体系。我不知道除了绩效之外，还有什么工具可以作为一个体系让产出可以被衡量和追踪 —— 而这些，难道不是一个企业应该关心的吗？

　　说起我为什么会读这本书，起因是在我的广播中突然发现好些人将本书标记为“想读”。我不知道到底有多少表达了良好的”想读“愿望的友邻最终会选择读这本书，但我忍不住猜想，让他们”想读“的原因很可能仅仅是书名上暗示的对绩效的不满而已。

　　《绩效致死》读后感(七)：有意和无意

　　###认识进化

　　传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。

　　其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。这一点也是大家众所周知的。二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。是部门之间的互相推诿。每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。出了问题，之后有相关部分负责。

　　**这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。**

　　###绩效病的通用

　　一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。

　　一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。一群考试天才，“成就了通用”。

　　二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”

　　三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。

　　……

　　虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。

　　###中国企业的传染病

　　一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。

　　事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。

　　就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。

　　接着看看，那些是企业病

　　* 过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合

　　* 部门层级太多，闹腾的都是内耗

　　* 核心价值竞争不足，喜欢在红海闹

　　好多，不一一列举。

　　说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。

　　【由于markdown格式问题，完整格式版：http://www.gonghejian.com/books-jixiaozhisi/】

　　《绩效致死》读后感(八)：绝不是绩效致死

　　其实标记这本书是在一年前，原因大家懂的，纯粹是想展示在广播中被某些人看到，哈哈，直到最近读了这本书才发现这真的是一本不错的书，也许在一年前我还不能完全接受，但是现在看来是别有一番感触。

　　1. 认清公司的核心部门，一个公司到底应该以什么为主导，到底什么部门才是你当前的最核心竞争力。

　　在一年前，我还在吹嘘着工程师文化，吹嘘着技术驱动，当我跳出技术的领域，真正去为整个部门的结果负责时，我却更愿意把大部分的权力交给产品部门，然后是运营部门，因为我知道我们当时并没有任何的技术瓶颈，盲目强调技术只会把产品带到一条中庸的路。所以大家不妨这样去理解为什么腾讯产品驱动，百度技术驱动，阿里运营驱动的道理了。

　　2. 指定合理的绩效目标，错误的绩效的目标只会把企业带入到错误的道路。过于规范的流程会抹杀创新，这往往是太多职业经理人的可怕之处。

　　其实书里这部分内容是和绩效切实相关的，同时作者并不是讲绩效管理这件事不对，而是讲指定不合理绩效只会让企业走上一条平庸(而不是错误)的路。但是对于大公司来说我更愿意相信这是一条最稳妥的路，其实未曾站在大公司的高层，未曾站在创业团队的角度去和投资方，和董事会打交道永远无法理解这样的感觉，资方和董事会是不会接受你愿意冒太大的风险去试错，这就必然要求指定完善的规范和严格的绩效。那么如何解决这种困难，我相信实验室是一条探索出来的路，只是如何去支撑这个成本部门成了大部分公司都头疼的管理问题。

　　3. 说服董事会的艺术。这一点其实可以归结为说话的艺术，在书中作者举了一个极端的例子，但是很贴切，是说生产一款创新的概念车，从短期来看会让企业亏损3个亿，这董事会肯定是不同意的，其实作者是想抨击董事会的控制和管理观念不对。但是我更愿意换一种视角去看这个问题，如果你是这样去说服董事会，制造这个概念车需要花费3个亿的成本，但是可以为我们做一场对于技术的公关服务，这个服务如果达到同样的效果大概需要花费8个亿，所以我们还可以节省掉5个亿。我相信这也许是更好的效果。

　　4. 大数据的局限。首先数据预测本身往往掺杂了太多的理想因素，更学术点说，你无法抽取出所有的数据维度，这就标志着你的数据预测本身掺杂了太多的假定因素，例如消费者的心理，服务的不确定性等，这些往往限制了数据的精准性。另外，产品和体验是数据所无法预测的，传统产品规划方式错就错在了排斥了艺术、创造力以及不经意产生的奇思妙想，其实这个就是我常说的如何把握数据和直觉之间的平衡。我认为是产品的突破需要创造性和直觉，而精细化运营阶段需要对于数据的认真解读。

　　5. 专制不一定不好，例如汽车行业，例如一些设计驱动的企业反而需要独裁者。对于某些创造性行业来说，过度的民主只会产生中庸的产品。

　　6. 至于我要把这本书扣一星，我只是不认同作者作为通用汽车的高管，把公司的一切责任推的一干二净，这绝不是一个高管应有的口吻和心态。