《上接战略下接绩效》读后感精选10篇
这是一本五年前出版的书。在瞬息万变的今天，五年时间里很多事情都发生了变化，本书案例中有些优秀的企业甚至已经倒闭，没有微博也不会被人认为是“恐龙”，田俊国校长本人也放弃了创建世界一流企业大学的梦想转而辞职去创业了。所以时间才是检验一切是非曲直的唯一标准。 本书的核心观点及是标题“培训应该上接战略、下接绩效”，有些培训者认为上接战略，下接绩效的培训思路已经过时，认为今天的培训工作不应该强调绩效导向，我并不认同，从大多数真实的企业培训来讲，离开绩效谈其他的事情对于员工来讲都是不切实际。至少在一定时期内这个指导思想应该是我们坚持学习的。 本书中大部分的预测都对了。在企业大学遍地开花几年以后，轰轰烈烈规划筹建以后，到今天盛开的零零星星，大部分开始慢慢凋零。90%以上的企业大学沦为换了个名字的培训部。企业大学发展需要重点关注三个方向：一是如何实现从培训组织到绩效顾问的转型；二是如何对企业的知识进行有效的管理，使企业内外海量知识产生更大价值；三是如何构建更科学的学习平台，以适用学习活动“碎片化、移动化、多元化”的需要。 我和一些企业大学的从业者有过一些沟通，大部分人认为老板不懂培训，表面上说支持培训，需要人才培养，短期内看不到效果就没有了耐心，其实都不是真正重视培训的人。成立企业大学一是跟风，二是为了告诉客户我们有企业大学。这是一个特定环境中存在的先天条件。我们看看世界级企业大学的五个衡量要素，这就是：名师、名课、一流的方法论、一流的体系、卓越的品牌。试问我们所谓的企业大学，你们有什么？
《上接战略下接绩效》读后感(二)：诚意之作，但亦有瑕疵
首先，必须承认此书是一本诚意之作，值得一读。
然后来我的看法
1、如果你只是培训入门者，此书不适合你。
如果你从事培训多年，并进入了瓶颈期，此书很多观点值得借鉴。
2、此书中涉及的案例绝大部分来自GE（用友自身的不算），虽不能说作者视野有限，但也确实存在聚焦一点则全盲的情况，如书中所述，作者涉及企业大学仅4年，如果过些年作者出新作，案例会更加丰富。
3、该书属心得分享类，对教育、培训的具体操作和实施未全面展开，可为读者们提供很多的研究方向，供读者们自己探索，如果读者抱着拿来主义的想法读此书会失望。
4、作为用友大学的校长，对用友很多企业成果的叙述上有自卖自夸之嫌，部分内容过分夸大企业大学作用，对企业战略、部门执行、个人能力在成果输出上的作用选择性的忽视了。
《上接战略下接绩效》读后感(三)：培训的意义
做培训这一行已经四年了，从刚入行的懵懂无知，渐渐到工作实践中发现很多困惑，于是一口气买来十来本关于培训的专业书来啃。
读这些书的目的是希望能结合他人的工作实践经验和专家的方法论，解开我心中对培训工作的众多疑问，以及重新搭建我对培训的认知。
在工作中，最困惑的问题是培训的价值和意义是什么？都知道要紧贴业务需求，提升组织能力和绩效。但每每做季度或者年终报告时，单单凭借一些量化的标准，上了多少场培训，轮训了多少人，员工好评率是多少，把这些写在PPT上去汇报，常常自己已觉得心虚和尴尬。因为这些数据只证明了你有在努力工作，但是完全无法证明你努力工作背后产生的价值和意义是什么？无法证明所做的如何改变和提升了员工的行为和绩效？
绝大部分工作是聚焦在事务性培训组织层面上，也就是最没有价值和含金量的部分。
因为自己所在的公司，属于百年老店，企业的培训组织和体系已经积累沉淀的非常成熟。大公司的细作分工又导致了我所做的部分也非常有局限性。所以书里提到的如何选拔业务骨干和精英，成立全职和兼职讲师队伍，如何打造精品课程，引进行动学习，世界咖啡，用建构主义和五星教学法，开展师资交流和评审会，这些实践大部分我实际很陌生。
创办企业大学和做培训最有价值的部分或许就在这从0到1的过程中，而我所处的企业早已完成了从0到1的搭建，课程体系是成熟的， 不需要你去做课程开发，即使需要创新和变更，也是遥远的global team在做,你所拿到手的已经是global team design好的，只需要熟悉一下其中的工具和方法论，内容，案例，稍作修改就可以去讲了。讲师队伍是成熟的，不需要你去选拔人才，去搭建，因为早已经有标准的流程来传承内训师的队伍，当然内训师之间的交流是必不可少的，但这已不是核心有价值的部分。
紧追培训行业趋势，关注行业变化，及时引进贴近公司战略和变革的优质课程，已经是目前我们在有限的职能范围内做的的最有价值的部分了。我们更多的是聚焦在如何利用现有成熟的课程体系去适应组织的发展和变化，为业务部门提供培训服务。
书中作者提到，他认为世界一流企业大学要有五大要素：名师，名课，方法论，自成体系和内外部品牌。这样参照，其实我的东家应该算是全做到了。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。这句诗可以说表达了跨国企业公司的培训落实到当地，身为其中培训人的感受。有很多高大上的方法论和课程，有很多有名的讲师，从销售到技术，从领导力到咨询，从语言到通用类技能，甚至从实习生到新员工，都有非常完善的培训流程和相应的课程，而每个人所做的却仅仅是其中非常细小的一部分。想要了解另一个培训模块和内容，要费九牛二虎之力去各种找人，结果还不一定能给你想看的。就像在身在庐山里，明明风景很壮观很美，能看到的却太有限。
如何利用组织和平台最大化提高自己的价值也是身在其中，正在思考和努力的一个问题。
书中作者走在如何创建世界一流的企业大学的探索路上，而我在大象的肩膀上依旧在思考如何提高自身价值，培训如何能够带给组织价值和意义上。
《上接战略下接绩效》读后感(四)：立意高远、实用贴服的企业学习《心经》
企业学习领域干涸已久的田地终于盼来一场及时的甘霖，用友大学校长田俊国老师这本书，注定要在组织学习与发展本土化摸索和实践方面留下浓墨重彩的一笔，作者接掌用友大学4年以来看了200-300本学习领域的图书，其体会和应用心得很难不浓缩在这本书里，所以此书足以令现时培训人（也包括自己）少走弯路。
本书最大的特色在我看来，一是立意高远，二是实用贴服
说它立意高远，可以从以下几个方面得到佐证
1. 培训体系构建的“上接战略、下接绩效”指导思想
培训对绩效影响，近年由于组织绩效改进技术（PIT）的发展，探讨的越来越多，培训应该与公司策略与业务关联，也不是什么新的提法，但我印象里，明确提出培训体系（课程体系）构建的次序应该首先考虑与公司策略对接，其次才是关注对绩效影响这一看法的，田校长是企业界的排头兵，这一指导思想与实践，对于不少倾力打造公司通用能力及岗位任职资质课程体系的企业而言，不啻当头棒喝，因为作者援引组织学习领域阿吉里斯的看法，认为能力驱动的培训需求是最低层级的需求，以此发端，构建出来的课程通常很难被证明对业务的帮助，宝洁进入中国时（1988）前后花了8年时间才建立起覆盖1-3级经理的任职课程体系，但别忘了，那时候市场基本没有竞争，而且宝洁实力何等雄厚，现在的企业要想“重蹈覆辙”，在一穷二白基础上自下而上从头打造不同层级课程体系，我个人觉得太难了，很容易出现作者所说的“按此思路，课程体系还没建好，企业大学都被裁撤了”，因为这种通用能力导向的课程很难证明业务价值，前1-2年还好，大家都新鲜，时间长了，绝大部分组织和老板很快就会失去耐心。作者提出的主要（不是全然）自上而下，关联公司策略和重要业务问题构建精品课程的思路在我看来算是一个解决之道，其实只要好好坚持几年，慢慢的课程体系的架子也就自然搭起来了，区别在于，这种课程对公司而言更容易看到摸着，不会有太多要求证明其价值的挑战声音，因为从其呱呱坠地那天起，就是跟公司策略或业务挑战密不可分的。
2. 建构主义大旗
建构主义是近年企业培训领域的热词，跟行为主义和认知主义是相对而言的，什么是建构，我个人浅薄理解就好比带孩子搭乐高积木，你提供一个情景，譬如讲述一个童话，里面需要有一个城堡，然后便启发孩子自己动手去搭，孩子搭出自己的积木（不一定是你的示范或图纸的标准版），这个过程就是建构，设想另一种场景，你给他讲了3遍，然后带他搭了1遍，再让他自己动手搭了N遍，又给他反馈矫正，最终孩子学会了，只是学会搭的是“你”的房子，而不是他的房子。当然，建构主义与认知主义、行为主义并不是截然对立的，作者在书里对三大流派有一个很有意思的比喻—驯兽、砌墙、浇花，非常浅显易懂，作者在用友大学坚定不移地推动建构主义实践，甚至将其树立为企业大学信仰，书中所提观点和案例对于书前的读者具有强烈的示范和引导作用。我个人认为不出5年，灌输式教学就将走向衰亡
，现在这一趋势已经非常明显了。
3. 行动学习的体用论
另一个不得不提的是作者倡导的“行动学习为用而不是为体”的观点，行动学习这两年在咨询和企业界也是大热门话题，然而乱花渐欲迷人眼，说法越来越多，更多的人试图澄清，但越解释越迷糊，直到现在几成令人面目可憎、退避三舍，这本书里提到的行动学习尝试和实践让人眼前一亮，原来还可以这样来看待和应用行动学习，一下子将人的学习障碍和尝试阻碍降到零点，这点上，我非常认同作者的看法，企业人要非常实用主义地看待行动学习和其他一切学习领域的新概念，不争论、少纠缠，先用起来，在实践中体味新概念和新技术，严格而言，作者在书中所描绘的行动学习，更多地是从引导技术的方面来看的，未见得吻合行动学习专家的标准，但这又有何妨，企业里没有对错，只有实效，抓不住老鼠，波斯猫还是机器猫都没用。
总之，培训与学习部门，一般在企业内部都不大受待见，因为70-20-10的关系，最终的业绩很难证明其中学习和培训的价值，比较直观的倒是培训预算的大把消耗，在此情形下，如果培训部门“立身不高一步立，犹如泥中濯足、尘里振衣，何以超达”，作者引用这句《菜根谭》警句值得所有培训人深思。
说它实用贴服，可以从这样几个角度管中窥豹
1. 典型案例的勾勒
作者谈到的精品课程打造的案例（尤其是捍卫尊严那个）还有建构主义实践的三个案例，都是用友大学的经验凝结，基本上可以拿来就用，而书中类似的内容比比皆是
2. 微行动学习
作者提倡将行动学习微化，即一个1小时的研讨，改造成2-3段带着明确问题的探讨，并且将世界咖啡的形式引入到半天的小群体探讨中，诚如作者所言，什么东西一旦微化了，就降低了使用的要求和门槛，变得更加鼓励人去尝试，最近另外一本热门图书《这样读书就够了》也是将企业人阅读微化的实践总结，在我看来这是一个趋势。
3. 培训项目和方式的推广
培训内部营销，对培训人而言，日益成为争夺组织注意力和话语权的重大考验，但说起来容易做起来难，这本书里提到的两个案例都很有参考价值，一个是给精品课程拍摄大片在推出前做预热和宣传，一个是利用用友内部一年一度的专家及高级经理夏令营推广行动学习，前者体现出营销造势的思路，后者深得体验营销的精髓。
通常而言，一本书想单纯做到立意高，并不困难，想只是实用性强，也比较容易，但能够在这两方面都达到相当水准并且平衡圆融，就很难了，而作者做到了，为何田校长能够做到，我个人觉得其业务背景出身+超强的学习能力正是奥秘所在，前者让他始终能够站在组织业务的角度来思考问题，后者让他快速地消化和吸收挑战，并且在实践中体会及更新。然而，光有这两点，我认为还是不够的，最为重要的第三点，我将在下面展开。
四年弹指一挥间，作者跟绝大多数企业培训人一样，也是半路出家，自学成才，为何用友大学和作者本人会在短短四年内取得如此长足的进步（在我看来，很多实践和作法，甚至领先于不少跨国企业和百年老店），这一过程中可以想见，充满了艰辛和挑战，甚至不乏枯燥与乏味，但你从这本书中读出的只有激情和热忱，原因就在于作者自己是真心热爱学习领域，以此为使命，所以乐此不疲地深度钻研和不断实践，因而用友大学和田校长本人能够获得超倍速发展，这带给企业培训人乃至讲师一个简单又深刻的启示：你极度热爱培训和学习的事业和工作吗，如果热爱，你必成功，如果不爱，你必平庸，其实各行各业莫不如此。
这本书的问世和热捧，除了反映出该书的优良质地外，也折射出企业培训和学习领域优质图书的匮乏，唯其稀有，方显珍贵。
此书我还配了手绘简图阅读心得，见http://weibo.com/1437352060/zhP1e1DHG
《上接战略下接绩效》读后感(五)：培训师的好法宝：五星教学与行动学习
对一个培训师来说，很有用。这本书是我2013年看到，与我先前做咨询的理念一样，培训只是企业变革行动方案中的一种，必须成为战略的支撑体系，而这本书满满都是实践后的干货，有许多可以立即采用的，印象中我做了些不一样的事情：
1.尝试在一些课程中采用五星教学法：对有些希望有限时间讲最多东西的客户来说，五星教学法他们觉得浪费时间，但对于一些讲效果的老客户来说，我有足够的空间来实践五星教学法与行动学习，甚至有时候一整天用不到一张ppt。
2.拍砖的使用，过去我课程没有许多拍砖的环节，在了解行动学习的精髓在于心智模式的转换，拍砖起到至关重要的效果之后，我的课程中大量运用拍砖在小组讨论之后，甚至鼓励拍砖老师，可以小组竞赛加分，拍砖可以让学员对内容认真（因为怕被拍砖没面子），而且可以调动课堂的氛围。
3.情境与案例的大量使用，五星教学法主要让学员从被动到主动参与学习，所以选择好的案例情境来讨论，鼓励学员现场提供好的案例情境来讨论，培训师扮演引导的角色，课堂学员的共识才是真正学习的效果，加上大量的演练，我的感觉是老师越来越轻松，学员参与越来越多，参与越多思考越多，学习也越多。
4.为了调动学员参与五星教学的情绪，我一般采用小组竞赛，觉得会更顺手。
《上接战略下接绩效》读后感(六)：最前沿 纯干货 接地气
最前沿 纯干货 接地气
——读《上接战略，下接绩效》有感
最近，笔者因工作调整，被调任自己单位内部职工培训学院任职，有幸由同事送给我一本关于用友大学校长田俊国先生写的书《上接战略，下接绩效－培训就该这样搞》，同事说看完之后你就知道培训应该怎样做了。我刚看了几页之后就大呼过瘾！好书！真是大开眼界，不但内容前沿，而且全是干货，还接地气！
一、前沿的企业内训理念。读这本书，感觉最深的是，原来，人家的企业内训已经开展到这样的地步了，不但内容而且连形式及理念都已经达到一个令人难以想像的层级了。书中的新理念、新名词层出不穷，真是有种眼界大开的感觉，比如五星教学、行动学习、世界咖啡、建构主义……，了解了这些词之后，对自己的冲击非常大，原来企业培训可以这样的精彩！
重新认识了企业内部大学。自己之前以为的企业内部大学是一个专门给新员工传授岗位技能的学校，顶多是从外部请一些讲师来给员工进行一下培训。读了本书之后，才知道，企业大学的培训内容是分层次的，书中给了一个三层的金字塔，分为岗位技能、方法技能、通用技能这三个层次，我之前认为的企业内部培训只是在最末位的岗位技能培训上。我来新岗位之后才了解到，自己内部的职工培训学院也要进行转型，而转型后主要是要开发新的培训内容，正好对应着其他两个更高层次的培训，这也解决了我们内部对于学院下一步工作的一些方向与思路问题。
纯干货、接地气。这本书给自己的一个很大的印象就是干货多，而且接地气。说干货多是因为这本书不但告诉读者他们是怎样做的，分几个步骤做，还告诉读者为什么这样做，这样做的原理是什么；说接地气，就是作者是将真实的场景给读者展现出来。比如，在讲培训规划时，他描述了目前大多数企业做培训规划时的调研需求问卷，其实回答的人都是一把手安排的工作人员，草草了事，收集上来的培训规划不可能是有效的。用友大学通过与业务部门一起来分析、解决他们业务开展中的瓶颈问题，得出的培训需求才是真实有效的。
二、行动学习。这本书中用了非常多的笔墨讲了行动学习，我甚至有一种预感，可能今后行动学习会成为企业中开会、培训、解决各类问题的一项基本的技能。
1、行动学习的精髓是群策群力。其实行动学习不复杂，甚至可以说对培训师来讲是一种很好的解脱，他不需要培训师将一门课从头讲到尾了，行动学习的讲师或主持人更多的是一种催化师的角色。20分钟的行动学习的步骤经过细化后，可以分为：主持人3分钟开场＋学员每人分享1分钟＋相互质疑5分钟＋结论2分钟。这是一种通常的方式，也可以根据际情况调整流程，这种方式可以让大家充分的参与进来，讨论就是培训，培训也是解决问题的过程。
2、不折腾，不是自己的。书中有一段话“人是欠折腾的，有些道理，不折腾一下，自己永远体会不深，比如说我们的父母曾经多少次的告诉我们一些道理，但是我们听不进去，直到我们撞到南墙上之后，回过头来体会一下，这才真正悟到这些道理的真实含义，这时这些道理才是自己的。”一针见血呀！太对了，回想一下自己的之前的时候，别人说什么好像都懂点儿，结果一干实际工作时会手忙脚乱，一番总结、折腾、反思之后，才能品味出真正的要点是什么，不折腾一番，那些大道理永远都不是自己的。
3、拆书帮。通过行动学习，我突然想到，拆书帮不就是一种行动学习吗？拆书帮用5、6个人现场分享的方式，主持人将书中自己认为最重要的5－7处，复印分发给大家，自己每个人都逐个要点，用自己的语言谈一下理解与体会，还要说一下自己今后会如何运用这些知识，这样几轮下来，大家收获的不单纯是书中的知识，而且是来自我们身边人他的理解，他的下一步的应用计划，对自己的作用是多重的。我对照了一下行动学习，与拆书帮相比，如果将书这一载体换成问题，这两个方法几乎是一样的，真好！
三、精品课程。找一个合适的切入点，通过精品课程在全单位人的面前精彩亮相，是用友大学在单位内部一举成名的关键举措。现在是一个云的时代，互联网的时代，这个时代特别强调客户体验，那么，精品课程就是让客户体验深刻的一种很好的方式。
1、“不玩狠的没有服的”。看到精品课程这一章时，我头脑中突然想起来我的一个玩摄影的同事跟我说的一句话“现在这个时候，不玩点狠的没有服的！”这觉得还是很恰当的，精品课程就是用友大学成立之初玩的一招狠招。通过聚焦业务发展中各经营单元的痛点，找准课程开发的方向，汇集业务骨干与培训师玩命开发，形式力求创新，通过视频呈现具体场景，解决问题层层推进，逻辑性强，让人信服，能学会，而且真管用。这就是精品课程的威力，通过这一举措，一下子就将用友大学的品牌与价值体现出来了。
2、水塔理论。如果给别人一杯水，自己首先要有一桶水，所以用友大学倡导水塔理论。开发一门精品课程需要读多少本书？田俊国校长给出的答案是20－30本书。这四年来，田俊国阅读量在4、5百本书，而且特别提倡主题阅读。读到这里，我不禁拍案，知音啊！我之前与同事聊天时，我的同事一次出差的时候与一个客户一起比赛喝啤酒，他们两个人每人将喝完的啤酒瓶子竖着排起来，之后量了一下，每个人的空瓶子差不多一米长。后来，我想，咱喝酒不行，读书不能读一米吗？于是自己要求自己每年研究一个新的领域，新的领域要读完一米高的书，从地上一本本摞起来，我量了一下一米书大约50本左右，从此读一米的书成了自己的一个内在要求。这与水塔理论异曲同工，呵呵，有点班门弄斧了。
2015-2-5
《上接战略下接绩效》读后感(七)：高效培训就应该这样搞
文/黄科就
导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。
一、做上接战略下接绩效的培训
我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！
培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。
二、建构主义：导师来框，学员来画
建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。
【干货：三招教你成为建构主义讲师】
1．抽身——老师要忘掉自己的身份；
2．情境——只给情境，无需答案；
3．提问——帮助学员思考。
三、给你一个五星级的培训方法
这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。作为一名培训师，最担心不是自己讲课的内容不好，而是担心课中没有人给他回应。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。
【干货：五星级培训方法的三句话】
1、 把课程大纲变为问题
2、 把讲的过程变为学员互动
3、 把原来要讲的内容变为点评
四、总结
田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人小小的愚见，如有不妥，请见谅！
敬上
【另附读书笔记，详情见】http://weibo.com/1784036700/A0BtJsKli
《上接战略下接绩效》读后感(八)：组织的学习力从哪里来？
在一个公司的任何一个岗位，只有将你的工作与公司的目标挂起钩来，才能真正称得上是称职的工作，田俊国老师的这本书就是讲作为一个“边缘”部门，如何在上级领导和下层同事之间搭起桥梁，使公司、部门与员工成功对接起来。尽管是企业级的培训，但是如果不能打动“客户”——公司的员工，我想这样的培训也只能算是走马观花，应付了事，得不到大家长久的喜欢和热情参与。
很认同田老师对于培训的定位，从人力资源考核的角度，培训似乎是为了让员工更好地去适应职位的要求，但是田老师在开始就跳出了这种模式，他觉得“以岗位为胜任力为中心的培训模式将破产”，也许这句话有点过，但是随着知识经济的越来越深入，现在对于员工的学习能力要求会越来越高，能力比技能更重要，你可以不会一个知识，但是如果公司给了你机会你还不能学会掌握那就真的是有问题了，也在想，公司考核的重点应从单纯的制定考核标准转变为动态的学习能力，比如一个年度学会了多少新知识（如果掌握无法考核那就以能否给其它员工培训作为标准），否则大家都靠吃老本公司会陷入原地踏步的境地。作为帮助员工提升的培训部门则是更应该先行一步，能起到引领大家更快、更高效学习的作用。如果说找到员工的需求是第一步，那么围绕这个“需求”去进行行动学习则是从管理者角度去了解企业真正存在的问题，从而不断找到答案集的过程。对于任何一个企业，日常管理过程中都会存在这样那样的问题，这些问题如果都需要领导来解决的话那估计要把领导累死，行动学习则是找到了一个帮助领导减压帮助员工自我醒悟的好方法，群策群力，让每个人的大脑都动起来，去碰撞出智慧的火花。让员工有成功感，让领导也有成就感，作为催化师的培训工作者则是起到穿针引线的作用，有点像足球场上的教练，赋予每个球员某个位置，至于如何发挥如何进球则是让球员自己去想去做。
从入职公司开始，我有幸参加了用友大学的蓄水池培训，整整一个月下来收获很多，现在还保留着那时候的学习课程和课堂记录；后来又参加田老师亲自主持的世界咖啡、行动力学习等培训，对这种培训方式感触非常深，后来在给伙伴的筹划市场活动中也借鉴了“世界咖啡”的模式，照猫画虎地做了名为”世界咖啡“的交流，到场的一百多客户在挤得满满的会议室里热火朝天的讨论和交流，感觉比原来PPT宣讲更能吸引到场人员的注意力和参与度，气氛非常融洽，拉近了客户与伙伴之间的距离。田老师提到的微行动力学习，也被我们应用在日常的培训中、与伙伴员工的沟通交流中，比如组织伙伴员工的业务PK赛，让每个公司的参加人员抽签进行PK，通过评委、观众的提问让大家共同学习共同体会不同场景下的话术、思路，不断磨练达到熟练掌握的目的。
书中提到的建构主义和五星教学法是非常好的思路和方式，可以理解为培训的2.0、3.0，归根结底就是围绕“客户”——培训的员工为中心，而不是讲师为中心，发现每个人的优势和劣势，取长补短，真正送学员上路、扶学员上马，由“让我学“进入到”我要学“的境地。随着互联网的发展，未来组织的学习培训会越来越多样化，最近刚刚兴起的MOOC（Massive Open Online Course）就吸引了很多人的注意，从这个角度来看，不是大家不爱学习了，而是学习的方式和内容需要紧贴实际需求，好的培训一定会被大家接受，为了完成公司任务而去做某件事最终会起到适得其反的作用。未来的组织一定不仅仅是比拼谁一时的销售额多，同时也一定是看谁的学习力更强，只有后者才是让一个组织保持持续领先的隐性条件，只做表面文章缺少接地气的动作终将在未来得到应有的代价。
《上接战略下接绩效》读后感(九)：很有参考意义
有的企业会将培训当做企业的救命药，销售不行培训销售，沟通不行培训沟通，进入头痛治头，脚痛治脚的怪圈；有的企业会将培训当做企业的保健品，今天补补绩效考核，明天培训培训领导力，很多培训机构都会宣称培训为企业带来的价值是1:8，即投入1元，可以有8元的收获，这个比例不能说错，只是说不能所有的培训都能达到这样的收获。
什么样的培训能达到这样的比例收获？田俊国先生通过用友大学四年校长经验，通过培训联系业务的务实培训，给出了《上接战略、下接绩效，培训就该这样搞》的答案。
关于培训结果的评估
柯氏四级评估法是一个经典的评估方法。柯氏四级评估从反应评估、学习评估、行为评估、成果评估四个方面分别评估培训者对于培训的满意程度、对于学习的获得程度、对于知识的运用程度以及培训后的经济效益。但这种评估方式也不能产生直接因果关系，现代的企业培训，学员学了不一定会，会了不一定懂，懂了不一定用，用了不一定能产生直接价值，这就导致培训在企业中一直都是地位不高的角色。田先生在书中提出，评估要在课程当中评估，在通用的ASK（知识、技能、态度）课程中，知识需要当场检测、技能需要反复练习，态度需要构建情景来改变培训者的信念，让培训效果当场显现，避免了评估滞后的问题。
建构主义
现在目前的很多培训还都是传授式的培训，老师讲，学员听，老师在讲台上面讲得天花乱坠，学员在下面呼呼大睡，培训效果岂能好？田先生在书中将行为主义、认知主义以及建构主义形象的区分为驯兽主义、砌墙主义、浇花主义。行为主义 的教育目的就是通过不断的刺激强化，以增强受教育者的反应，就像训练一个狗熊钻火圈那样。认知主义把人的大脑假设成为一个存放知识的框子，认为把某种能力放进学员的大脑里，他们就具备了这种能力。建构主义认为，老师没办法控制学生长成什么样子，因为每个人都有自己独立的意识和价值观，老师在课堂上能做的只是给学生信息、场景，学生结合自己以往的经验和知识对意义进行建构，从而形成新的认知。
五星教学法
五星教学是由戴维·梅里尔博士提出来的教学设计理论，把教学过程分为五大过程。
1、聚焦问题：以问题或任务为中心，让学习者学习真正与工作生活相关的内容。
2、激活旧知：当学生吸收新知时，相关的旧经验被激活，学习才能得到促进。
3、论证新知：在教学过程中，展示、论证了要学习的新知，而不仅仅是告知。
4、应用新知：只有当学习者在用技能进行解决问题时，才能促进学习。
5、融汇贯通：当学习者将新知识融汇贯通到日常生活中的时候，学习才能得到促进。
行动学习
行动学习是英国的瑞文斯创立，他在1971年出版的《发展高效管理者》一书中，正式提出行动学习的理论与方法，从此行动学习开始在一些组织，尤其是企业中开始尝试和发展，最终被大多数管理者承认行动学是实现组织效率强有力的手段。在用友中，田先生使用行动学习法促进培训方案的地，让培训效果达到上接战略、下接绩效的效果。
本书兼具理论与实践经验，是国内企业进行企业大学探索的一个成功的例子，非常具有学习的意义。
《上接战略下接绩效》读后感(十)：非常棒的培训书
对于企业大学来说非常适用。
关于企业大学、学习型组织，也有些书籍，但是总感觉写的不在点子上，这本书的作者，是用友大学的校子，很成功的企业大学，所以，虽然这本书事实上是一本营销书，为用友大学做宣传，但是由于实用，仍然列为推荐。对于企业大学的领导者们，这本书非常有引领意义。
我目前也做培训，和不少企业的培训管理者打过交道，就培训效果来说，有的好有的不好，不好，当然首先是我的原因，但另外，经过和很多企业、很多人打交道，我也觉得，培训部门的定位、品牌、员工认同度等也很重要，有时候我几乎都要跃跃欲试，想着要不要到企业大学里自己去操练一番，实现一些构想，但想想自由的重要性，还是作罢。
而有了这本书，我觉得，我不需要再去操练，已经可以确认这套方法是可行的。
战略和绩效，虽然很从企业挂在嘴边，但因为缺少具体的落地措施，所以效果甚微。这本书的思路、方法、工具都是很有借鉴意义的。