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《释放潜能:平台型组织的进化路线图》的读后感10篇

2018-03-22 21:11:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

《释放潜能:平台型组织的进化路线图》的读后感10篇

  《释放潜能平台组织的进化路线图》是一本由穆胜著作人民邮电出版社出版的平装图书,本书定价:59.80元,页数:311,文章吧小编精心整理的一些读者读后感希望对大家能有帮助

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(一):告别金字塔组织

  注意!!!!!

  这不是一部励志书籍

  《释放潜能》是一本讲管理的书

  真是让人意想不到

  本来我是冲着名字来的,结果歪打正着,发现从管理学的角度来说,这是一本非常不错的书。

  本书作者是穆胜博士,我知道他是之前看过他的一篇文章,其中他说的一句话让我印象深刻---人人都是自己的CEO,他是一个做企业管理研究的人,他在研究的过程总结出了推动企业转型的若干工具,并把这些宝贵经验都放到了这本书里。如果说他的云组织更多是对形式判断,那这本书就是对落地方法轮的阐述。这本书的研究切中了时代主题绝对企业家管理者们所需要的。

  本书以传统的金字塔管理组织存在部门墙、隔热层、小方格怪象等诸多弊端和难题,然后提出以“流程再造”、“KPI管理”、“企业文化”、“中国式管理”、“阿米巴陷阱”、“金字塔组织死穴”等方法仍然无法解决金字塔组织的弊端。

  最后再祭出大招----“平台型组织”,深入讨论“平台型组织”和“金字塔组织”的利弊,如何从平台走向生态

  书中特意以海尔为例,海尔追求商业模式不是要用别人的平台把货物卖出去,也不是要用自己的平台把货物卖出去,而是用自己的平台为用户提供综合解决方案,形成对于各类场景的覆盖。这和卖货最大的区别在于,卖货会导致红海,走向同质品恶性竞争,甚至有可能压制创新,而提供深度体验将开创蓝海,走向异质品的良性

  最有价值的我觉得还是书的最后一章----与智者同行。在这章,作者以访谈录的形式记录了与加里.哈默教授及海尔首席执行官张瑞敏的对话。全文有很多干货,比如张瑞敏说未来是社群经济。现在中国商界凡是做线上做得好的,它都不太会做实体。做实体很深入的都是传统产业的,做线上又不内行。这两者之间,其实谁要能把线上线下融合起来,谁就能获得成功。融合就体现在社群经济上。

  另外还可以从与智者同行里学习到穆胜博士的提问方式,他非常善于总结对方话语及诱导对方说出重点,让我非常钦佩。特别是下面这段:

  穆胜博士对张瑞敏说:观察您和海尔很久,我总结了一下,张瑞敏平时就做四件事,您看是不是。

  第一、 做几张表,这是做机制,做赛道。

  第二、 开几个会,这事搭建知识交互的场景,主要是说周三的小微战略会,周六的平台主战略会,月度的领域主战略会;

  第三、 打几个样,就是让雷神等小微真正跑起来,让大家真切体会到机制是什么,资源怎么用;

  第四、 做文化,《海尔人》每期都是您自己亲自去审读内容的,这让我吃惊

  听听张瑞敏的回复

  “呵呵,说来好像真的是这几件事情,你们做学者的也真会总结。”

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(二):释放潜能

  曾几何时,我们生活一个快乐年代,我们只需要按照计划行事,一切的衣食住行政府或者公共力量搞定,但是市场经济扫荡下的社会,我们发现商业逻辑早已偏离了轨道,连同的是组织逻辑。

  商业逻辑与组织逻辑的共同点,是它们都是逻辑,逻辑就是一种规律和流程,让你不得不服从大众选择,面对时光的选择。但是商业逻辑与组织逻辑还是有差别的,我们只有做到了后者,才能将前者有效改变或者说是重组。

  权责利,是管理的工具,这是传统社会的定论,在这个创新创业的年代,权责利改头换面让我们招架不住,不是说八零后九零后就一定是垮掉了一代,但是他们毕竟不像前辈们能知暖守饿,一辈子为了父母为了国家为了子女能如同机器的螺丝一样,始终是那样,他们渴望改变逻辑,但是在资源有限情况下,他们暂时的屈服是为了更强烈的反抗。

  供给侧改革,也是这样,在经济学视野中,我们除了供就是需,但是进入管理的殿堂就需要考量供求的平衡创造了,我们读了这本书,目的不在于悲叹人心不古,而是为了有些实战的说教,让我们的企业真正地整合前台、中台、后台,让劳动者和资本提供者能和谐地坐下来,心平气和地谈一谈,更好地提升协作的效率发展质量

  红利会有的,只是你能否看清平台型组织的进化,正如动车组的出现并不必然淘汰绿皮车,我们站在一个新的起点,发展的是一项新的事业,除了满天激奋的干劲与力量外,我们不需要从时代与现实中汲取智慧吗,做一个成功的企业家好过一个平庸打工者。

  是进是退,只看此书读者的领会了,所谓师傅领进门造化看大家。

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(三):“书评人俱乐部”传统管理的转型之路——《释放潜能:平台型组织的进化路线图》

  lue编辑

  管理二字,在国内真正被当成一门学科,一门专业来对待的时候 还要从改革开放之后谈起。因为在改革开放之前,中国大陆的经济还是计划经济为主,但是从改革开放之后,市场经济的体制已经成为了时代的主导。各类民营企业如雨后春笋般生根发芽,这个时候民营企业家们在公司企业成长到一定规模之后开始意识到了管理的重要性。恰在此时,中国与西方交流大门也最大化的敞开了。

  一些经典的西方管理学思想直接被引入到中国大中企业的管理中。随着互联网时代的到来,随着第四次工业革命的提出,随着变化多样的21世纪的到来。传统的管理学模式开始受到了挑战,“去中心化”理念的提出,弹性工作制的提出都是对新的管理模式的种种尝试

  由人民邮电出版社出版,穆胜企业管理咨询事务创始人穆胜编著的《释放潜能:平台型组织的进化路线图》一书就提出了在互联网新时代下企业管理的新方向:平台化。

  关于“去中心化”的理念相信已经有不少管理者已经有所了解,但是如何“去中心化 ”,传统的管理模式究竟应该如何改变,如何 革新才能够是企业能够长久保持旺盛生命力竞争力呢?在这本书中相信能够找到一些启发

  本书正文一共分为上中下+编外四大部分23各章节。本书的篇幅不算短,但是作者在书中采取的总分的写作手法,将主要的观点采用醒目用橙色加粗的形式进行突出方便读者在最短的时间把握全书的中心。

  如果对于管理学有一定涉猎的读者相信在阅读本书时会很容易阅读下去。在本书开始部分,作者并没有一来就直接提出“平台化组织”这个概念。而是在第一部分上篇中对现在比较流行的一些管理模式的弊端进行了探讨。

  在第一部分里面你会发现绝大部分传统企业的金字塔组织的管理模式的典型弊端:部门墙(在职责划分不清的情况下,“交叉职责”就极有可能面临推诿扯皮的现象)、隔热层(产生原因与上下级 之间的权责不明确有关,而这里面的原因则与上级 迷恋权力,‘不愿放权’;不相信下级,‘不敢放权’有关)和小方格怪象。

  金字塔组织本身的这些弊端也就直接导致了这类企业中员工极易出现的一些共同负面表现:一是员工怨声载道,二是员工怀才不遇,三是员工姿态很高。

  也有很多企业针对这些弊端做了各种努力,如“流程再造”,引入KPI绩效考核等等,但是这些终究没有起到实际作用。有兴趣的读者可以在本书中找到原因,正是在此基础上作者适时提出了“平台型组织”的新模式,究竟有什么新特点,就有待于读者在书中细细体会了。

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(四):互联时代,平台型组织是企业的很好选择

  如果不是目录中陈春花教授作序,我可能不会打开这本书,但是我没有先看前面的序,而是先打开正文,仔细研读,研究了作者的内容之后,才看了陈春花教授的序,陈教授对这本书的总结概括更为简洁、针对性强。

  全书整体分四大部分,上篇解决为什么(why):为何要转型平台型组织;中篇解决是什么(what):什么是平台型组织;下篇解决怎么做(how):如何从平台走向生态;以及编外。我重点看的是前三大部分,弄明白什么是平台型组织,以及如何将平台型组织应用在实际。

  作者提出的平台型组织是一个比较新颖的命题,他并没有把平台和传统的金字塔组织对比非此即彼的两种组织形态,而是认为金字塔是平台型组织的底层,是平台型组织起步的基础,是平台型组织的最小单元。作者作为一个管理学的实践者,没有完全否认某一观点,而是从其他管理学观点上提出更进一步的管理学理念,是值得管理学研究者学习的。金字塔组织是近代管理学常用的一种管理方法,诸多企业在使用,但是应该说很多企业都没有理解科层制金字塔的精髓。本书的上篇总结了诸多管理学方法的现状和实际情况,诸如:“流程再造”、KPI管理、企业文化、阿米巴经营,在作者的总结中,对于KPI管理和阿米巴经营的观点我是十分有共鸣的。曾经KPI在企业中风靡一时,每个部门、团队个人被绑定了数字,犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,kpi经过实际证明,更多的是失效的考核“神器”,并没有推动企业的发展,呈现弱激励。再提到阿米巴经营,日本京瓷创始人稻盛和夫先生提出的阿米巴经营,我曾读过《活法》、《干法》、《稻盛和夫实学》,刚开始接触的时候,总觉得老先生说的很有道理,但是自己研究却又很难落地,他更像一个哲学理论,能够实际应用阿米巴经营的中国企业少之又少。作者在分析阿米巴经营的章节中,写的还是很细致的,稻盛和夫先生的阿米巴的确是经典理论,但是最好的致敬方式是“突破”,国内企业并不完全适用阿米巴,尤其是互联网企业。

  管理学是要适应时代的,作者恰恰是一位适应时代的管理咨询专家,其实他一直从现在诸多的互联网企业中出发,寻找一个合理的管理方式,提出的平台型组织。在作者的定义中,平台型组织一定是:在需求侧,能够灵敏获得用户的动态真实刚需;在供给侧,能够快速纳入各类资源;并且能够激活个体,去充当自己的CEO,连接(组织)各类资源去满足各类需求。总结起来,就是“用户有需求,资源有规模,自身有优势,短期有精力。”至此,我才通过作者的书,弄明白什么是需求侧和供给侧,之前一直比较模糊。需求和供给不仅仅是政府提出的,而是在社会发展、企业发展的每个环节。互联网不仅改变了商业的逻辑,更改变了组织的逻辑,用传统的组织逻辑去匹配互联网的商业逻辑,结果是行不通的。

  本书的作者在全文中反复提出了海尔集团和华为的企业案例,作者应该对这两家企业的经营管理模式很了解,但是华为纠结是不是平台型组织,我还是持保留意见的,华为应该践行的美国项目管理方法,有一套自己的华为项目管理法。但是海尔近几年的管理,看作者所写的,的确是很好的运用了平台型组织。海尔首席执行官张瑞敏先生提出了“换边效应”的观点,即在平台两头的供需双方如果能够实现身份的对调,就证明这个平台具有了生态的特点,就能爆发出最大的威力。例如:海尔的“车小微”平台上,部分业绩出色司机开始组织车队,去对接更大的订单,从供给者变成需求者。

  从平台到生态,确定了平台,如何将平台型组织落入到实际管理中,才是至关重要的。首先要矫正老板和员工的理念,老板要放下权和钱,员工要进入赛道,要明白审美平台型组织的激励机制。其次,局部节点选择和多点并联铺开,新项目的激活不仅仅有前台和后台,还要有中台的衔接,一个完整的平台型组织应该有需求侧、供给侧和连接机制作为基础。最后,形成平台,保证资源最大限度的协同效应,满足用户的需求。

  作者提出的平台型组织,的确适合现在的互联网企业,但是我还是不确定是不是适合传统企业,或许传统企业制造业、国企等也不需要转型,但是现如今互联网企业层出不穷,如果都有平台型组织的思维和战略,应该是一个好的解决方案。书中除了常提的海尔和华为,还提到了小米、阿里、万科等企业,最有意思的是有一处写到了乐视的生态圈,作者在写下这本书的时候,说到了乐视现状的巨大风险,这大概才几个月的时间,居然成为了现实,说明作者还是研究如今互联网企业是透彻的。

  回看作者,穆胜先生,是北京大学光华管理学院工商管理博士后。 跨界学者,同时拥有管理学博士、管理学硕士法律硕士和经济学学士学位,穆胜企业管理咨询事务所创始人,担任中兴通讯、华夏航空、首创热力等知名企业常年顾问或独立董事,是海尔研究院商业模式转型领衔专家。在互联网时代管理中,应该是极为重要厉害人物了,想了解互联网企业,想运营互联网企业,还是推荐穆胜先生的著作的。认真看看,一定会收获颇丰。

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(五):互联网+时代,具有哪些能力的人才能过得顺风顺水呢?

  信息瞬息万变的今天,互联网生活早已深入社会的方方面面,在这个互联网+的时代,人真的就会慢慢被取代吗?答案肯定是否定的!那么,具有哪些能力的人才能在互联网+的时代,生活得顺风顺水呢? 著名的跨界学者穆胜博士在《释放潜能》一书中明确的告诉了我们在互联网+的时代,如何挖掘自己的潜能,让自己成为一个被共享的人。 《释放潜能》是一本高端、专业、实用的管理教程书,它为企业在互联网时代如何更好的发展提供了一套非常实用的方法。我虽然不是做企业的,对书中许多专业术语的理解也很有限,但作者站在时代的前沿,提出了许多前瞻性的观点,对普通的人也是很有借鉴的,因为未来我们都将生活在全新的、开放的时代。 在阅读全书的过程中,我感触最深的就是第12章《云的组织,人的解放》。作者提出了一个崭新的观点“云组织”,也就是“滴滴摇人”。当企业在某一个角色上需要人才了,就可以随时通过企业的云平台“摇”到最合适的人,就像我们平时使用滴滴打车等软件来叫车一样。那么这样的平台就对互联网时代的人才提出了更高的需求,我们每个人都可以选择不同的发展路径。比如有人选择专业精深,他们依靠自己的长板来吸引别人互联;有人选择专业综合,他们充当系统整合者,自己去组合长板。所以,在互联网时代的所有人,都可以将自己放在云端,共享出去,那么你能否被共享出去,就要看你是否具备以下这些能力:第一是精深的专业知识,;第二是复合的知识结构;第三是对接用户的高概念和高感性能力。由此可以看出,未来在互联网时代知识、技能、情商,哪一样都不能少。只有具备这样能力的人,才是今后社会需要的人才,才能在互联网时代更好的生存生活,作为普通人,在互联网时代都可以努力奋斗,提高自己的能力,让自己能共享出去。 在阅读的过程中,我感触较深的还有一点,就是作者反复提及的一句话,“人人都是自己的CEO。”其实这句话的真实意思就是如何让人“自己动起来”。书中提到的未来企业的云组织中,企业和员工之间的关系,不再是以往的雇佣关系了、打工关系,而应变化为合作关系、创业关系、合伙人关系,只有这样的关系,才能真正调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,提高员工创新、创造能力,使企业和员工命运一体,共担风险,共享收益,共同发展。这样的理念也是我们这个时代所倡导的,其实不止企业和员工之间关系发生了根本性的变化,国家与国家之间,各行各业之间,人与人之间都提倡合作、共享、共赢共发展,这也是未来互联网时代的特点。 读完全书,我仿佛感受到了未来企业的强大,通过云组织赋予了企业的新动力,使企业员工成为自己的CEO,推动了企业的发展,正是这样的发展,使企业从上至下,从里到外变得强大,企业可以为用户创造无限的可能,满足用户不断提高的需求,有了这样的企业,有了这样的发展,置身未来的我们将受益良多,未来的生活也将更加丰富多彩。

  《释放潜能:平台型组织的进化路线图》读后感(六):互联网时代的组织转型的一些思考

  选择看这本书——《释放潜能:平台型组织的进化路线图》,纯粹是书名对我的吸引:释放潜能,平台型组织。特别是想了解一下互联网时代企业的组织结构与管理,该如何应对发展与变化所需。我对作者穆胜其实并不太了解,然而当读完本书后,我不禁对作者在管理学方面渊博的知识和行业经验所折服。

  在前期大量的观察和研究的基础上,作者给出了互联网时代组织转型的明确方向,描述了这种组织的具体形态,并基于这种具体形态给出了落地方法论。因此,这本书主要是分为了四个部分:

  一是分析了企业为何必须走向平台型组织。本部分对传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论,仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织弊病的方法论。

  二是阐述了什么是平台型组织,并描述了平台型组织不同部分的特征。

  三是提供了如何建立平台型组织的“实施线路图”。

  四是作者与一些知名企业、大咖的访谈对话实录。

  这里,我想着重谈谈作者与这些先锋研究者和实践者的对话实录,因为这种对话中,体现出这些领导者的先进思想,同时也体现了作者在本书写作中理念的逐步成熟过程。

  以作者与海尔张瑞敏先生的深度对话为例。

  张瑞敏提到“消费者或顾客是无名无姓的,今天我把东西卖给你,明天我就找不到你,用户是长期连接的,是可以获取终身价值的。在互联网时代,用户是商业模式的基础,没有通过与用户的交互摸清他们的需求,产品和商业模式都不会持续。”“做流量是为了卖货,但如果是做用户体验,就不一定光是为了卖货,而是要有深度的交互。”

  对于凯文凯利的判断,未来最大的电商一定拥有最大的实体店。张瑞敏表示认同,他认为因为实体店能够提供的深度交互和用户体验,是线上无法满足的。实体店不仅是出货的终端,更是服务的终端,能制造深层的用户体验。

  在对话中,穆胜博士对张瑞敏提到的平台经济模式(社群经济)回应:海尔最求的商业模式不是要用别人的平台把货物卖出去,也不是要用自己的平台把货物卖出去,而是要用自己的平台为用户提供综合解决方案,形成对各类“场景”的覆盖。这和“卖货”最大区别在于,“卖货”会导致红海,即同质品竞争,甚至有可能压制创新,而“提供深度体验”将开创蓝海,走向异质品的良性竞合,一定会激发创新。

  在这一节的谈话中,我印象最深的是作者提到的两句话:

  用户思维不仅是互联网时代的必需,其实也是工业经济时代的必需。

  只有能够与用户同频共振的人,才有资格去定义产品,所有的人只有与用户深度交互才能够同频共振。

  这在互联网时代,企业不仅是做产品,也是进行组织转型时,需要关注的点。当然,除了以上提到的论述,本书还有很多精彩的内容,总的来说,值得一读。

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