麦肯锡思维读后感10篇
《麦肯锡思维》是一本由【德】赫伯特·亨茨勒著作，民主与建设出版社出版的精装图书，本书定价：39.80，页数：256，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《麦肯锡思维》读后感(一)：路边摊上的畅销书
这本书，在马路边上的小书摊或者畅销书的排行榜上轻易看见，我今天总算把它读完了。
书的结构，逻辑，内容很简单。就是针对职业经理，在管理和处理事务过程中提出很多思路，敲黑板，是思路，正如正本书所说的，是思维，没有实际的干货，然后用大量企业列子来说明。
主要针对是职业经理，既不是最高领导，也不是底下的员工，而且我在企业管理过程中，每个企业公司的人员结构，业务状况，市场规则，很不一样，很难说 有什么金规则，所以这也是为很么 这本书 的观点说的那么笼统，读起来，感觉谁都适用，但其实道理很浅。
麦肯锡是全球最大最著名的管理咨询公司，毕竟这本书，书名也只是思维，顾名思义，没实际太多能用上的东西，道理没有很强逻辑说服力
《麦肯锡思维》读后感(二)：【书评人俱乐部】关注是企业发展的关键
麦肯锡公司是领先世界的管理咨询公司。自成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
本书作者赫伯特·亨茨勒是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人，他开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。
在看书的同时，倒也想到了身边的一些事。我们公司之前收购了美国一家工厂，在前期的工作中，领导们当然做过了充足的调研以及风险预测等一系列的事。收购完成之后，大老板倒也是经常去美国那边，关注那边的工作情况。书中那些完成收购子公司之后就对其不闻不顾而最后失败的例子中，我们可以看到只要企业领导者保持警醒，睁开眼睛，还是可以避免一些负面事件的。而我们公司以后的发展，也得需要领导时刻地关注啦。
你以为企业的发展单单靠领导就可以了吗？底下的员工当然也需要做好自己的本分工作。书中那篇“对我来说您就是壳牌先生”中，就告诉了我们“如果员工真正意识到了他们承担的责任远远超过他们手头负责的本职工作，那企业就走上正途了。面对客户，每个人都应该自觉是整个企业的代表，并且以这个身份行事。”
还记得去年八月的时候，在携程报了一个旅行团，在回程的路上遇到意外，大巴车窗玻璃被树枝割坏，以至于整片玻璃都碎了下来，刮伤了我嫂子的手臂，虽然只是一个小小的伤口，但携程的工作人员，导游以及后来只是为了付替换司机的工资的那位工作人员对我们的态度，当场都解决不了这件事情，也没有很诚意的致歉等事，就足以让我对整个携程网都划上一个大叉，最起码，以后再也不会在携程订任何东西。
所以，无论你的职位高低，在外面对客户的时候，你，代表的就是你们公司的形象，给客户留下的第一印象相当重要。我们，还是得对工作岗位负责，对工作内容负责，对公司形象负责。
看完这本书，也许你就更加地热爱一下自己的工作吧。不要再抱怨工作多苦多累了，转变一个下工作态度，更换一下思考问题的方式，多多关注别人在工作中的样子，也许，就不一样了。
《麦肯锡思维》读后感(三)：务实主义与创新精神
从整体来看，作者对企业中的一些问题以及改进方案概况的还是挺全面的。只不过内容有些笼统，缺少更加专业深刻的分析，并在最后对德国企业发展的劣势和潜力做出了较为客观的分析。不过对于从事管理的人来说，专业性和内容的深度上要弱些。另外译者在翻译过程中许多语句有些拗口，特别是224页把普华永道写成了华普永道，如果不是出版社专门寄来的，我几乎快认为此书是盗版。
在26个终极思维里，作者提出了他对企业管理中的建议，同时也说明了差等企业在管理中存在的漏洞。
在第一章的逃避主义里，作者列举了企业管理中，许多琐碎无用，表面主义的事物，而这些表面功夫的东西，往往是制约企业发展的重要原因，借此说明了企业在管理经营过程中的务实精神。个人认为，在一个公司中，如果一个普通员工，或者普通部门经理喜欢务虚类的事物只是表现在他对工作的懈怠，而如果一个公司里的主要领导者或高管喜欢表面功夫，缺少务实精神则会将企业拖进毁灭的境地。
在第二章农夫的关注让奶牛更强壮里，作者举了一些企业在开子公司海外开分公司中成功与失败的例子。我认为用农夫和奶牛的关系来比喻总公司和分公司的关系非常恰当。这种关注需要总公司时刻对分公司的动态问题进行关注。盲目扩张往往不仅仅是无法为总公司带来收益，同时还会导致将总公司拖进更严重的危机中。
第三章如果没辙了，就成立一个事务委员会和第四章德国人就是很多人里，作者讲了在人事任命的问题。特别是集体主义和个人主义。不过前者更多讲的是个人责任在集体主义中往往会被忽视，在讲到责任问题时往往会出现相互推诿的官僚主义情况。第四章讲了闲杂事物参与人过多，或者重要事物里边闲杂参与人过多的问题。虽然某些教育是团结起来力量大，但事实上，几个人团结起来的力量并不能形成1*n的效果而是形成1/n的效果。忽略了个人的价值，个人的存在，往往只能使员工人浮于事。不想做事的人在遇到问题时总能轻易的推脱掉，而真正想要做事的人在这种环境下却总会受到各种制约，畏手畏脚，左右顾忌。
第五章酋长太多印第安人太少中，作者讲了集权调控和分散调控的区别。也是一个将多兵少的问题，不过第四章讲的更多是虚设的名义上的头衔，参与人较多，而使个人责任不明确。而在这章里面所讲的是企业人事中等级制度的划分，是员工的反馈很难直接上达到最高管理层，而造成工作事务上的延误。在第七章天高皇帝远一章中，则更进一步阐释了这一观点。这样例子比较类似于冯巩和牛群的相声《小偷公司》。就像韩信曾讲过，兵不在多而在精，将不在广而在谋。
在第六章领导人特立独行的好处里，作者说明了领导人要有敢于突破阻力，勇于创新的精神。他举了撒切尔夫人在推广私有化政策过程中力排众议的过程，其实力排众议这个词，乍一听似乎很简单，就是坚持住自己的观点，再用位置上的权力去压人就好了吗。这种想法还是有些图样图森破了，这种力排众议并不是一味地作风霸蛮强硬的人就可以完成的，这样的人要么是刚愎自用，要么专断独行。能够特立独行的管理者除了应有的魄力和智慧外更要足够的信念甚至是信仰。
在最后，作者说明了德国发展的优势，那就是多年来他们所积累的工艺水准和工匠精神，郎咸平曾经在《财经朗眼》里面讲过，企业发展中的最终竞争因素不是劳动力，不是生产成本，甚至不是生产模式和生产效率。关键就是工艺水准，想想你国如果还是山寨横行，假货遍地，产权无法得到有效保护的环境里，什么时候可以走向工艺发展的道路还是未知数。
： 本书装订有些差，很容易脱胶
《麦肯锡思维》读后感(四)：实用~~还可以
书读完之后的评论跟这个人的知识框架、目前关注的事情、生活阅历、读书的态度都有很大的关系。一个人现在的观点跟一段时间之后的观点很有可能就是完全不同的；同一时刻，不同人对一本书的态度也可以是完全不同的。这些就是知识阅历等等造成的结果。
现在看这样别人经验积累总结的书，我会首先看几十页，看一下时间，然后估算看完整本书需要多长时间，然后尽量在几个小时之内看完。对读书还不是很擅长的我，目前还是要首先从量上让自己有一个飞跃，因此会关注读每本书花费的时间。当然都是一些“快消”类的书。经典类的书我还是会花时间来消化的。
而读之前看下作者也成了我的习惯。
这本书是德国著名咨询公司的创始人30年工作经验的精华。26个终极思考，都比较实用，能让我学习到一些东西，拓宽了思考的维度，其实可能是自身思考维度太小的缘故，哎。
政府官员和经济领域公司企业的高管之间背道而驰的现状，在中国应该也有。
企业应该熟悉周围环境中的“常识”。德国渐入老龄化社会，而中国已经步入老龄化社会的初步阶段。企业不应该只是针对年轻人设计产品，做广告，是时候腾些空间给老年人。
作为领导人应该着眼大方面，企业的发展空间和未来，而不是沉浸在琐碎的具体事务中。这个部分从另外一方面也让普通工作人员消除一个误解，不要因为经常没有见到领导人，而觉得领导都是吃香喝辣，他们一样在辛勤工作。而作为领导人，正像书中所说，也要“看好自己的羊群”，要及时出现在群众眼中，不然真的会被淡忘，让员工迷失初衷。
......
26个思考，这个数字不知道作者是怎么确定的，不多不少，或者是作者在平时积累过程中，已经慢慢形成了每种思考，出书时候只是做了归纳和改进。
对经济形势和企业运作模式的提及，对我还是有帮助的。
谢谢作者。这本书是作者经验的积累，对我们来说是一笔财富。
《麦肯锡思维》读后感(五)：坑爹的书名
这个书好像很出名，看了书名感觉是讲麦肯锡的思维方式的，抱着启迪思想的目的来看的，结果勉强看完之后想法只有一个：赔我的时间来！！！！
刚刚才注意到副标题更坑：德国麦肯锡创始人30年企业咨询生涯的26个终极思考，真的无力吐槽这种没节操的营销手段。好吧，回到书本身。本书惟一提出有用的观点是“注意观察，用心思考”，但是如何观察、如何思考是完全没有涉及的。书中提出了26个观点，里面有好几观点比较重复；每个观点里面又举了各种例子来说明，但是又有很多说不到点子上，且没有深入分析，只是简单地描述下就莫名其妙得出一些结论；整体读起来很费劲，不知道是不是翻译的原因。本来8个字可以解决的事居然填满了整整一本书的内容！！！
就书来说，我给2星；就营销来说，我给5星。
《麦肯锡思维》读后感(六)：笔记
除了MECE和逻辑树，其他工作的方法也值得我们在生活和工作中借鉴。为了方便记忆，我将用bullet point的形式列出。
1. 每天记工作日志是提高工作效率的好方法。不要记了几天就放弃。
2. 向上司汇报，先陈述结论，再提出原因以及解决办法和行动，再次陈述结论。
3. 工作先挑容易的做，循序渐进，不要一上来就在困难的问题上耗费过多的精力，而是先解决容易的问题积累经验和信心。
4. 聪明的人只做两件事：容易的事和把苦难的事分解成容易的事。
5. 一次只做一件事，全神贯注。
6. 做正确的事，重要的事是正确的是，如果将不紧急又重要的事解决了，就不会遇到太多紧急又重要的事要处理，因此，不紧急且重要的事应当抓紧做。紧急但不重要的事和不紧急不重要的事次之。
《麦肯锡思维》读后感(七)：停滞不前就是倒退
凡是从事企业咨询的人，若是没听说过麦肯锡三字，被同行人所耻笑一定在所难免的。就连我，一个外行人，平日也接触过不少有关麦肯锡公司及其思维的文章和书籍，并从中受益匪浅。
暂时抛开《麦肯锡思维》不讲，先谈谈影响我写作逻辑较大的另一本书《金字塔原理》，作者正是麦肯锡公司成立以来聘请的第一位女性咨询顾问-巴巴拉·明托。在很多大公司里面，员工正式工作以前，都会用此书作为教材来培训他们的写作能力。它倡导“以结果为导向的论述过程”，不论你想什么，写什么，其实都可以归纳出一个中心论点，再由这个论点找出若干个论据来支持，而这若干个论据再往下细说，支持上一级论据，这样一层一层下去，逻辑严谨，条理清晰，就宛如一个金字塔结构，从而使你的文章，更具说服力，严谨性，科学性。
当然，这只是一个咨询顾问写的书，就已经让我从中获益颇多，我在想，如果是麦肯锡公司的高层人物，是不是能教会我更多的东西，带着这个好奇心，让我翻开了这本由麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人赫伯特 亨茨勒所写的《麦肯锡思维》一书。
此人是德国商界的精神领袖，开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，德国70%以上上市公司的领路人，先后培养出8000多名顶级经理人，他用短短14年的时间，就让公司的销售额从4000万欧元疯涨到3.4亿欧元，开创了‘赫伯特式增长’，更令我感兴趣的是，在1990年，他还担任拜仁慕尼黑足球俱乐部的首席管理顾问，亲自参加管理，为德国这个足球强国立下了汗马功劳。
那么他到底在书中说了些什么？用我自己的话来概括，那就是：大至一个企业，小至每一个人都要学会从经验教训中细心观察，从观察中认真总结，从总结中及时改正，并果断行动，这样才能少犯错误，使企业或者个人走向健康可持续的成功发展道路上来。
书中共26章，几乎涉及了公司管理的方方面面，有企业战略思考问题，用人问题，制度建设问题，海外投资问题，发展方向问题等等，想解决这些问题并不容易，而作者给出的真知灼见就是：没有贯彻始终的仔细观察，就会远离问题的核心。我很认同这句话，私以为：一个人如果有强大的自我觉察力，整个天地就是你的权谋天书，在生活中不断的出招，无论是金钱，地位还是美女，都可以唾手可得。而企业也是如此，有了细致入微的观察，再小的问题也能及时发觉出来，避免将来成为影响企业发展，威胁企业生存的大问题。
除了讲到观察对企业的重要性，作者还不忘给出自己在30多年职业生涯中的宝贵经验，摘录一些原话供大家品鉴：
1.集体的决定常常并非最好的决定，而是恰恰相反。
2.若想在全公司树立勇于决断的行为方式，就必须尽早征求个人观点，包括各种相左的意见，个人做出的成绩要得到表彰，独自决断而获得成功的例子要树为样板。
3.最大限度的透明度和复杂的评估程序，意在提高大家的满意度，但结果却适得其反：评估体系越细，标准越是公开透明，人们就越不满。
4.能者多得，劣者少得，这是教科书里的智慧，而一旦涉及实际工作中因整体运营成功而发放奖金时，这个智慧却适得其反。
5.限制的透明度相对于业绩评估和薪金报酬来说，对谁都没好处，智慧煽动嫉妒与不和。
6.与会者一旦超过五个人，发言的数量与发言内容的价值之间就会呈现出反比例。
7.必须对开会的目的有一个明确的描述，才能召开会议。
8.随大流的做法实际上代价很大而收益甚微，因为真正的竞争优势恰恰在于质量与服务上的与众不同。
9.拥有经过了良好职业培训并能胜任各种灵活变通的工作的员工才是公司之间在战略层面上的根本区别因素。
10.当别人已经够模仿我们产品的时候，我们必须早已有了新产品。
面对今日的中国，越来越多的人倾向于自己创业，建立自己的商业帝国，阅读这本书，我相信能使你的创业之路尽量的好走一些，少走一些弯路。
最后我也跟作者一样引用歌德的同一句话来结束这篇书评。
‘你的话已说的够多了，让我们看看你的行动如何！’
《麦肯锡思维》读后感(八)：只摆结论不讲道理怎么行
冲着麦肯锡这么大名鼎鼎的名字，加上这么NB闪闪的书名，一定是要拜读一下的，看完的结果却略失望，这只能算一般的好书。（书的级别：脑残书，一般，好书，启发性好书，脑洞级好书）
作者Herbert Henzler是麦肯锡德国及欧洲创始人，这本书是他30年职业生涯对企业管理的观察、思考和总结。全书是由26个观点凑成的，前面讲得不错，后半部分却显得比较草率。只讲结论却不讲道理，不解释为什么要这么做。例如一再强调“注意观察，用心思考”，却没有说明怎么观察和怎么思考，没看到作者的思考方法独特之处，难道做咨询的不需要给客户解释清楚他需要这么做的原因吗？
作者讲了很多大企业病，以及德国企业管理者常犯的毛病，发现原来世界各地的管理者们在犯错误这一方面原来都差不多嘛。例如：
1. 过整天忙忙叨叨来显得自己做了很多贡献，以掩盖自己在企业发展重大问题上缺乏思考
2. 如果没辙了就成立一个事务委员会，把责任分担出去，躲在群体意见里
3. 喜欢开大会，决策层越来越臃肿，效率越来越低下，决策的结果却越来越糟糕
4. 都等着升官，组织机构层级越来越多，一大堆领导指点江山，找不到实打实干事的人
5. 彼得原理：在一个等级制度里，员工会逐步上升到他所不能胜任的位置（劳伦斯•彼得）
6. 推卸责任，错误总出现在他人身上
7. 大企业员工只愿投入实际工作能力的三分之一，不至于让上司生气就行，得过且过。
《麦肯锡思维》读后感(九)：管理在人
德国作家赫伯特•亨茨勒作品《麦肯锡思维》。短短两百来页26章读起来朗朗上口，跟德国工业制造一样给力。我看过管理书籍不少。真不少，那都是年少轻狂，那时我从来都不觉得我会是一个打工的，至少做的差也会是个经理的人才，从没想到现实会是如此的残酷。直至今日写下此文仍在奋斗于生活贫困线之下。连农民工都大快赶超的冲到我前面去了，此下省略百万字伤心吐槽，不表！
本书主要解决作为职业经理人和企业管理者的管理问题作为出发点。不涉及管理结构调整，不涉及组织变化，不涉及管理技巧，更不涉及如国内的管理类书籍的各种案例的根本停不下来的节奏。
那书里讲什么？
书中提炼的26个问题，并对他们进行思考解剖。
针对管理层的不作为，或者乱作为进行分析，批评。
正如书中所说的那句：找出能奏效的，多做些；找出不能奏效的，少做些。
书看完之后，我发现其实组织其实是一种框架而已，真正发生作用的是组织里的每个人，组织是让每个人更有效发挥作用，可如果组织里的人如果不负责怎么办，在好的组织也发挥不会每个人的所有能量，只有激发每个人心中的责任与热情才能调动所有积极因素来帮助组织的建设和转变。
这让我想起江西的一个小农村里的一个有意思故事：那边农贸市场的猪肉都是杀好摆在案牍上让百姓自己切自己秤自己投钱自己买，老板自己则躲在家里看电视，等中午再去收钱，钱也不会丢，所卖猪肉也不会有吃霸王餐的情况出现。除了那个小村庄的人民纯朴外，他还说明一个问题组织结构都是因人而设的
所以赫伯特•亨茨勒选的角度很有意思，从管理人员的个人角度出发，去引导外界组织的变化。只要人对了，事情也会对了。就像书里作者在壳牌公司做业务的时候被吼道：对我来说你就是壳牌先生一样。当一个人用心去做，即使有弯路，但还会有改正的机会。
相对于其他国内的管理书籍来讲，既没有各种激烈商战的血腥故事，也没有各种高能的决策技巧，说起来也相对平静，不过仔细看的话你会发现其实里面写的都是一些人格的弱点，存在你，我之间，虽然我们现在还不是高管，但是书里说的也不正是你我之间日常存在的缺点吗。
来自书评人俱乐部，爱吃鱼书评之《麦肯锡思维》。
《麦肯锡思维》读后感(十)：勇于承担责任
《麦肯锡思维》这本书里面一共讲述了26个职业人的问题思考，通过经典案例传授责任、创造性与管理之道的秘密。书中有个章节让我深有感触。
第12章《错总是出在别人身上》讲得是推卸责任的事情。正如书上所说：“如今有些人，因为自己负责的产品投产成功、一笔订货任务顺利完成或者别的什么重要项目获得成功而给自己贴金；可一旦有什么事儿受挫，马上就闭口不谈自己的责任了。”这让我想起，我工作中犯下的一个错误。
那时候刚到公司，对下属单位的个数并不太清楚，也没有想过要校对自己的工作，做公司展板的时候，以为把所有下属单位的文章都挑选了一篇展出，可是没有想到，终究还是漏了一个单位，那个单位的领导来跟我说，我跟经理反应情况的时候，经理的回答真是让我大吃一惊，他说没有展出是因为对方文章写得不好，可是明明我自己知道，是我漏放了，实际上只要再补做一块就可以了。而经理却不愿意去承认错误，毕竟他有审核的漏洞，也需要担责任，为了避免责任，他宁愿说是对方文章的问题。最后，虽然还是补做了展板，但是这个过程其实非常的不愉快，原本下属单位已经给了我们台阶下，说是路上运输的时候可能运输单位漏运了，但因为我们领导不愿意承认这个错误，所以三番两次到大领导那里去反映，明明结果是一样的，却因为面子问题，把问题推在了别人身上。这次事情的打击对我挺大，顿时让我迷失了方向。
在工作中，人难免会犯这样那样的错误，只要懂得改正，我觉得并没有什么大不了的事情，大概有些领导的想法并不这样，总觉得自己不应该有错误，也不愿承认，于是花心思了另外一个方法来掩盖前面的错误，这似乎跟说谎一样，一旦有了一个谎言就需要用无数的谎言来圆前面的谎言，一层又一层，一轮又一轮。这带给我的并不是积极工作的状态，而是消极的。在后来，部门里的同事发生了一些小错误，我发现他们也会把问题转嫁在他人身上，而不是用于承担自己的错误。这样的氛围，让我自己也不愿意积极地面对存在的问题了。
书中说：“你只要足够经常地要求员工发挥个人能动性，要求他们做出个人贡献、特殊贡献，那么企业中的个人责任感就会不断增强。”而我遇到的却不是这样，因而部门中的大家责任感并不强。我想，无论怎样，我还是要积极地去面对，至少要给部门带来正能量。即使一个人的能力是有限的，但是，我仍然希望企业是充满活力的！