体验为王的读后感10篇
《体验为王》是一本由哈雷•曼宁 / 凯丽•博丁著作，中信出版社出版的244图书，本书定价：平装，页数：2014-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《体验为王》读后感(一)：跪舔为王
很意外这本书居然没人评价，也可能是因为鼹鼠阿姨去生小孩，所以这个第一的位置就让给我了。
闲话少叙，书归正传。
作为每个赚钱的企业而言，离钱都很近，但是离消费者（掏钱的人）却因为行业的不同而远近不同。
书中仔细分析了《客户体验指数报告》简称CXi，这个报告测量了全球顶级品牌的客户体验情况，通过对7000名消费者，对13个行业进行分析。
但这些还不是全部，通过进一步分析发现，几乎在每一个领域中，领导者和落后者之间都存在着巨大的差异，而这个差异也是客户用脚投票造成的。为啥客户会用脚投票，最关键的便是客户体验，以及形成的品牌忠诚度。
如果为客户提供的体验很差，没有满足他们的需求，就会让他们选择其他更加好的公司。这对竞争对手而言是再好不过的事情了。
而这样的客户忠诚度是公司收益呈正相关。
几乎没有任何一个行业可以完全免疫于客户体验对其收益带来的影响。
即便是医疗行业，这是一个可以通过提高客户体验来实现70%增收的行业，尽管从业内观点来看这个领域是被垂直垄断的。
然而，医疗行业会在不断面临来自各种改革和立法变革等多种形式的挑战。意味着这个行业将来也会悦来与需要通过努力改变用户体验，来和留住现有客户，并挖掘新的客源来实现营收。
正如此书中讲述的方法，用专业的态度和技能，从用户需求出发，研究设置和修改产品，让客户的体验不断的改善。
具体从
客户认知
测量
六个方面对公司的产品设计，反馈体系，企业品牌，企业战略进行讨论。
帮助企业建立起专业的了解客户，解决客户需求，提供完善客户体验的服务机制。
至于如何设计，通过原型讨论产品，在本书中的讨论也是裨益良多。
比如某门诊室与设计原型的栗子。
是一个典型的从企业内部自省发出的解决需求，提高客户体验的栗子。
原型的好处就是用最少的钱，实现一个基本的功能，一定程度上解决一个问题“痛点”。或许后面的路还成长，也需要一笔巨大的投资，而这个原型来的结果和数据恰恰就是为了投资方一个强有力的理由，让他们无法拒绝。
企业将会产品视为服务的形式变成竞争的主体，未来的趋势越来越明确而激烈。
在文中P230提到了Saas这样的方式，也提到了salesforce.com以及他们的竞争对手RightNow。
也提到了oracle和SAP的应对。这些都是我们团队不断在研究学习和探讨的内容。那种“沿途购买”的商业模式会让SaaS供应商专注于体验，并让传统供应商承受压力。
【我们的团队，也致力于在医药研发领域内开拓产品的开发，向研发人员提供最好的科研服务以及相关搜索技术。在此细分垂直领域成为最好的合作伙伴和服务商。结合天朝国情，我们引入salesforce.com, workday.com的理念和方式，在医药研发垂直领域内注入我们的设计和独特的客户体验方式。推动整个传统医药研发方式的前进，让这个历经百年的航空母舰换上新的核动力推动装置。】
6p 客户体验不是温柔妥协、不是客户服务、也不是可用性。
7p 客户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动，是在客户试图去了解你的产品并进行评估，考虑使用以及遇到问题时所产生的思考与情绪。
8p 客户体验历程（循环）：发现、评估、购买、接触、使用、获得支持、再度参与。
11p 客户体验金字塔：需求满足（客户达成目的）、便利性（客户无需大费周章）、愉悦（客户颇感满意）
22p 只有把对客户体验的激情转化为行动的商业规则，才能受益。
83p 客户服务策略必须服务于企业战略。否则照搬别家的—无论它到底有多好，都会惨败。还要与品牌诉求（属性价值）相匹配，具体清晰、便于记忆。
110p 尽多尽早地分享你的洞察。
167p 建立以客户为中心的企业文化，以该文化巩固客户体验。
190p 客户体验实践原则4层次：遗漏、偶尔、反复、系统。以历程而非项目来操作，强化优势、发展劣势。
《体验为王》读后感(三)：什么是体验？
什么是体验？如何度量或者认识这种体验？如何统一度量、同业比较和持续改进？
这本书告诉了我们一些概念、案例和一个模型，只是并没有真正有效地解决上述三个问题。
本书提出几个问题：
书本提出了类似瀑布方法的自定而下的审视、设计和改进方法，但是客户的体验和市场定位的正确与否及产品/服务设计的合理性密切相关。一方面本书强调客户需要的未必是公司当初设定的，另一方面却又总是从公司的角度强调以公司战略制定客户体验。让人感觉思路混乱并且没有采用最新的概念和方法。在提出上诉4个问题后，本书并没有很好地给出解决方案。其实，对于客户体验，需要解答和解决如下问题：
1）市场定位、目标客户和提供的产品和服务究竟是什么？满足客户什么样的需求
2）满足客户需求的路线图是什么？客户如何评价和体验路线图上各个节点及节点内容的价值？对于客户最终目的的实现影响如何？
3）如何估算各个节点运营维持和改进变革所需技术、人员、知识和成本以及变革后获得的收益或节约的成本
4）如何使公司及各合作方能感受到客户体验指标的变化和客户需求变化及客户体验变化对各个组织部门的压力和责任。
5）如何从系统和整体的多个维度，在变化的市场中与同业竞争对手做比较。
一个静态的、仅仅基于历史的方法已经不适用了。特别在现在新技术可以支持的情况下，不能动态反应客户需求和感受，不能将客户融入产品设计、服务提供和公司快速改良变革的公司，必将被淘汰。所以，基于此方面考量，完全可以有一套全新的客户体验方法论。虽然本书提出了一些问题和方法，但并不能很好适应现在的新形势和未来发展方向。这种固化且自定而下的方式，会在竞争中反应迟缓，失去竞争能力。
《体验为王》读后感(四)：摸石头过河的体验为王
给三颗星并不是因为反对本书口号式的标语，相反我是认同体验为王的观点。
书中提出的，刚需，便捷，愉悦的这三层架构，也是做产品或者服务过程中的三个阶段，很符合互联网迭代的三个层次。
本书的翻译，不太精良，甚至没有统一的词库，出现在中信出版社身上我觉得不应该。其实我以为中信出版社会为其合作的译者提供一些常用商业书籍翻译标准词库。
随便找一个翻译的缺陷，比如P13页的的Netflix，在很多商学院的中译教程中已经固化为“奈飞”，比如哈佛商学院的中文案例中即如此。本书居然还是“耐特福里克斯”，这不免让人怀疑译者缺乏商业案例的阅读经验，不算是一个合格的译者。当然更可能是用机器来翻译的，难怪国内的书买不上价格。虽然并不是每本书都是主推的，但是中信出版社应该考虑一下用户体验的问题了。
另外，本书的案例讲解比较零碎，没有缺乏统一性，增加了阅读的不便捷性，就谈不上愉悦了。只有对这块有刚需的用户，也许会因为标题来翻翻。
而书中提出的六大原则：策略、客户认识、设计、测量、管理、文化，感觉不过是在制订目标的黄金smart原则的一种演化。何况用户体验环节中的管理和文化，是一种动态演变的过程，其中渗透的利益相关方博弈，商业环境、执行，人性等负责因素共同推动，很难说是某种方法的结果。
特别重要的是，大环境的重要性，如果现在用东施效颦的方式去以为有某种方法可以一举解决问题，是不可能的。只能在把握最初的三个原则的基础上，按照自己的商业路径去摸索，正所谓实践出真知。
书中也强调了这是一个过程，是一个反复的过程，还是比较实在的。所以我说，商业上，摸石头过河的体验为王是正确的道路，期望偷他山之石过河多半要溺亡的。
《体验为王》读后感(五)：不懂客户体验，怎么好意思谈经营和管理
很多新兴互联网公司、小品牌似乎是一夜之间成长起来的，它们实力不如传统企业，但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，靠的就是用户体验。
在体量差异很大的情况下，用户体验能成为核心竞争力；同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力。
现在互联网公司在设计产品时非常注重用户体验，因为产品是被动的，好用客户就继续用，不好用就会被丢到一边。其他行业何尝不是呢，用户体验也是企业能否发展的决定因素。
比如小区门口的便利店，从每个离开的顾客脸上就能判断用户体验好不好，也基本就判断了这家便利店的生存时间：用户如果多是微笑着离开的，可以乐观的推断还能继续生存和发展下去；如果顾客多是面无表情的，便利店的前景就很不乐观了。
什么是用户体验呢？《体验为王：低成本高收益的用户策略》给出了解释：用户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。用户体验就是用户试图去了解你的产品或业务并进行评估、考虑购买、尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外，用户体验也是他们与你互动时的感受，包括激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。
我看的是这个版本《体验为王：低成本高收益的用户策略》作者是哈雷.曼宁和凯丽.博丁。哈雷.曼宁是弗雷斯特市场研究公司用户体验研究的发起人，潜心14年专注研究困扰各大公司用户体验方面的解决之道。
凯利.博丁是弗雷斯特市场研究公司副总裁，首席分析师，致力于研究用户体验理念为公司带来的创新性发展。
《体验为王》就是作者根据咨询中的实际案例，提出了用户体验的六大原则，即战略、客户认知、设计、测量、管理、文化，给出了可操作性的用户体验提升方案。下面，我就从三个方面解读下这本书。
一、用户体验策略
单纯的强调用户体验是没有意义的，讨好用户、什么诉求都满足，这既不现实，也不能那么做，就跟娇惯孩子和爱孩子是两码事一样。用户体验也需要确立服务的对象和目标。
1、你的客户是谁？
你现在服务的主要客户是谁？他们的偏好和特征是什么？你未来打算服务哪些客户？他们的需求、痛点、痒点在哪里？也就是要绘制用户画像。
不是所有的人都是你的客户，也不是所有客户的体验都要设计进去。而是确定你的精准用户，考虑他们的感受，观察和提高他们的用户体验，这是进行用户体验战略的基础。
2、公司整体的战略及品牌诉求是什么？
用户体验的策略应该与公司整体战略和品牌诉求相一致，一个方向，这样才能对品牌形成合力，也就是说用户体验策略必须服务于企业战略。
用户体验策略就像灯塔，如果没有灯塔员工就只能随机行事，他们的决策和行为将不可避免的降低胜算，即使他们绝对出于好意。
二、用户体验设计
1、梳理和绘制用户体验生态系统
因为用户体验是在互动中产生的，所以设计的前提是确定客户在与企业接触的过程中，是怎么一步步推进的，也就是首先绘制用户体验历程。
围绕用户体验的历程，进一步的拓展和细化，看看体验历程中有哪些接触点，用户和哪些人哪些设施设备接触，这就变成了用户体验生态系统。
这个系统里边有许多生命体构成。包括客户，员工，合作伙伴，他们之间在整个用户消费过程中是相互作用的，或直接或间接。另外这个生态系统当中还有很多非生命组成部分，如政策流程和技术，这些组成部分从头至尾影响着人与人之间的互动。
在一个良好的用户体验生态系统当中，每一部分的行为动作都会对其他部分造成影响。而一个良好的生态系统，应该是形成一种动态平衡。彼此制约、彼此需要，所以作为系统的一员要注意到自己的行为，会对其他的部分产生影响，而这个影响将最终决定用户体验。
2、调查现有客户的体验评价
用户体验是在互动中产生的，现有客户如何评价目前互动的优劣呢？这就涉及到客户认知。
客户认知是用户体验环节当中的基石，如果没有用户现有认知的洞察，很有可能尽心的为客户服务的过程当中惹恼他们。客户认知涉及到一系列的调查实践，包括定性调查，定量调查，是接受主动的反馈，还是主动去向客户征求意见等等。
三、用户体验管理
用户体验管理是厚积薄发的过程，“厚积”是组织的系统服务能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。
1、判断用户体验层次
用户体验是很感性的，通常是消费者的观点。即便是再正常不过的业务，比如投递包裹，有的人就觉得包裹丢在邮局就安心了，有的人就焦虑的不行，担心是否会如期完好的到达。
所以客户的体验是有层次的：需求满足、容易性，愉悦程度。
需求满足是基础。是在互动的过程中能否满足用户的既定目标。比如到通信大厅缴费，目标是电话停机了，得马上缴费，恢复通话是关键。不管是自动缴费机还是柜台人工办理，不管是手机服务号，还是通过网上银行操作，总之要能解决客户的问题。
容易性造成壁垒。容易性是指在这个互动中用户付出多大的努力，是在需求满足基础上要马上考虑的。比如是否到了大厅就能办，还是要等很长时间；是不是叫号之后，付钱就很快完成，还是要身份证之类、填看不清楚的表格，还得找老花镜等等。如果很费劲，客户如果有其他选择，就会弃之不用，改用其他产品或商家。
这在互联网的产品里更加明显，比如各大银行的手机APP，发展的好的很少，就是因为用着特别费劲。无论是查询转账以及其他业务，远没有微信红包和支付宝好用。所以手机银行推广这么多年，用的人还是不多，就是在容易性上没有满足客户需求。
愉悦程度形成差异化。愉悦程度包括服务人员是不是微笑了、问候了，是不是把面前的客户当成活生生的人，有没有考虑到客户的业务需求之外的心理需求，而不是当成一块木头疙瘩。愉悦程度最具有辨识度，最终形成了用户体验的差异化。
2、营造服务文化
文化会形成一种氛围，用户体验管理就是让员工不约而同的去创造更优秀的用户体验。具体方法包括三个方面：
培训和训练：让员工掌握提升用户体验的必备技能；
讲故事和仪式感：比如每天5分钟，让员工分享用户服务中的美妙瞬间，提升服务的荣誉感和成就感；
激励和树立标杆：把用户体验的指标同常规的奖励、奖金提升之间建立联系。用正式的奖励和表彰来突出用户体验的重要性。
3、用户体验的提升路径
用户体验管理不是一蹴而就的，需要有个提升的路径和过程。
第一阶段是改善：在这个阶段侧重于寻找并解决用户体验中出现的问题，然后修复，弥补缺陷和漏洞。
第二阶段是转型：这个阶段就不能仅限于修复，而是需要转换业务模式。也就是寻找用户体验问题的根源、也就是问题背后的问题，而这个原因通常就在业务模式上。如果不改变业务模式，还会继续出现类似或者新的问题，所以必须要实行转型，这样才能提供更好的用户体验。
第三阶段是维持：维持阶段是我们的理想阶段，问题在转型阶段基本得到解决，所以服务成本很低，客户满意度高，最大限度的留住了老客户。
总结来了
这是一个体验为王的时代。每个企业都应该像腾讯一样成为“拜用户体验神教”，每个人都像念咒一样每天念用户体验。
因为由外向内的用户体验反馈，必然要求公司的关注点乃至整个架构随之调整。只有组织上上下下、方方面面、前台后台乃至整个公司文化，都将用户体验放在举足轻重的位置，企业才能在这个群雄逐鹿的新一轮商业竞争中，立于不败之地。