《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》经典读后感10篇
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》是一本由安迪•格鲁夫著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：38.00元，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(一)：《格鲁夫给经理人的第一课》摘要与心得
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全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响，没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。
制造；
组装；
测试。
凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。
只要有可能，应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。
一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。
设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。
如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。
如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。
随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。
对公司来说，一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致；如果大家都认同公司的企业文化，经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。
你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。
如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非“活动”，它只是“媒介”。
经理人的生产力及其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
加快每一项活动进行的速度；
提高每一项活动的杠杆率；
即各单项管理活动所带来的产出；
调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况：
当一个经理人可以同时影响很多人时；
当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时；
当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
如果会议的关键人物没做准备就到达会场，这场会议不仅浪费其他与会人的时间（直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（间接成本）。
经理人每次传授有效知识、技能或其价值观给下属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
拖延决策经常等于作了一个错误的决策。
上级干涉是一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会。
管理的艺术在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
“授权人”和“被授权人”的关系有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。
没有完备监督计划的授权等于渎职。授权者绝对不能完全地抽身，即使已经授权，授权者还是得负成败责任。
监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。
经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。
如果能找出哪些事非做不可，再将其它活动绕着这些重要性高的事来规划，工作就会更有效率。
将类似的工作集中在一起做。
为了避免现实生活中管理工作的琐碎感觉，将你的计划按照你所能预测的部分来拟订是事半功倍的。
对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！因为如果你接下了一件事而到最后没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。
如果制造商能供应标准产品，你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。
中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术，并且将理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人。
会议室从事管理工作必经的媒介。
有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。另外一个你必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。
将一对一会议视为下属的会议，应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。重要的是下属应负责提出潜在的问题。
上司应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。
部门会议最主要的目的在于自由讨论，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”，无异于违背了会议的基本精神。
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。
在英特尔，运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新晋或是资深的经理人都有好处。
每个与会的人都有责任在提案人说错话或提供错误数据时更正他。
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。
如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。
如果一个企业要靠掌握的知识赖以谋生及成长，那么“知识的力量”和“职位的力量”之间的分歧会越来越大。
自由讨论；
清楚地决策；
决策由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。
在会议中必须排除等级观念，在自由讨论阶段，每个人的意见都应该有相同的分量。
当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。
如果在会场中发现“同级群体综合征”的迹象，但又苦于没有一位正式的主席时，谁跟会议的结果最有利害关系，谁就该站出来。如果这样还是找不到人，那么就找最资深的人当头，他知道决策应该如何制定，也因此给了与会者制定决策所需的信心。
“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人都瘫痪的想法。
绝对不要让你的决策早产。一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之言。
决策的内容；
决策的时限；
决策人；
在制定决策前应先向谁咨询；
谁应该在决策制定后被告知。
集体决策通常不容易达成，因为集体讨论的过程实在太麻烦，因此主要决策者很容易就偏于独断。——阿尔弗雷德·斯隆
如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而你如何应对差异，事实上便是规划流程的主要结果。
规划的最后阶段，便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动极为战术。
在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
如果规划的人不是执行的人，结果通常很难令人满意。
规划通常具有极高的管理杠杆率。但这个高杠杆率唯有在“规划”和“执行”相得益彰的情况下才会产生。
时间和资源都有限，必须培养出何时说“是”和说“不”的判断力和胆识。
要做好目标管理，必须先回答一下两个问题：
我想去哪里？
我如何知道正朝着目标迈进？
目标管理的用意是让人能按进度行事。
好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。
一个公司无法借着组织条文让员工产生“信赖感”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
我们在工作上的行为，主要受着三项无形但极具效力的因素控制：
自由市场因素；（个人利益优先）
文化价值观。（集体利益优先）
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其它激励模式最重要的特点。
当需求层次较低时，金钱就十分重要。
一般而言，在较高的需求层次时，恐惧通常源自内在而非外在的威胁。
将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
没有任何一种管理风格能放诸四海而皆准。
随着工作成熟度的改变，管理风格必须随之改变。明确地说，当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示；随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地检视下属的工作，以避免任何突发状况。
在思考管理风格以及真正执行时，不要让“扮白脸”或“扮红脸”成为影响决策的因素。千万记得：我们真正在意的是效率。
绩效评估大致可以分成两部分：评估下属的绩效，以及将评估的结果告诉下属。
评估一个经理人时，应该评估他个人的绩效，还将他所负责管理的下属的绩效也包含在内。
没有其它事比提拔某个人更能传达这个人对组织的价值信息。让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性。
表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。
让下属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。
绩效评估最主要的目的在于提高受评估人的绩效。
主管必须保持其判断的完整性。为保证评估过程的完整，主观无论如何都得自己作下属的评估。
不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。就算不行，你也经常能通过应聘者回答时的措辞或肢体语言等，有更深一层的了解。
从长远来看，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都会有好处。
有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
【考虑用见习的方式进行跨专业提拔，尤其是从非管理阶层提拔到管理阶层时。】
经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(二)：这一课，挺长
应该算得上管理学优秀书籍了。
内容涵盖了包括如何建立高效的工作流程、组织架构、目标管理、高效会议、绩效评估等大部分重要管理活动。每个理论都附实际案例，而且有不少都是亲身“失败案例”，相比那些只是提供成功案例或提出有问题的案例而让读者自行思考的，他的这些失败案例，对我实际工作中的困惑，更能起到“答疑解惑”的作用。把这本书里写的“混血组织”和最近看的《组织理论》联系在一起想，不禁感慨CEO真不好当，就组织机构设计这一项无限重要的工作，不管你掌握多少先进理论，分析多少成功或失败案例，无论你是采取简单设计，还是费劲心机地复杂设计，反正是永无最佳解决方案。好不容易提出来个缓解缺陷的方法，一看，用企业文化来弥补，这可不又是另一个难上加难的工作。
他所讲的理论和做法恰恰也是其他管理学经典里的理论。那为啥还看？不看，咋知道是一致的呢。所以，看过很多经典管理书籍的，或本身已经是优秀管理者的，可以初略翻过即可。
没打高分是因为“杠杆率”、“黑箱”这种工科思维的词，对我这种傻傻文科生，真不那么一目了然。但也许工科生会为此打高分。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(三)：《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
这是一本值得我二刷的书，甚至觉得在近五年的职业生涯中，每回读都应该可以带来新的启发。
但，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
这句话是对我最近的状态的点题，在公司待了两年多，终于作为负责人而非协助者去做区域管理和推进工作。
其实刚获得任命的三天内我是无比茫然的，甚至一周多后的今天心还是悬着的，尽管有商学背景同时阅读了不少相关书籍、也从侧面一直有在观察其他富有经验的负责人一直以来是怎么做的、并已经对这个行业有了初步了解。
而当这个责任真的落到自己头上的时候，还是时常会觉得脑子一片空白。
但冷静下来的时候，还是会觉得应该感恩。
在这里给了我那么多次跳出舒适圈的机会，无论是被动还是主动，都让我能从方方面面审视并提高自己。
扯远了，还是该回到这本书来。
这本书试图建立一种模式去让我们更有效地审视作为经理人的工作。
归纳成一句话便是，如何在有限资源的情况下找出最适配的策略，并保证实施且获得有效产出。
在既定的时间、人力成本下，每项决策都伴随机会成本，且由于黑天鹅的存在，结果往往难以准确预料。
这份责任是需要经理人自己去承担的，换言之要有这份胆识去做决策。
看到决策这章节的时候，书中“决策应由离问题最近，最了解问题的人来制定”这句话正正好戳到我最近的痛处，我在上一年的工作中确实做了一些错误决策，至今仍追悔莫及，只能在心底反复说一万遍提醒自己不要再犯，甚至只能安慰自己说，我仍年少，经验乃一步步累积而成的。
当必须自己做出决策的时候，其实需要大量的有效信息收集，乃至经验累积以便找到相对更具可能性的策略。
这次新任命的迷茫，大概很大程度来源于我缺乏这项工作所需的绝大部分经验，而信息也非一时半刻能收集到位的。
这些时候总是希望有人告诉我们答案，就像当年学校里老师会跟你说学完这几本、做对这几题便能提高，但职场并无正确答案，甚至你的上司也未必知道应该怎么做。
幸运的话，可能会有拿着百宝箱且慷慨分享的引路人；但大部分时候，别人只能给你一些基于他们经验的小锦囊，还很可能是无关痛痒的小锦囊，也就是大部分的路还是要靠自己走出来。
时常想起几年前参与培训的时候，讲师说的那句话：如果没有为自己的生命打算，那么你每天所做的不过是帮助别人实现梦想。
其实走别人的路是最简单的，因为我觉得真正可怕的是，心底敲问自己的声音：这么选是对的吗？应该要怎么做才好？做什么才能过上想要的生活？这些一路跟随让人举步维艰的问题，越发觉得走在自己的路上真的需要坚定地意志力，有魄力选择并反复让自己专注。
这些自我质疑会实际执行过程中反复出现，让已经做好的决策难以实施。
其实除了自我质疑，旁人的质疑、其他新的变化、乃至挫败性的阶段性结果等等都是常出现且难以控制的干扰。
作者是这么说的：在工作上我们时刻记住追求的是绩效，而非心里舒坦与否。
换言之，专注目标，可以根据变化可以不断优化调整策略，但不要放弃目标。
实施过程中最需要的是时刻保持脑袋清晰，以理性驱动工作mode。
不得不说要达到如此专业真的很困难，现在的我还远远不够，成长的路漫漫。
而基于决策实施后，最后一步便是正视结果了。
一轮决策与执行下来，到底有没有创造出价值，其实是一目了然的。
就这局而言，即使最终我没能为部门创造出多大价值，但一定能够让我增值，即学习到怎么做个更合格的经理人。
但决策无效未能为企业创造价值不会被原谅太多次，从合格到称职其实就是几个回合的时间。
因为终归商业社会还是利益导向的，而经理人本身免不了每天都在折旧，毕竟从来不乏新鲜血液，如何降低折旧率，创造并保持价值，会是我未来很长一段工作生涯里的课题。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(四)：随便摘录
知道格鲁夫是因为老罗的演讲中提到的他的一本书《只有偏执狂才能生存》，在身为英特尔的CEO而传授的经验总是对我们这种小喽罗有很大的启发作用，这本书当然也是，很有实战意义。
格鲁夫提到首先应该像训练消防员那样训练员工，因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。就像我们企业中的培训，消防安全培训，每次都会有高层去故意按响消防按钮来测试员工的消防意识以及面对突发情况时候的应变能力。
其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。我觉得公司应该给每个员工更多的授权，以保证每个员工在遇到突发事件时候的应变能力，而员工也会清楚自己的被授权范围而能更独立的了解自己的职权和决断能力。
然后格鲁夫提到在面对中年危机时，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。现在的人到中年面对失业的可能性可能越来越高，所以，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你需要好好维持你的竞争优势。
在面对这样的形势面前，如下的问题你需要自己想一想：
1. 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。
2. 你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？
3. 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙”。）
接下来的一章中，格鲁夫讲述了指标运用，指标运用的产出其实就是指劳动生产率的计算，按照不同的标准来计算各个部门的劳动生产率，当然在实际的运用过程中可能会产生偏差，但是也不失为一个衡量的标准。
格鲁夫提出“这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标，我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。”这其实并没那么明显，也有可能在经历了日复一日的工作绩效考核之后，员工产生消极的情绪。
产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力。
提高产能的方法之一便是加速生产。每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。
第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出.
一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善，但这并不就是他的产出。如果他领导一群部属，并且有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。
如果一个经理人想要提高自己的产出，还需要提高自己的杠杆率，而对于提高杠杆率来说，时效的影响非常重要。
规划流程的三个步骤：1.预测外界环境需求。2.现状分析。3.缩小差距。
一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(五)：没太读懂的笔记
1.中层管理者的职责就是想方设法提高整个团队的产能，使产出最大化。 2.杠杆率，表示中层管理者自身管理能力带来的产出。 3.类似事情一起做，减少思维切换时间，建立标准化办事流程，有效提高工作产出。 4.开会是有用的，必须的，交流意见，达成共识，形成团队意识非常重要。 5.中层管理者需要做的，是提供信息和技术支持，传授高效、优质的行事方法，制定决策并帮别人制定决策。定期召开一对一会议，培养共同意识。 6.绩效考核必不可少，同时中层管理者需要想办法让“自我实现”成为每个下属的工作动力。站在下属的立场看待工作，引入竞技精神，设置合适的目标。使下属沿着你设定的路线自我驱动前行。 7.规矩是死的，没完成目标，仍能被评为卓越，只要他真的优秀。 8.工作中找出最限制你的那一个步骤，想方设法改进这个步骤，获得产出。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(六)：经理人必修课：High Output Management
本书是英特尔公司前CEO、董事长安德鲁 格鲁夫所作。性格强硬、工作卖力的格鲁夫，是一个第一代匈牙利裔移民，把英特尔公司搞到了今天的规模，一度市值5000亿美元，是当年的硅谷老大，曾经连续11年公司净利润年平均增长率34%。即使2005年他已退休，并于今年3月底去世，格鲁夫是硅谷不折不扣的管理传奇，留下了自己的印记。这书是最近很火的《创业维艰》很推崇的。
热衷于给员工培训的Andy Grove写的这本书实际上是他给中层管理干部的一本教材。他在《只有偏执狂才能生存》一书里也提到中层经理们的重要作用。什么是中层管理层？我理解是董事会、执行委员会（CEO下面一级）以下的所有带人的经理。的确，他们起着承上（公司高层）启下（一线员工们）的效果，是公司实际运营的核心力量。
这本书虽然不厚，不过字字珠玑，每一个词都像是经过认真思考的，而且绝对是实战经验，干货很多，比商学院里那些教授闷在屋子里憋出来的商业管理书籍要强得多，尤其对于那些新近被提拔、刚开始管人的经理，虽然中文翻译的一般，绝对是必读书。
下面是我记录的一些心得：
经理人的工作就是开会。如果不喜欢开会，你不可能成为一个成功的经理人。
开会时要注意记笔记，第一强制性让自己集中精力，第二也传递给其他人一个信息，你在用心开会。
一对一的会议很重要，至少要一个小时。要让下属安排、准备会议。
“我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式，这种想法非常的“人性本善”，甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。但控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的责任。”这句话的意思是，一个组织不能只建立在信任基础上，还要有其他手段来监管(Trust, but verify)。
Grove认为提升公司产出的仅有的两个管理手段是激励和培训，因此在这两方面着墨较多，也较为精彩。
评价一个人管理水平的唯一指标是业绩如何。员工的态度积极并不能代表业绩真正上去了。
激励是和人的需求联系在一起的。当人某方面的需求被满足后，这方面的刺激和激励马上就没有效果了。对于以自我实现为目标的下属，设立比较高但可以达到的标准是激励他们的办法。下调标准迎合他们，只会让他们灰心丧气。
竞争机制也是一种激励。
管理风格要灵活多变，因下属的工作成熟度而变化；如果新员工不熟悉，那么就需要手把手教他带他；如果员工很熟练了，那就要更多地关注他本人以及把好方向关。当然，随时都要对业绩有一定的监管。上司会督导下属工作的才叫授权，否则就是渎职。
老板和下属之间的私人关系可能有利于工作，也可能不利。
绩效评估是提升下属业绩的一个重要管理手段，因此要认真对待。评估时，业绩是唯一的衡量标准。告知员工结果时，要确保把自己的信息传递出去了。
“期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。”不管一个下属表现的多好，业绩有多漂亮，总还是有改进、提高的机会。
面试的时候可以提一些单刀直入、开门见山的问题，这样才能根据对方的回答、肢体语言等得出真正的答案。
冲突：我们被教育的不要与别人发生冲突，多数人都怕冲突，但如果反其道行之，反倒有可能收到好的效果（凶一点可能有助于提升执行力）。
面试时提的出精彩问题的人，往往至少做了充分的准备，但面试的表现与日后的绩效不成正比。切记！
加拿大读书会微信号：careaders
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(七)：懂很多吗，就敢辞职？
生活的安排有时候真的就是一个“WOW moment”，比如你正在沮丧失落的时候突然收到男神发来的微信问你要不要一起吃饭，比如你在月底穷得叮当响的时候突然从某件外套里掏出200块钱，比如你在感叹日子好无聊的时候，关注到了我这个有趣的公众号（也不知道这股自信从哪里来的），比如在我准备收拾东西滚蛋不想干了的时候，收到了这本书。
书名完全不吸引人，毕竟我还是个职场菜鸟，作者也完全不是作家，是个科学家和企业家。但是命运的安排如此，我还是要勉为其难的打开看一下。
书是英特尔的创始人之一安迪·格鲁夫写的《格鲁夫给职业经理人的第一课》，职业经理人，相当于一个企业的中层管理人员，也就是说，这本书是写给在职场上刚刚有所收获但又感觉无从下手的人的一本书。
这本书对于职业经理人来说，是一本教科书式的学习材料，但是对于我这种职场新人来说，相当于在天花板上开了一个高度角，让你能站在更高的地方来看待工作环境。
就像上学的时候我们以为课桌上用书挡住了，别人就不知道我们在玩手机，但其实老师站在讲台上看得一清二楚。
当你的目光和思维都集中于眼前的时候，要前进是很难的，因为看不见前方的路在哪里，搞不明白游戏规则是什么。
英特尔跟我所在的公司非常相像，科技公司、遍布全球、矩阵式管理等等，在解读他们公司的时候，我也看懂了我们公司。
矩阵式管理这种看似冗沉的管理模式，曾经也是一种创举。当年为了满足阿波罗登月的工程需求，这个项目创造出一种矩阵式管理模式，为的是，在每一个点以及相邻的点上都有人，并且交叉管理，如果有某个点的项目拖了进度，临近的几个点上的人可以立马补过来，赶上进度。
当公司越来越大，人也越来越多，需要具备的角色越多的时候，矩阵式管理就显得很必要，公司不会因为某个点上的人出了问题就无法运转。
很多人，尤其是年轻人，很讨厌体制，觉得体制是一种束缚，但事实上，越大的企业，也会越像体制，因为它需要时刻运转，并且是小心地时刻运转。
当你站在高点来看这发生的一系列事件的时候，你会明白老板做出这样的举动原因是什么，他考量的因素是什么，这件事情必须这么做的原因是什么以及不要试图去改变体制，而是应该考虑在这些条条框框下我能做什么。
作为菜鸟，如果能站在老板的高度去思考问题，那就有可能成为最早飞出自己面前那一亩三分地的菜鸟。
所以，在我没搞清楚一切以前就因为看到了条条框框而干不下去选择走人，大概下一家的局面也不会得到改善，除非我去到了需要一个人独当一面的公司。因冲动而做出的选择，多半会让人后悔。
书中说：“在规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我‘今天’做了，可以让‘明天’更好，或者至少让‘明天’不会更糟。”
拿出笔来，算算自己每年的花销，想想自己到底有几把刷子，就能把冲动的小火苗给按下去。你懂很多吗，就敢辞职？
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(八)：【思维导图-高清】格鲁夫给经理人的第一课
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格鲁夫给经理人的第一课 @Henry_Xia 1 管理杠杆率 4 一个经理人的产出，是他所管辖和影响力所及的组织产出的总和 4 把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上 4 必须了解哪些活动有最高的杠杆率 4 经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B+...... 4 达成高杠杆率的3种情况 4 1、当一个经理人可以同时影响很多人时 4 2、当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时 5 3、当一个经理人所提供的技术、知识和信息，会对一群人的工作造成影响时 5 开会 5 过程导向会议 5 一对一会议 5 上司的角色 5 任务导向会议 6 推动组织 6 混血型组织 6 【功能型组织】集中式的功能性组织，需要发挥规模经济，积累专业知识和经验，固化到流程中 6 【任务型组织】事业部可以很清楚地知道它本身的需求是什么，并会针对需求迅速进行调整 6 达成高杠杆任务，需要做2件事情 6 双重报告 7 双重汇报是否能发挥最大效能，健全的企业文化绝对是关键 7 怎么样的企业文化能够是的双重汇报发挥最大效能呢？ 7 大家具有相同的价值观，且对事情的执行方式和优先级等有相当的共识 7 矩阵式管理 7 三个“长官” 7 我们在工作中的行为，主要受着三项无形但极具效力的因素控制 8 自由市场因素 8 契约义务 8 文化价值观 8 基于个人关心取向（个人利益，群体利益），还有外部CUA因素（复杂性、不确定性、指令的模糊性），选择不同的长官 8 招人和留人 8 面试如何问问题：9个问题可问 8 留人：你应该马上放下手上的事情，请他到办公室坐下来谈一谈，问他为什么要辞职。让他畅所欲言，千万不要和他起任何争执 8 绩效评估 8 绩效评估最基本的目的：为了提高部属的绩效 9 绩效评估分为两部分 9 1、评估部属的绩效 9 2、将评估的结果告诉部属 9 在你将超级业务员提拔为经理的同时，你也失去了你的超级业务员，并创造了一个差劲的经理 9 绩效评估的目的是提高部属的绩效，而非清除垃圾般地把所有观察到的事实都扫出来 9 在反馈报告中需要有改进建议，和需要维持优点的建议 10 工作成熟度 10 一个经理人最主要的职责就是激发部属的最佳表现 10 Task Relevant Maturity 10 根据工作成熟度的改变，管理风格也随之改变 10 通常我们都把自己看成很会沟通或很能授权的人，但部属却常常不以为然 10 激励 10 如何激励你的队员超越巅峰，迈向极限？ 10 激励下属参加比赛 10 不为 10 激励 11 不能 12 培训 12 有什么系统性的方法可以引导个体提升至自我实现的层次？ 12 将运动场的竞争精神融入工作 12 制定游戏规则和衡量他们表现的尺度，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道 13 经理人的角色 13 他应当是个教练 13 首先必须不居功，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖 13 其次，他的训练必须严格。通过当铁头教练，激发队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现 13 运动员精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战 13
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(九)：会议－管理的必经之路
身在政府，与企业的框架、制度、管理还是有所区别的。
整本书只看了感兴趣的那几页，有几句话特别有感触：“管理的必经之路：开会。你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。”
对部分人而言，有些话就像3D环绕一样，久久不散去，“踏踏实实走过场，认认真真搞形式”，“大事开小会,小事开大会,重要的事情不开会”等等。好像会议成了万恶之源，一开会就觉得时间被浪费、身体被掏空。
但事实，是这样吗？ 会议或许有“形式”的成分，但也是规范化管理不可缺少的部分。无论会议的形式如何，它都提供了一个交流的平台。会上，你可以发表意见A，可以发表意见B，但若连这个发表的机会都没有，何其悲哀。
至今仍记得硕导给我说的那句，“低调做人高调做事”。以前还在念书的时候，我搞不清做人和做事界限在哪里。如今，恍然大悟。
我也不喜欢被淹没在会海里，但会议是必要的。于是只能提高效率。与会人员都明白会议运作的方式、需要讨论的议题、需要达成的目标。
如此，便好。
《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(十)：【蜡翼·札记】组合+杠杆
0p 中层管理的核心是管理的“活动组合”和“管理杠杆率”，具体是要加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。 1p 一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。 4p 我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并围绕这一关键的步骤拟定流程计划。 6p 生产3步骤：制造、组装、测试。 12p 只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产能的测试方法。 17p 设定指标对管理非常重要。如果每天先检视这几项指标，就能通常在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。 18p 我们可以通过“指标配对”的办法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。 19p 一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。 21p 指标4类型：先行指标（leading indicator）；线性指标（linearity indicator）；趋势指标（trend indicator）；重复印证表（stagger chart） 24p 经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们才能对他们说的话有评判依据。 35p 提高杠杆率不光可以通过自动化，简单化要更有效（能节约30%～50%）。 45p “活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。 48p 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。 49p 顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事情能改进；注意听他们的抱怨，能得到很有效的信息。 51p 一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。 56p 提高杠杆率3方法：同时影响更多的人；一个简单的动作或一段剪短的话对对方产生长远的影响；提供的技术知识或信息对一群人的工作造成影响。 61p 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，跳出三项以内最重要的，然后全心全意地去做。 62p “授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。 64p 经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。 65p 提高管理活动速度6步骤：找出限制步骤；类似工作集中在一起做；安排好日程表；建立指标；存货法（手里多一些不紧急但重要的项目）；标准化（注意因地/时制宜）。 90p 决策会议不允许有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。 95p 理想决策模式3阶段：自由讨论、清楚地决策、全力支持（若事与愿违则回到自由讨论阶段）。 110p 规划3步骤：预测外界环境需求（这时别想着采取行动，这样会让问题失焦）；现状分析；缩小差距。 118p 做好目标管理，需要回答自己两个问题：想去哪里（答案就是你的目标）；如何知道正朝着目标迈进（答案告诉你沿途验收的成果）。 121p 目标管理的用意是让人能按进度行事—好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。它只能作为衡量绩效的方法之一，不能用来决定奖惩。 144p 一个公司无法借着组织条文让员工产生信赖感，而只能靠它的企业文化来建立信赖。 147p 为了既顾及个别产品能完美传递出的信息，又同时维持一致的企业形象，只能选择双重报告。 154p 我们工作上的行为，主要受自由市场因素、契约义务和文化价值观所影响。 157p 在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖。 181p 求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队不断前进的主要动力。 183p 经理人最主要的职责，便是激发下属的表现。随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。 186p 我们真正在意的是效率，而不是什么样的管理风格或者是怎么样的执行（白脸/红脸）。 195p 绩效管理是经理人最具高管理杠杆率的活动。 211p 在工作上我们追求的是绩效，而不是心里舒服不舒服。 222p 不要担心问题太单刀直入—这样的问题才容易得到直接的答案。