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格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)的读后感10篇

2018-03-03 21:52:02 来源:文章吧 阅读:载入中…

格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)的读后感10篇

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》是一本由安迪•格鲁夫著作,中信出版社出版的精装图书,本书定价:38.00元,页数:272,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(一):没太读懂的笔记

  1.中层管理者的职责就是想方设法提高整个团队的产能,使产出最大化。 2.杠杆率,表示中层管理者自身管理能力带来的产出。 3.类似事情一起做,减少思维切换时间,建立标准化办事流程有效提高工作产出。 4.开会是有用的,必须的,交流意见,达成共识,形成团队意识非常重要。 5.中层管理者需要做的,是提供信息技术支持,传授高效、优质的行事方法,制定决策并帮别人制定决策。定期召开一对一会议培养共同意识。 6.绩效考核必不可少同时中层管理者需要想办法让“自我实现”成为每个下属的工作动力。站在下属的立场看待工作,引入竞技精神,设置合适目标。使下属沿着你设定的路线自我驱动前行。 7.规矩是死的,没完成目标,仍能被评为卓越,只要他真的优秀。 8.工作中找出最限制你的那一个步骤,想方设法改进这个步骤,获得产出。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(二):《给经理人第一堂课》的十个概念

  格鲁夫的《给经理人的第一堂课》这本书是一本提升高效能管理水平的书,书中的核心“管理杠杆率”概念,帮助管理者锁定目标、抓好监管,提升管理能力。以下是书中的10个重要概念:

  1. “产出导向型管理”

  即我们通常讲的目标管理,格鲁夫强调组织的目标是产出而非产出前的活动,即强调工作目标的分解和结果导向在工作衡量标准中的重要性

  2.“管理杠杆率”

  将管理活动的杠杆率分为高、中、低,用来衡量管理活动对目标达成的作用。通过选择高杠杆率的活动,摒除低杠杆率的活动提高整个团队的执行力。同时,使管理者更能够将精力聚焦到更有效率的工作上。

  3.“找出限制步骤”

  任何一种工作,均可能有一两项影响整体工作的推进。管理者的责任要找到并设计好工作流程,合理安排上下游衔接,规避限制步骤带来的风险

  4.“一对一会议”

  管理者通过一对一的形势能够深入了解员工在工作中的问题,帮助管理者了解平时不易发现的问题。

  5.“目标管理”

  对目标管理主要体现在对现在工作的反馈,格鲁夫主张制定短期目标,这样更能聚焦,也更容易行动

  6.“双重管理”

  一个组织可能同时满足功能性和任务导向性两种功能管理,用来合理使用公司内部资源

  7.“团队激励”

  主张将办公室化为竞技场,培养员工求胜但不怕输的运动家精神,激发团队不断进取的活力。同时,激励是用来产生绩效,不是为了改变个人情绪或者态度

  8.工作成熟

  通过员工的工作成熟度,给予不同程度的管理。成熟度低的员工多给予管理,成熟度中的员工多沟通,成熟度高的员工多支持。

  9.“办公室友谊”

  如果对其进行严格的管理而没有感到不舒服,从而影响决策,这便是合适的。

  10.“绩效评估”

  绩效评估是检查下属工作的短板,或者让能力强的人把工作做的更好。首先要搞清楚对下属的期望是什么,然后检查下属的工作能否达成期望。绩效评估并不是能让所有人满意,但我们的追求是提高效率,而不在于心里舒服不舒服。

  小结:

  很喜欢格鲁夫在文中的一段话作为小结:全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗,你必须自己当家。你每天都和上百万的人竞争,得想办法提升自己对工作的贡献,加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境必要时可能还得从这家公司跳到那家公司,或是从一个产业跳到另一个产业,关键就在你要认清,只有你是自己的主人,如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(三):《格鲁夫给经理人的第一课》读后感

  这是一本值得我二刷的书,甚至觉得在近五年的职业生涯中,每回读都应该可以带来新的启发。

  但,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。

  这句话是对我最近的状态的点题,在公司待了两年多,终于作为负责人而非协助者去做区域管理和推进工作。

  其实刚获得任命的三天内我是无比茫然的,甚至一周多后的今天心还是悬着的,尽管有商学背景同时阅读了不少相关书籍、也从侧面一直有在观察其他富有经验的负责人一直以来是怎么做的、并已经对这个行业有了初步了解。

  而当这个责任真的落到自己头上的时候,还是时常会觉得脑子一片空白

  但冷静下来的时候,还是会觉得应该感恩

  在这里给了我那么多次跳出舒适圈的机会,无论是被动还是主动,都让我能从方方面面审视并提高自己。

  扯远了,还是该回到这本书来。

  这本书试图建立一种模式去让我们更有效地审视作为经理人的工作。

  归纳成一句话便是,如何在有限资源的情况下找出最适配的策略,并保证实施且获得有效产出。

  在既定的时间、人力成本下,每项决策都伴随机会成本,且由于黑天鹅存在,结果往往难以准确预料。

  这份责任是需要经理人自己去承担的,换言之要有这份胆识去做决策。

  看到决策这章节的时候,书中“决策应由离问题最近,最了解问题的人来制定”这句话正正好戳到我最近的痛处,我在上一年的工作中确实做了一些错误决策,至今仍追悔莫及,只能在心底反复说一万遍提醒自己不要再犯,甚至只能安慰自己说,我仍年少,经验乃一步步累积而成的。

  当必须自己做出决策的时候,其实需要大量的有效信息收集,乃至经验累积以便找到相对更具可能性的策略。

  这次新任命的迷茫,大概很大程度来源于我缺乏这项工作所需的绝大部分经验,而信息也非一时半刻能收集到位的。

  这些时候总是希望有人告诉我们答案,就像当年学校老师会跟你说学完这几本、做对这几题便能提高,但职场并无正确答案,甚至你的上司也未必知道应该怎么做。

  幸运的话,可能会有拿着百宝箱且慷慨分享的引路人;但大部分时候,别人只能给你一些基于他们经验的小锦囊,还很可能是无关痛痒的小锦囊,也就是大部分的路还是要靠自己走出来。

  时常想起几年前参与培训的时候,讲师说的那句话:如果没有为自己的生命打算,那么你每天所做的不过是帮助别人实现梦想

  其实走别人的路是最简单的,因为我觉得真正可怕的是,心底敲问自己的声音:这么选是对的吗?应该要怎么做才好?做什么才能过上想要的生活?这些一路跟随让人举步维艰的问题,越发觉得走在自己的路上真的需要坚定意志力,有魄力选择并反复让自己专注。

  这些自我质疑会实际执行过程中反复出现,让已经做好的决策难以实施。

  其实除了自我质疑,旁人的质疑、其他新的变化、乃至挫败性的阶段性结果等等都是常出现且难以控制的干扰。

  作者是这么说的:在工作上我们时刻记住追求的是绩效,而非心里舒坦与否。

  换言之,专注目标,可以根据变化可以不断优化调整策略,但不要放弃目标。

  实施过程中最需要的是时刻保持脑袋清晰,以理性驱动工作mode。

  不得不说要达到如此专业真的很困难,现在的我还远远不够成长的路漫漫。

  而基于决策实施后,最后一步便是正视结果了。

  一轮决策与执行下来,到底有没有创造出价值,其实是一目了然的。

  就这局而言,即使最终我没能为部门创造出多大价值,但一定能够让我增值,即学习到怎么做个更合格的经理人。

  但决策无效未能为企业创造价值不会被原谅太多次,从合格到称职其实就是几个回合的时间。

  因为终归商业社会还是利益导向的,而经理人本身免不了每天都在折旧,毕竟从来不乏新鲜血液,如何降低折旧率,创造并保持价值,会是我未来很长一段工作生涯里的课题。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(四):从一个公式说起

  先看一个公式:

  经理人的产出=组织产出的总和=杆杆率A X 管理活动A +杠杆率B X 管理活动B...

  等式中管理活动(A,B...)是一个经理人日常所从事的管理活动(比如:决策,会议,培训讲课...),杠杆率(A,B...)则是其对应管理活动所带来的产出。对于该等式,要想左边得到比较大的结果,从数学角度来说有三种方法:(1)提高每项相乘项右边乘数的大小,即加快每项管理活动进行的速度;(2)提高每项相乘项左边乘数的大小,即提高每项管理活动对应的杠杆率;(3)调整各加号间项的组合,即调整管理活动的组合,摒除低杠杆率活动,代之以高杠杆率活动。

  如果你是一位经理人,要想提高你自己的产出,依据上面的公式,你可以从上面提到的三种方法着手:

  首先看如何提高管理活动的杠杆率。要达成高杠杆率,大致有三种情况:1.当一个经理人可以同时影响很多人时;2.当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生长远的影响时;3.当一个经理人所提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时。对于第一种情况,其要旨在于经理人对下属的正面影响,并且这种正面影响通过下属可以继续向下传递,到达一人影响数层人。比如经理人每次传授知识、技能或其价值观给下属,都会是高杠杆率活动,特别是当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。对于第二种情况,其要旨在于经理人通关一些费时不长但对别人造成长远影响的活动来展现高杠杆率,比如业绩评估。对于第三种情况,则受限在一些有特殊技能或者知识的人身上。比如营销工程师产品开发工程师、精算师等。这些专家拥有专门的知识、技术,对趋势市场状况有其独到见解,能对其他人产生极大影响,其活动也因此有高杠杆率。

  其次看如何提高管理活动的速度,即单位时间内的产出,也就是生产力。最常用来提升经理人生产力的方法是时间管理,而时间管理又可以遵照一些技巧。比如找出限制步骤,类似工作集中在一起做,安排好日程,标准不化等等。这一部分也可以去参照彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》提到的方法。

  最后看如何调整管理活动的组合。管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中,挑选出一两项最重要的,然后全心全意地去做。对不同的人,这一两项是不一样的,比如对有些经理人留心顾客抱怨具有极高的杠杆率,而有些则是培训下属更具高杠杆率。

  至此,关于该公式的解读已完成,而这个公式及其解读观点出至于因特尔创始人之一的安迪.格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》。

  该书是写给中层经理人的一本管理实战手册。书中作者首先对生产流程进行了梳理,并指出如何在整个生产流程中设定指标及如何做好品质监控。各部分内容都有详细讲述,比如可以利用的指标有先行指标、线性指标、趋势指标、重复印证表。又如品质监控检验有“海关与监视器”法、随机检验法等。其次作者的重心则是放在了对如何提高管理产出的论述上,先从理论入手着重在前文所述的公式上,然后再一一论述如何提高管理活动中几个比较重要的活动(会议、决策、规划)的进行速度与杠杆率。书中后两篇,一篇重点在于论述公司该形成一种怎样的组织。是“任务导向”型?是“功能导向型”?还是二者兼有的混合型?以及在这种组织中它的权利层级架构该如何呢?谁向谁负责好呢?谁向谁报告好呢?最后一篇则在于“谋人”上。作为经理人,你该如何激励下属工作呢?该如何调整自己的管理风格呢?该如何做绩效评估呢?该如何招聘新人又如何留下优秀想走的员工呢?该如何设计报酬及激励体系呢?该如何培训员工呢?这一系列问题作者都给出了解决之道,可谓涉及到管理人事的方方面面。

  该书语言直白,逻辑明晰,可谓“理中有事,事中有理;即事言理,理必在事”作者格鲁夫本身有着深厚的管理实战经验,又是从基层工程师做起,并且在斯坦福大学讲授战略管理课程,可谓“用脑思考,还实事求是”。书中述及管理活动的方方面面,并且不是浅尝则止,而是剖析了各活动的本质问题,并且提出了具体解决实施之道。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(五):经理人必修课:High Output Management

  本书是英特尔公司前CEO、董事长安德鲁 格鲁夫所作。性格强硬、工作卖力的格鲁夫,是一个第一代匈牙利裔移民,把英特尔公司搞到了今天的规模,一度市值5000亿美元,是当年的硅谷老大曾经连续11年公司净利润平均增长率34%。即使2005年他已退休,并于今年3月底去世,格鲁夫是硅谷不折不扣的管理传奇,留下了自己的印记。这书是最近很火的《创业维艰》很推崇的。

  热衷于给员工培训的Andy Grove写的这本书实际上是他给中层管理干部的一本教材。他在《只有偏执狂才能生存》一书里也提到中层经理们的重要作用。什么是中层管理层?我理解是董事会、执行委员会(CEO下面一级)以下的所有带人的经理。的确,他们起着承上(公司高层)启下(一线员工们)的效果,是公司实际运营的核心力量。

  这本书虽然不厚,不过字字珠玑,每一个词都像是经过认真思考的,而且绝对是实战经验,干货很多,比商学院里那些教授闷在屋子里憋出来的商业管理书籍要强得多,尤其对于那些新近被提拔、刚开始管人的经理,虽然中文翻译的一般,绝对是必读书。

  下面是我记录的一些心得:

  经理人的工作就是开会。如果不喜欢开会,你不可能成为一个成功的经理人。

  开会时要注意记笔记,第一强制性让自己集中精力,第二也传递给其他人一个信息,你在用心开会。

  一对一的会议很重要,至少要一个小时。要让下属安排、准备会议。

  “我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式,这种想法非常的“人性本善”,甚至带点乌托邦的意思,期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。但控制模式必须因时制宜,一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下,都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用,便是经理人的责任。”这句话的意思是,一个组织不能只建立在信任基础上,还要有其他手段来监管(Trust, but verify)。

  Grove认为提升公司产出的仅有的两个管理手段是激励和培训,因此在这两方面着墨较多,也较为精彩。

  评价一个人管理水平的唯一指标是业绩如何。员工的态度积极并不能代表业绩真正上去了。

  激励是和人的需求联系在一起的。当人某方面的需求被满足后,这方面的刺激和激励马上就没有效果了。对于以自我实现为目标的下属,设立比较高但可以达到的标准是激励他们的办法。下调标准迎合他们,只会让他们灰心丧气。

  竞争机制也是一种激励。

  管理风格要灵活多变,因下属的工作成熟度而变化;如果新员工不熟悉,那么就需要手把手教他带他;如果员工很熟练了,那就要更多地关注他本人以及把好方向关。当然,随时都要对业绩有一定的监管。上司会督导下属工作的才叫授权,否则就是渎职。

  老板和下属之间的私人关系可能有利于工作,也可能不利。

  绩效评估是提升下属业绩的一个重要管理手段,因此要认真对待。评估时,业绩是唯一的衡量标准。告知员工结果时,要确保把自己的信息传递出去了。

  “期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而并不是心里舒不舒服。”不管一个下属表现的多好,业绩有多漂亮,总还是有改进、提高的机会。

  面试的时候可以提一些单刀直入、开门见山的问题,这样才能根据对方的回答、肢体语言等得出真正的答案。

  冲突:我们被教育的不要与别人发生冲突,多数人都怕冲突,但如果反其道行之,反倒有可能收到好的效果(凶一点可能有助于提升执行力)。

  面试时提的出精彩问题的人,往往至少做了充分的准备,但面试的表现与日后的绩效不成正比。切记!

  加拿大读书会微信号:careaders

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(六):懂很多吗,就敢辞职?

  生活的安排有时候真的就是一个“WOW moment”,比如你正在沮丧失落的时候突然收到男神发来的微信问你要不要一起吃饭,比如你在月底穷得叮当响的时候突然从某件外套里掏出200块钱,比如你在感叹日子好无聊的时候,关注到了我这个有趣的公众号(也不知道这股自信从哪里来的),比如在我准备收拾东西滚蛋不想干了的时候,收到了这本书。

  书名完全不吸引人,毕竟我还是个职场菜鸟,作者也完全不是作家,是个科学家和企业家。但是命运的安排如此,我还是要勉为其难的打开看一下。

  书是英特尔的创始人之一安迪·格鲁夫写的《格鲁夫给职业经理人的第一课》,职业经理人,相当于一个企业的中层管理人员,也就是说,这本书是写给在职场上刚刚有所收获但又感觉无从下手的人的一本书。

  这本书对于职业经理人来说,是一本教科书式的学习材料,但是对于我这种职场新人来说,相当于在天花板上开了一个高度角,让你能站在更高的地方来看待工作环境。

  就像上学的时候我们以为课桌上用书挡住了,别人就不知道我们在玩手机,但其实老师站在讲台上看得一清二楚。

  当你的目光和思维都集中于眼前的时候,要前进是很难的,因为看不见前方的路在哪里,搞不明白游戏规则是什么。

  英特尔跟我所在的公司非常相像,科技公司、遍布全球、矩阵式管理等等,在解读他们公司的时候,我也看懂了我们公司。

  矩阵式管理这种看似冗沉的管理模式,曾经也是一种创举。当年为了满足阿波罗登月的工程需求,这个项目创造出一种矩阵式管理模式,为的是,在每一个点以及相邻的点上都有人,并且交叉管理,如果有某个点的项目拖了进度,临近的几个点上的人可以立马补过来,赶上进度。

  当公司越来越大,人也越来越多,需要具备的角色越多的时候,矩阵式管理就显得很必要,公司不会因为某个点上的人出了问题就无法运转。

  很多人,尤其是年轻人,很讨厌体制,觉得体制是一种束缚,但事实上,越大的企业,也会越像体制,因为它需要时刻运转,并且是小心地时刻运转。

  当你站在高点来看这发生的一系列事件的时候,你会明白老板做出这样的举动原因是什么,他考量的因素是什么,这件事情必须这么做的原因是什么以及不要试图去改变体制,而是应该考虑在这些条条框框下我能做什么。

  作为菜鸟,如果能站在老板的高度去思考问题,那就有可能成为最早飞出自己面前那一亩三分地的菜鸟。

  所以,在我没搞清楚一切以前就因为看到了条条框框而干不下去选择走人,大概下一家的局面也不会得到改善,除非我去到了需要一个人独当一面的公司。因冲动而做出的选择,多半会让人后悔。

  书中说:“在规划行动方案之前,一定记得先问自己:有什么事情如果我‘今天’做了,可以让‘明天’更好,或者至少让‘明天’不会更糟。”

  拿出笔来,算算自己每年的花销,想想自己到底有几把刷子,就能把冲动的小火苗给按下去。你懂很多吗,就敢辞职?

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(七):<给经理人的第一课>书摘

  (1)德鲁克说过管理可以学习,但很难教导,自我启发非常重要(2)最耗时最复杂最敏感的应该作为整个生产流程的限制步骤,然后其他的生产流程应该跟着它走(3)要管理就必须设定指标,然后再根据指标配对,最重要的是不能反应过度,要在两者中平衡(4)最重要的指标必须是衡量产出的,而且可以清楚的通过数字衡量(5)黑箱理论主要是说如何通过数据来进行预警,密切观察现行指标并且与先行指标进行对比,可以早期发现早期解决,趋势指标是横向对比各种产出数据(6)计划生产即合理推测未来,并实现存货但通常生产和销售未必同步,所以就需要存货,存货多才能够应对变动,但库存系统的维护和管理需要成本,所以为了解决这个问题,制造和销售都有责任对数字进行预测(7)工厂的那套控制方法其实可以搬到管理工作上预测这个项目所需要的人数(8)质量控制的根本是必须在它产生更多的成本前淘汰掉(9)随机检验应用到管理上(10)提高效率除了可以提高每个人的工作效率和时间,更多的是改变工作的本质,去思考如何改变工作的方式(11)提高杠杠率,一个是通过自动化,另外一个是减少不必要的生产程序(12)最重要的是衡量管理者的产出,产出不是从事的活动这么简单,那衡量培训经理的产出是什么呢?(13)经理人更需要的是进行信息收集(14)言传身教比什么都重要(15)把精力放在有更高杠杠率的事情上(16)管理活动的杠杠率是指单项活动的产出(17)愁眉半打和举棋不定拖延决策会造成最大的负杠杠(18)上级干涉会让下属逐渐畏首畏尾(19)授权必须职责明确但又必须有原则的监督,并且要在产品价值最低时进行控制(20)监督的原则一是要在其价值最低时进行控制,二是根据下属的熟悉程度进行抽样法(21)达到最好的授权应该是让下属想清楚每个细节,然后在执行前问他们对这些细节的看法,达成共识后再执行.(22)下属应该有多少个是以每个经理人每星期要放多少时间在每个下属上来计算的,如果以每周每人半天来算,也只能是6-8个(23)解决经常性变动可以先将问题标准化,授权交给下属,也可以是先集中问题在一个集中时间再问(因为要集中处理同类型问题 这样效率可以很大的提升)(24)会程前需要让与会者都知道议程(25)上司在部门会议中的角色在于让讨论不偏离主题(26)开任务导向型会议时一定要考虑清楚是否有开的必要,要算上每个人的时间成本(27)

  (28)

  (29)预测时首先需要了解外面的状况,你的供货商,顾客以及竞争者,用目前和未来两种时间框架检视环境,现状分析的话了解自身的能力和项目进行的状况,最后指定战略和有步骤的战术,制定战术的步骤时要把较难的任务先放在前面(30)目标管理是先清楚自己的方向,再在一定的时间内分成若干时间去检验自己的成果(31)混血型组织无可取代,功能性部门与事业性部门共同存在,功能性部门更多的是backup,事业部这些业务导向的单位,通过规模化效应降低成本,共享资源,但同样也会降低公司的反应速度(32)混血型组织和双线报告是双生的(33)二度或多度空间的组织架构简单来说就是从属关系随空间的转变而互换,这样的好处是因为头头根本没有这么多时间处处当头,这样的变化可以使组织应变能力大大提高(34)传播价值观最好的方式是言传身教(35)(36)后四项基本上部分满足后就不在产生作用,但自我实现却可以无限的驱动你向前.(37)如何激发个体自我挑战的动力,在目标管理时指定的目标不应该是一蹴而就的,就算是非常卖力也只有50%的成功机会,这样情形的产出要大于一蹴而就目标下的产出.(38)

  (39)告知下属绩效结果不需要罗列太多,下属不可能一下子接受到这么多信息,所以最好的办法是先把能想到的写到一张纸上,看不同内容之间有无逻辑关系,之后再调重点的说(40)

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(八):随便摘录

  知道格鲁夫是因为老罗的演讲中提到的他的一本书《只有偏执狂才能生存》,在身为英特尔的CEO而传授的经验总是对我们这种小喽罗有很大的启发作用,这本书当然也是,很有实战意义。

  格鲁夫提到首先应该像训练消防员那样训练员工,因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地,所以他们平时就保持警戒,随时整装待发。就像我们企业中的培训,消防安全培训,每次都会有高层去故意按响消防按钮来测试员工的消防意识以及面对突发情况时候的应变能力。

  其次,公司应该减少管理层级以加强应变能力。我觉得公司应该给每个员工更多的授权,以保证每个员工在遇到突发事件时候的应变能力,而员工也会清楚自己的被授权范围而能更独立的了解自己的职权和决断能力。

  然后格鲁夫提到在面对中年危机时,你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争,有些人也许还比你强,或是更热衷于此。现在的人到中年面对失业的可能性可能越来越高,所以,无论你从事哪一行,你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你需要好好维持你的竞争优势。

  在面对这样的形势面前,如下的问题你需要自己想一想:

  1. 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒?你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。

  2. 你的工作是不是无关紧要?或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么?你是不是组织中的重要人物?或者你只是在一旁优哉游哉?

  3. 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技?(只是看看书可不算。)或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业?(这就叫“坐以待毙”。)

  接下来的一章中,格鲁夫讲述了指标运用,指标运用的产出其实就是指劳动生产率的计算,按照不同的标准来计算各个部门的劳动生产率,当然在实际的运用过程中可能会产生偏差,但是也不失为一个衡量的标准。

  格鲁夫提出“这类指标配对有多种用途。第一,它们清楚地列明了目标;第二,为评价管理活动提供了相当的客观性;第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标,我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上,设了指标之后,员工的斗志也容易被激发出来,从而提升工作绩效。”这其实并没那么明显,也有可能在经历了日复一日的工作绩效考核之后,员工产生消极的情绪。

  产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力。

  提高产能的方法之一便是加速生产。每个员工做事越多,整个黑箱的产出就越大。

  第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”,而不是“怎样才能更快”。

  经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出.

  一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善,但这并不就是他的产出。如果他领导一群部属,并且有一群同事在工作上受他影响,这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。

  如果一个经理人想要提高自己的产出,还需要提高自己的杠杆率,而对于提高杠杆率来说,时效的影响非常重要。

  规划流程的三个步骤:1.预测外界环境需求。2.现状分析。3.缩小差距。

  一个经理人最主要的职责,便是激发部属的最佳表现。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(九):不识庐山真面目

  《给经理人的一课》——安迪格鲁夫。加入新世相图书馆对于我这样的严重拖延症患者真是一个明智的决定。有人督促着的阅读、对下一本书到来的期望、遇到一个有见识见地读友的可能,都让我满怀欣喜,也希望自己能够坚持下去。(同时感叹一下商业模式真的随时在创新) 言归正传,安迪格鲁夫在这本书里介绍了很多具体的管理办法,印象比较深的是对于会议的管理,作为一名大型国企的中层,我对会议的繁杂带来的好处和弊端也有很深的体会。这本书提出的一些具体的操作办法对我也有很大的启发。但是让我印象最深的却不是这本书,而是这个人,我又想起了那个智慧的对话。 1985年,当英特尔公司面临前所未有的危机时,安迪格鲁夫与当时的CEO戈登摩尔一对一的进行面谈: 格鲁夫问摩尔:“如果我们被淘汰出局,董事会引入一位新CEO,你认为他会怎么做?” 摩尔毫不犹豫地答道:“他将让我们放弃储存器芯片。” 格鲁夫反问:“为什么我们不现在开始做呢?” 要知道当时的储存器芯片是英特尔最大的业务,放弃储存器芯片业务犹如让中石油放弃卖油、中国中铁不再修铁路一样天方夜谭。可这个决定就这样做了,从此英特尔走上了引领硅谷几十年的道路,到今天英特尔虽然因为手机处理器市场未能继续辉煌,但是依然是不可忽视的伟大的公司。 回过头来看,不管安迪格鲁夫的管理多么伟大、态度如何严谨,这本书的管理方法多么行之有效,对我而言都不如那段对话给我的启发来得大(可能也是因为我只是通读了一下)。 有时候我们很容易陷入自己的思维怪圈,换位思考不只是体验人家的感受,更多是为了审查自己的处境。 不识庐山真面目,只缘身在此山中。

  《格鲁夫给经理人的第一课(纪念版)》读后感(十):会议-管理的必经之路

  身在政府,与企业的框架、制度、管理还是有所区别的。

  整本书只看了感兴趣的那几页,有几句话特别有感触:“管理的必经之路:开会。你绝对无法避免开会,但你可以让会议更有效率。”

  对部分人而言,有些话就像3D环绕一样,久久不散去,“踏踏实实走过场,认认真真搞形式”,“大事开小会,小事开大会,重要的事情不开会”等等。好像会议成了万恶之源,一开会就觉得时间被浪费、身体被掏空。

  但事实,是这样吗? 会议或许有“形式”的成分,但也是规范化管理不可缺少的部分。无论会议的形式如何,它都提供了一个交流的平台。会上,你可以发表意见A,可以发表意见B,但若连这个发表的机会都没有,何其悲哀。

  至今仍记得硕导给我说的那句,“低调做人高调做事”。以前还在念书的时候,我搞不清做人和做事界限在哪里。如今,恍然大悟。

  我也不喜欢被淹没在会海里,但会议是必要的。于是只能提高效率。与会人员都明白会议运作的方式、需要讨论的议题、需要达成的目标。

  如此,便好。

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