高绩效教练读后感精选10篇
《高绩效教练》是一本由（英）约翰•惠特默著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：220，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《高绩效教练》读后感(一)：醒醒吧，再好的教练，也只是其他人而已
可能因为我打小就酷爱攻读言情小说的缘故，周围的朋友同事，总爱找我咨询情感问题，虽然我的实战经验为零。什么这个情人节不送礼物该不该分手啦、男友在微信上暧昧该不该揭穿啦、对方家长不喜欢自己要不要放弃啦，太多个问题了。解答的次数多了，我渐渐发现了一个现象：就是总有很多人，不管你提出多少建议，她都会给你驳回。
对待感情问题，最终的结局，无外乎如下几种：要么狠、要么忍。打比方说，有的女孩说自己已经谈婚论嫁的BF，还在和初恋勾勾搭搭，问我该如何是好。我说这可不行啊，婚前就渣，别指望婚后从良，分手算了。女孩说不行，谈了几年有感情，况且家长都见了，分手牵涉太多。我说那好么，那就迷迷糊糊嫁人吧。女孩也不同意，说结婚是一辈子的事，不能马虎。反复几个回合，我都抓狂了，问那你想怎么样么。女孩一脸无辜，说自己不知道，要是知道就不会有如上的对话了。
以上这个场景，相信大部分人也遇到过。给别人提建议不予采纳，而且会举出很多理由拒绝。这也是《高绩效教练》会给我们带来解决类似问题的全新思路，也就是用GROW模型，用这4个步骤，让提问者自己发现问题，认清问题，解决问题。
什么事GROW模型？其实它是4个单词的首字母缩写。目标（goal）、现状（reality）、选择（option）、意愿（will）。
第一个步骤：目标
就是让提问者自己发现目标。比如开头的那个例子，提问的姑娘说这个事情该怎么办呢？你不妨转换思路，问问她，你觉得应该怎么办呢？
这个目标，不能是大而化之泛泛而谈的，而应该具体明确。你要实现什么目标？你能想到的最佳状态时什么？而且在过程中不要带有色眼镜，主观地想批判对方，而是要引导对方说出自己想要实现的具体目标是什么，就可以了。
第二个步骤：现状
这个步骤要让提问者，更加具体化自己的问题。现在的情况是如何的呢？那些事困扰着你呢？你做过那些努力又有谁与此相关？
常言道，当局者迷旁观者清。真正的好教练，要站在中立的立场上，提醒提问者对现在的情况进行判断。尤其是最后一个问题，说出那些人与此事相关，这也是解决问题的一个关键点。
第三个步骤：选择
要在前面2步的基础上，进一步让提问者发散思维：针对现状，你有何种选择？ 有那些方法可以解决你的问题？除了XX，你还有其他的方法吗？
对好教练来说，仍旧要保持置身事外的态度，不要judge(批判)提问者的任何荒谬的方案。不要从你的嘴里，说出否定的话语，来批评提问者。要让他不断地进行思维风暴，想出尽可能多的方案来解决问题。
第四个步骤：意愿
在这一步中，我们会追问对方，你打算怎么做？你还需要什么样的支持和鼓励？主要是让对方弄清，自己要对自己的行为负责，不能依赖别人做出努力。
上面四个步骤里的问题，我只是节选了一小部分。如果在真正对待问题时，最好是参考书中的问题，详尽地进行沟通，才能达到最好的结果。我们很多人在面对困境时，往往会不知所措，然后把最终的选择权交到别人甚至时上天的手里。比如说，抛硬币。其实，在抛出硬币的瞬间，你的心中已经有了答案，只是需要肯定而已。
好的教练，就是要通过提问，让对方一步步弄清楚自己内心的声音，并且让他知道，只有你自己，才能对自己的人生负责。
《高绩效教练》读后感(二)：一个模型两个认知
在很多企业管理课程中，很多老师会提到教练型领导。而能够在企业遇到这样的领导是少数的也是幸运的。那么教练到底是干什么的？首先，教练的前提是相信人的潜能，我们的部分潜能能够通过教练方式得到激发，并可以持久，虽然不是超人的水平，但是一定远高于我们通常的水平。其次，教练的本质是释放人的潜能，帮助他们达到最佳状态，重点是帮助人们学习而不是给他们授课。最后，教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。觉察力是指导你周围发生了什么，而自我觉察就是知道你正在经历什么。很多人身在其中，看不到或者看不清周围发生了什么，也不知道自己正在经历什么。通过教练可以让人提高觉察力。责任感是获得高绩效的关键，当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺就提升了，我们的绩效也会提升。自信有多重要，如果没有自信，即使有再大的潜能也会阻碍发挥。比如说人在安全环境中往往能够展示真实的自己，但是缺乏信心而且一直如此，在公众场合就不能很好的展示真实的自己。
社会环境在不断变化，而且变化速度也日益加速，无论是企业还是团队为了适应这种不断变化的环境，随时都处在变革之中。当然团队或个人为了追求更好的绩效，意味着思维方式和经营方式的持续改变。而改变不是一次交易，而是一次旅程。它有明确的起点和终点。在教练领域比较有名的辅导模型是GROW模型。通过这个模型可以达到的目标是让你清晰的看到自己的目标、了解现实、寻找解决方案和行动的意愿。GROW模型是一个教练不断提问，探寻真相的模型，把思考和答案留给被教练者本人。什么时候可以用这个模型呢？第一、有人找你询问该怎么办的时候。第二、对方听不进去任何建议的时候。第三、当你认为对方缺乏自我责任的时候。所以提问的问题是否有效，影响到最终的结果。而在这个过程当中始终秉承的原则是不要judge,而是提问。
1、你的目标是什么？
2、如果你知道答案的话，那是什么？
3、具体的目标是什么？
4、什么时候实现？
5、实现目标的标志是什么？
6、如果需要量化的话，那什么量化你的目标？
Reality: 关于现状的常用问题
1、目前的状况如何？
2、你如何知道这是准确的信息？
3、这是什么时候发生的？
4、这种情况发生的频率如何？
5、你都做了些什么去实现目标？
6、都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
7、是什么原因阻止你不能实现目标？
8、和你有关的原因有哪些？
9、在目标不能实现的时候你有什么感觉？
10、是什么令你…...？
11、其他相关因素有哪些？
12、你都试着才去过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
1、为改变目前的情况，你能做什么？
2、可供选择的方法有哪些？
4、如果…..会发生什么？
5、哪一种选择你认为是最有可能成功的？
6、这些选择的优缺点是什么？
Will：你要做什么？
1、下一步是什么？
2、何时是你采取下一步的最好时机？
3、可能遇到的障碍是什么？
4、你需要什么支持？
5、谁可能对此有帮助？
6、你何时需要支持，以及如何获得支持？
教练技术可以克服恐惧建立自信。大多人内心是充满恐惧的，恐惧可能源于外部或者内部，或者两者都有，然而无论外部环境如何变幻，我们都应该从容应对。以滑雪新手为例，他面对的山不是问题，他的反应才是问题。滑雪者把他对整座山的恐惧全部抗在了肩上，压力不止在他肩上，还弥漫了全身。教练需要做的就是把大的困难分解成一个个容易克服的小困难帮他战胜恐惧，每次完成一小步，最终达成目标。这个世界上其他工作也是一样，巨大的恐惧来源于许多小的恐惧的积累。一次解决一个小的挑战，整个问题就容易解决了。滑雪者或者我们会培养出克服每一步小的恐惧的能力，然后就能获得更多的应对恐惧的信心，并为自己在任何情况下应对恐惧负起责任。滑雪的类比揭示了我们的大脑想法如何加剧了我们的恐惧，以及我们如何应对这种情况。想起学游泳的时候，面对水的恐惧，其实是在大脑中对淹死人的想象加剧了自己的恐惧，而难以真正学会游泳。教练技术可以通过帮助其他人把恐惧分解，逐步实现建立自信。
教练的一个前提是我们要清楚人都是有次级人格的，也就是自我的各个不同方面，他们可能有各自不同的特点和目标。一个人可以比作一个团队，由具有不同的特点、愿望以及期待的成员组成。重要的是团队成员之间保持开放，可以探讨他们的需求和分歧，能够相互协作、相互支持以满足各自的愿望。教练可以帮助一个人更加完备，达到内心统一以及与他人融洽相处。你会发现这一过程能够提升自我意识以及自我责任。在工作或者家庭中，很多冲突来自一个人的某一种次级人格与另一个人的某一种次级人格之间的争执或不一致，两者都有强烈的表现。一旦他们意识到这只是一个人的一部分与另一个人的一部分之间冲突，不能代表他们的全部。那么冲突就能得以化解。彼此开始管理自己的次级人格并采用较之前不同的次级人格，他们甚至发现在以前斗争的问题上也可以达成一致。
“我们选择和控制觉察到的事物，而没有觉察到的事物控制着我们。”教练技术不仅可以作为帮助他们的工具，也是自我觉察的工具。
《高绩效教练》读后感(三)：跟以往不同，該書中的教練是面向績效目標的
沒有認真去研究一下，許多人對教練的概念是模糊的，也許直接想到的是體育界的專項技能訓練的教練，而如果再問一下，體育的教練教授徒弟什麽，相信你的回答一定是“技巧”，可是如果看了這本書，你會有更新的認識，教練本質上是改變人對挑戰的認識，激發下屬對自己的認識，從而激發潛能釋放，讓下屬自己把潛在力量發揮出來，教練在這點上不能幫別人做什麽，但是能夠引導出這種潛能力，使被輔導的人達到最佳狀態。
這本書更多的是針對管理者如何從保姆轉變成教練。絕大多數管理者被事務性工作所埋沒，他們整天忙著救火，卻很少能激發下屬把事情做到更好。於是，管理者很多時候是以下命令方式組織開展工作，可想而知，沒有幾個人願意聽從式的工作，這是毫無激情和創造力的做事方式。如果改進一下，那就是要說服下屬心甘情願工作，但對於有一定管理寬度的團隊來說，幾乎做不到，效果也不理想。還有一部份人，他們願意以討論方式覺得該做什麽以及如何做，這有很多的進步，這種方式可以叫做引導和催化，團隊氛圍會更加民主，但經常是消耗很多時間，或者導致不決。還有的徹底民主了，乾脆把事情交給下屬做，給予下屬充分的自我選擇權，這種方式往往很難達到驅動下屬責任感的目的。大多數情況，時間、品質和學習總是相關的，大多數企業而言，時間優先於品質，而學習排第三，如果管理者能夠應用教練技術進行管理，他們就能夠以更高標準完成工作，同時發展屬下能力。
教練應該關注的也許並不是技術和專業本身，而是如何喚醒對方的覺察力和責任感，驅動對方去自發學習、思考和研究。而要驅動這些要素，教練需要是個溝通高手，要善於提問和引發思考，讓學員自己想明白如何做并身體力行，這也許就是責任感的驅動吧。如何才算是好的提問呢，書中提到GROW模型，即Goal目標、Reality現狀、Options供選方案、Will意願（5W2H），這個跟DDI的互動守則IG很類似。不管用什麽辦法問問題，最終引發的是被輔導者個人的思考，并希望其按照其思考過的目標去努力，管理者這個過程裡引發其沿著希望的方向去思考并得出無異於自己設定方向的目標。
書中從一對一的教練個人引申到管理者如何教練一個團隊，其中任務教練書中提到小組討論和提問的方式，其實可以考慮採用行動學習的方式，群策群力解決共同面對的現實問題，包括後面提到的團隊合作的選擇，即共同目標的選擇，其實都可以考慮採用共同思考共同決策的行動學習方法。
看完該書，覺得這還不是一本手冊性質的書籍，作者給我的啓發在於教練的角色，是激發被輔導者的責任心和覺察力，至於方法方面，沒有太多新東西。
還有一個地方在我心裡存在糾結，該書的教練是面向績效的，也就是面向結果的，我一直以來都覺得教練是“授之以漁”的過程，應該是告訴被輔導者應該如何做，是訓練行為的過程，而不是研究如何達成結果的辦法，所以存在小疑問。也許我說的面向行為的，是輔導，而該書是面向績效目標的叫教練，這二者又有什麽不同呢？
《高绩效教练》读后感(四)：coaching
不会的滑雪教练去教网球课为什么反而会教的更好？因为滑雪教练让运动员自己调整 滑雪教练只负责问 结果不会的教练反而教更好 自己体会。
当你提建议时 建议常常会变成谴责 “你应该做社团 应该做沟通”被建议者会觉得你站着说话不腰疼
人们天生有自我保护意识 回给自己无数理由不去做到他 所以不要轻易给建议 因为70%建议都无效 即便正确 一旦遇到困难 也会推给别人 所以通过提问的方式更好 相信人的潜能
有些人工作之外有一些事能做的特别好 比如麻将好 唱歌好 说明特别有潜力。
能不能做得好 看有没有创业精神 以前创办了华章教育 三哥在别人都放弃的时候留下来开拓上海市场 没有读过大学的人去做mba培训 结果成功
员工真的天赋高吗？有的员工跳出去发展的更好 就是没有发挥潜能
马斯洛需求：食物需要 安全需要 尊重需要 自我实现需要 如果上面的需求被满足 会觉得有没有钱没关系 比如焦裕禄 精神得到满足有没有钱无所谓 如果上面得不到满足 会在下面拼命索取 贪官上面也就是精神层面很空虚 自我评价很低 因此在下面要钱
coaching的提问步骤：GROW
1.goal 目标
你的目标是什么
帮助理清目标 最美好的工作状态
什么叫工作生活平衡？打算什么时候实现 有什么具体形态？
目标具体化
不要轻易评价目标
2.reality 现状 认清现状
怎样认清事实
那些事让你心烦
都有谁与此相关
他们分别持什么态度
你曾经做过什么努力 什么都没做 就在抱怨
与你相关有哪些要素？
结果如何
3.option
你打算怎么做？让老板知道 调整职位 调养身体
如果不能呢 那就辞职生
有哪些选择？
相似情况下 别人用什么方法解决问题
还有吗？推荐佛教的书
人的思维有惰性 要不停激发
最难辅导的反而是你特别懂的事情
帮助设想后面的结果
4.will 意愿 你打算怎么做
第一步
下一步计划
需要谁的帮助 资源 老公
回去做的可能性是多少 0-10 3分 意味不会做
调整某个指标 把可能性变高 不在乎老板的想法
9分
要点：不评判 不介入 责任在他
如果他说他想不出办法 什么都没用 就是他想把责任推给你
朋友儿子的理想是当电影明星 就用grow步骤一步一步问 最终按照意愿让他去考电影学院 请家教补习英语数学 特别爱学
《高绩效教练》读后感(五)：读书笔记《高绩效教练》
作者
约翰·惠特默爵士以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。他与国际绩效咨询公司（Performance Consultants International）一起为企业从事教练和团队建设方面的咨询和演讲工作。他著有关于运动、领导力和教练的五本著作，其中《高绩效教练》最为著名，销量超过50万册，并被翻译成20余种语言。
在英国、瑞士和美国运营企业后，约翰先生与蒂莫西.高威建立了内心游戏公司，在为运动和企业培训领域介绍新方法方面影响很大。约翰先生的职业生涯始于职业赛车手，属于法国勒芒非常成功的福特车队，并在20世纪60年代赢得了英国和欧洲Saloon Car 冠军。
一个惊人的发现
为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
作者发现滑雪教练在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。因为他们并不会打网球，所以并没有任何指导和介入。相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。
滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
我们在生活中发现
当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。
我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
其实：
80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；
70%的情况下领导给与的建议都是错的；
因此，放弃指导比学习教练更难
教练存在的前提：相信人的潜能
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。
教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
作为教练的管理者
用心支持，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。
管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。
教练与指导的本质变化
如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。
指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。
什么是有效的问题？
比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。
GROW模型
GROW辅导的关键原则
Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？
如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你……
其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
教练的实践
一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也更不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。
GROW，四组问题问完，基本对方就应该清楚了。
我用教练的方法帮助过一个纠结的女白领，她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。这种问题任何人给她建议都是没用的。我就用这个模型问了她一遍。她自己决定了半年之内自己应该做些什么，然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。
我的一位学员应用这个模型辅导过自己高三的儿子。父子俩达成了前所未有的一致。
什么是教练的机会？
当有人找你询问该怎么办的时候。
当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。
有个笑话：有一女子爱慕一位教练，对他说：我爱你！教练立刻问：你如何知道这是事实？
《高绩效教练》读后感(六)：grow模型
grow模型的前提是相信人的潜能，四个步骤即目标（goal）、现状（reality）、选择（option）、自愿（will）。第一步，目标 让对方明确目标以及激发他的目标。 常见问题有 ：你的目标是什么？你想实现什么？你希望工作有哪些改善？设想一下你最美好的工作状态是什么？都有哪些指标？打算什么时候实现？什么是工作和生活的平衡以及指标是什么？忌讳：不要评判。 第二步，现状 常见问题有，你目前的现状是什么？你都做过哪些努力？效果怎么样？与这相关的人有哪些？他们分别持什么态度？与你相关的要去有哪些？你确定这是事实么？那事实是什么？第三步，选择 常见问题：你有哪些选择？哪些办法可以解决到这个问题？想想有没有碰到类似和相同的情况别人是怎么做的。还有呢？你确定想实现这个目标？第四步，自愿 常见问题：你准备什么时候采取行动？你回去第一步做什么？你还需要哪些资源？你还需要哪些人帮忙？如果用0到10来比喻你去做这个事情的可能性？你做这个事情的可能性是多少？调整哪一个指标能过提高你做事的可能性？你愿意吗？
《高绩效教练》读后感(七)：高绩效教练--读书笔记 BY Eleven
高绩效教练
【英】约翰惠特默
本书出自一个惊人的发现
为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
20世纪70年代，哈佛大学的教育学家兼网球专家高威在他开设的网球训练课程上，意外的发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。他对于这个有趣的现象进入了一番深入的研究，发现专业网球教练对学员动作的要求严格，并且不断示范和纠正，导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上，网球飞过来时，却手忙脚乱。【这个相信大家都经历过的呀，要是实在忘了可以网上搜一下驾校司机语录^^】而网球教练对于击球动作没有特别规定，也并没有任何指导和介入【因为他根本也不是很会，恩…当时心理估计也是沉着得非常痛苦】，相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，根据球飞来的方向自行调整动作。由于学生自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学习得更好，打出了更好的球，在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。后来高威把这个觉察延伸到了商业领域，帮助组织中的领导者创建学习型组织，经理人员通过教练技术辅导下属，进行个体高效学习和思考。
教练不同于顾问（Counsel）的提供解决方案，教师（Teacher）的传授知识和导师（mentor）的榜样示范。教练不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己。
滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
教练的基本流程包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）
教练系列三著作之一《高绩效教练》的作者是约翰·惠特默爵士，是教练领域的先行者，分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心，领导者的任务是两条，一是完成任务，二是培养员工，特别是作者建立的GROW教练模式【目标(goal),现状(reality),选择(option),意愿(will)】成为教练的基本模型。
相信大家生活中【不止一次又一次痛苦地】发现：
当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。例如情侣之间“哎你说我们晚上吃什么呀”话题；例如闺蜜之间“哎真的过不下去了你说我要不要分手”话题；例如夫妻之间“哎你说那么忙孩子真管不过来你说我要不要辞职”话题；你绞尽脑汁带入，很努力开导，口干舌燥，往往最后落个说你不了解情况，不能感同身受，甚至认为你站着说话不腰疼，指手画脚。这一幕又一幕说啥错啥，前是悬崖后是坑的场景，想想真是闻者伤心见者流泪。
工作中，我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。通常我们批头盖脑一堆自责，对方只会拉出一大堆理由，还觉得非常委屈。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
教练存在的前提：相信人的潜能
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。
无论我们用教练(coach)，建议(advise)，咨询(counsel)， 引导(facilitate), 还是辅导(mentor)的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。
教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
信任，是有力量的。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或者保持他们崇拜我们卓越能力的信念。沃恩可以做得最好的事情之一，就是协助他们超过我们。【小孩子最难忘，最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母。这也是父母有时愿意故意输给小孩子的原因。父母希望孩子能够超越他们并且引以为傲。当我们的员工做到这些的时候，我们也应该那么骄傲！当我们行为看着他们并且帮助他们成长的时候，这就是我们的收货。然而，我们却常常害怕失去我们的工作，权威，可信度以及我们的自信，这是真正需要反思的。】
人么需要建立自信，除了积累成功以外，还需要知道成功是基于自身的努力。并且，别人也相信他们，这意味着被信任，允许，鼓励和支持他们的选择和决定。这意味着即使他们的工作级别低，也会被平等对待。这意味着不被贬低，命令，忽略，指责，威胁或者言行诋毁。不幸的是，被大众广泛接受的管理行为包含了许多这样的负面行为，并且明显降低了被管理者的自信。
其实：
80%的员工在问你怎么办的时候其实都已经有了答案；70%的情况下领导给与的建议都未必是正确的；
人类好为人师，老想给别人建议，因此，放弃指导比学习教练更难
有leading的态度就会被感知，责任就又转移了，不属于自己了。
因此Coaching最大的敌人是leading。
不加入任何技巧的辅导才是真正的辅导，辅导人越没有经验越好
作为教练的管理者
应该用心支持，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。
管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。
教练与指导的本质变化
如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。
指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。
当我们真正接受，选择对我们的想法和行为负责时，我们对它的承诺也提升，当我们被下命令要负责，被告知，被期待或者即使不接受也会赋予责任感时，就不会达成提升。如果我给你建议，尤其是如果它是不请自来的，你采取了行动却失败了，你会做什么？当然是怪罪他们，这清晰的表明你认为责任不在你身，失败不但可以归结于他人错误的建议，甚至可以归结于本身缺乏的权利。在工作场合中，当建议是一个命令时，主动权就是零了，这可能会导致怨恨，暗中的破坏，甚至对着干。
人们在听到别人给出建议的时候脑海中的第一反应是这个建议为什么不行，有什么问题
要想令发问人了解到底是想要什么，就必须要学会有效提问。告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们会自动思考。
什么是有效的问题？
问题的提出是为了获取信息。开放式问题要求描述性答案，从而促进觉察力，封闭式问题要求绝对准确答案，是和不是关闭了进一步探索细节的大门。比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。疑问词中“什么”“何时”“谁”“多少”都是寻求量化和收集事实的词语，不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评和引起防御心态。
最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。
GROW，四组问题问完，基本对方就应该清楚了。
GROW模型&关键原则
什么是教练的目标？
是否能令对方专注
是否能令对方开拓思路
是否能令对方尽到自我责任
樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领，她不知道应该生孩子还是继续高强度的工作。这种问题任何人给她建议都是没用的。我就用这个模型问了她一遍。她自己决定了半年之内自己应该做些什么，然后如何决策。并表示从此不再纠结此事。她老公坐在旁边看得目瞪口呆。
当有人找你询问该怎么办的时候。
当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。
不要轻易回答，要学会反问，多问还有吗
找一个短期内可以实现的目标，不出主意，不介入
【下面强势给出最强模板！！！！！
本人是此模板的忠实拥趸。拿着它传过道，授过业，解过惑。
可适用于上下级亲情友情爱情等各种领域，还是比较灵丹妙药的。
也是我愿意花这么多时间整理和分享给大家的原因
从今往后，谁有疑惑，不要劝，你就一条一条读着问就行了，对方自己会豁然开朗】
Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？
如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你……
其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
----------------------------------------------完毕，请记录准确时间截点，及时询问后续。
问题的结果是对方自行的梳理，可能没有解决方法，没办法，就回到第一步，这真的是你想要完成的目标吗？也可能最终他下决定要放弃，但是也是自己放弃。无论对方做了任何的决定，经过了这个问答和回答的过程，都会引发他的觉察力、激发他的责任感和让他有自信心
一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也跟不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
现实场景
许多管理者频繁发现自己扮演救火队长的角色，他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划，远景预测，工作总结，可行性方案研究，参与竞争，开发新产品，更重要的是他们没有时间来发展和培养员工。
如何确定是直接告知员工还是教练，答案很简单
1. 如果时间是首要因素，例如处理眼前危机，最快的方式是自己动手去做，或者明确告诉某人应该怎么做。
2. 如果重要的是工作成果的品质，例如艺术家要完成一幅画，那么通过教练来强化意识和责任感最能达成目标。
3. 如果要获得最大化的学习效果，例如一个孩子做功课，显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。
在工作场合的大多数情况，时间，品质，学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾的，对大多数企业而言，时间优于品质，学习排第三，管理者很难放弃告知。真的需要平衡。
写在最后的话
在心灵与价值观，心理与物质之间，智慧的存在很玄妙。有时，它给予处在危机之中的人一种奇特的安全感，有时是毫无事实根据的精神狂热。我们灵魂中有更高的自我和灵魂，是我们目标和智慧的源头，它施以柔和的压力，把我们受世俗的欲望和野心影响下的念力拉回正轨。
智慧超出了知识的范围，比知识更深刻， 能够使人更有远见。
再次感谢樊登老师和樊登读书会
樊登老师的可复制的领导力课程给了我很深的启发。
有空有精力我愿意整理讲座笔记和大家分享。
我们都是小小的平凡人，在这大大的世界里飞来游去。
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我是妖娆迷人善良可爱的Eleven.
《高绩效教练》读后感(八)：你见过大杂烩么？
这是一本评分在8分以上的书籍，可能你会觉得为什么我给分这么低，我说说我的理由~
1.作者求大求全，结果是什么都没说清楚，十分像那种网上百度了一下然后做了个合集。什么都讲了一些，什么都没讲透，还有很多重复的；
2.我完全看不出作者篇章之间的明显分割，不知道他的分章理由。同时看不出作者个核心内容；
我自己归纳一下吧，作者强调的核心内容大概就是一条：
“想要成为一个优秀的教练，要学会问问题，而不是指导”
然后又很多种方法用来支撑你如何进行有效提问。不过，在此之前，作者认为需要前置的三个关键点分别是：
觉察力、责任感与信心。
很显然，作者把以上三条作为成为一个优秀教练的先置条件，但是令人困惑的是，作者并没有详细对这三项做出有力地解释，只是百度百科级地做了一些简略的描写~
回过头说“问问题”这件教练的核心内容，大概有以下这么几点：
1.goal-目标
通过不断地提问，一直问到你的内心，你希望达到什么目的？这里面比较重要的是：不要去评判别人的目标。即使那个目标在你看来完全是不可能实现的或者完全是错误的，那也不要评判。因为一旦你评判了别人的目标，只有两种情况以及对应的后果。1.你丫说得不对，我证明给你看！——对抗情绪，无用做功；2.你太厉害了！我都听你的！——于是你介入了别人的目标。
2.real-现状
通过不断地提问，把所有与目标相关的人、事都完全问清楚，这有助于让这个人明白自己到底处于什么样的一个情况下
3.option-选择
通过不断地提问，穷举所有的方法，注意，一定要穷举！另外也是不要评判别人的方法。最后一个个方法问过去，他自己会知道哪种方法是最适合自己的。如果实在需要你的建议，也不要只说，而是所：想想你最佩服的人，想象他在这种情况下会怎么做？或者，你周围有没有朋友与你情况类似，他们是怎么做的？
4.will-意愿/行动
确定了唯一的方案之后，需要问几个非常关键的问题：你什么时候实行？这个问题可能比以上都要重要，因为没有实行时限的方案就一定不会去做，所以一定要让对方给出确定的实现时间或者触发条件。然后问一个关键问题：请给你自己的行动意愿打个分数，从1~10。当对方给出分数之后，再问一个问题：是什么阻止了你给这个行动意愿打出更高的分数？有没有办法改变某件事情使得分数更高呢？
大概是一个GROW模型，西方人是真的喜欢玩这种文字游戏啊……
最后：最好的教练通常是非专业的，比如说游泳教练不会游泳。因为如果教练本身专业，那就非常容易变成介入，变成教导，而这时本书不提倡的方式。教练的教练本身就是他的专业。
：有听樊登读书会的去听听这本书，我觉得那里面讲的比书本身好一大截、
《高绩效教练》读后感(九)：教练领导力
这是一本教你如何成为一个好的教练如何激发自己和别人潜能的工具书。
核心观点：教练的本质和提问的方法
一：教练的本质
教练给我们的一般印象是提供方法技巧的，这其实是我们的误解。教练的本质是用一系列方式去引导和激发选手自身天生的学习潜能。
首先是提升选手的觉察力
觉察力是一个人对自己身体和周边环境的感知能力，是有层次之分的。
案例1：人在喝醉酒的时候会失控断片，这是觉察力低的时候。人在早上刚起床，精神饱满，对一切有高度集中的注意力，这就是觉察力高的时候。
教练要提出具有描述性细节的具体问题来引导选手的注意力，从而提升他们的觉察度。
案例2：滑雪教练教网球队员打球时，因为他自己不会所以他不能下具体命令，只是单纯的描述队员不规范的动作是啥样的给予及时反馈。时刻提醒选手对自己的动作和动作达成的效果有一份觉察。训练效果竟超过了专业网球教练。
其次是建立选手的责任感
如果教练只是单纯的下命令，把选手的成长责任抢过来，当选手成绩不如人意时，会本能的责怪教练，建立选手的责任感他会因为是自己的选择而更加努力。
案例：当公司为了员工成长安排培训占用员工的休息时间时，大家都是消极怠工懒散状态。但当你让员工自己选择是用这两个小时成长学习技能还是去休息时，大家几乎都选择学习并且状态积极。同样是培训，因为是自己的选择增加了责任感，调动了积极性，达到了更好的效果。
二．提问方法（GROW模型）
GROW模型一共分四步：设立目标，分析现状，选择方案，具体行动。是通过客观的不带批判性的具体提问来让回答者逐渐了解自己的情况，结合实际主动给出具体，可实现的答案从而顺其自然的解决问题。
案例1：设立目标
当一个人要减肥时首先询问他想达到一个什么效果多久达到。让他自己判断是否可行可接受。然后询问他的饮食和运动习惯，能接受的强度。告诉他，他的强度可以达到什么效果。然后把目标和实际情况结合变成具体每天的任务。再签订一份合同。因为整个方案都是通过他的回答他的实际情况制定的，所以可行性会更高，也会增强他完成的信心。
分析现状，选择方案，具体行动等步骤都可以用这种提问方式让回答者自己给出解决方案。
总结：
这本书给我们描述了一个高绩效教练应该采取的正确方法，不是给选手传授技能，而是帮助选手提高觉察力建立责任感。具体的方式可以通过GROW模型来提问。在不断的提问中让选手清楚自己的情况，制定最佳策略，最终有效行动。
启发：
一． 将来教练会变成一个跨出运动领域面向大众服务的全新职业，发展前景很好。
二． 当你的经济情况不允许你请教练时，你可以学习这种提问方式，通过不断向自己提问理清思路解决问题，成为自己的王牌教练。
金句：
1，我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。
2，教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
3，人们在听到别人给出建议的时候脑海中的第一反应是这个建议为什么不行，有什么问题
要想令发问人了解到底是想要什么，就必须要学会有效提问。告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们会自动思考。
《高绩效教练》读后感(十)：读书笔记
### 什么是教练？跟顾问和老师有什么区别？
顾问的目的是解决问题，老师的目的是作为榜样教授技能和知识，教练的目的是帮你发现问题。
### 教练最关键的任务是什么？
1. 培养觉察力
1. 觉察力是知道自己周围在发生什么的同时意识到自己在做什么。
2. 提高觉察力的一个方法是更细致的提问，相较于「这朵花是什么颜色」的问题，「这朵花是什么色系的红色」「这朵花一直都是红色吗」「这朵花为什么是红色的」等利用5W1H 方法拓展的问题能有效提高觉察力。
2. 激发责任感
1. 这是教练和顾问/老师最大的区别，因为教练需要把责任交还给你自己。顾问提出了建议，方案，那么这时候这些东西不 work 的时候，责任在于顾问。因此甚至可以说，在向顾问求助，咨询建议的时候，你已经把对这个事情的责任和权力交出去了。在这种被动的心态下，很难说真的能积极主动地做事。
2. 书中举了个责任感的例子，说老板叫员工 A 去 XX 地方搬个梯子来，当 A 去到 XX 之后发现没有梯子，很可能就此打住回来报告了，而如果老板是问「谁愿意去帮我拿个梯子过来，我记得好像在 XX 地方」此时 A 若应允下来，则很可能在XX 地方没找到后主动去别的地方找。
### 如何提出一个好问题？
教练式的提问目的在于让学生更好地觉察，那么一个好的觉察引导性的问题其实就不应该包含「为什么」和「如何」，用「什么」「何时」「谁」「多少」等开放但是有确切答案的，比如「球过来的时候是往哪转」「球触地后速度增加还是减少了」等等问题来引导我们更多地觉察正在发生的事情。但是这时候用「如何打好这个球」或者「为什么这个球没接住」这样的问题，一方面会引起学生的防御心理，另一方面思考分析和觉察是两个不同的过程，甚至不能一起进行。
如果需要用「为什么」和「如何」开头时，可以尝试换一个说法比如「这个的原因是？」和「这个的步骤是？」来让学生专注于客观问题而不是问题背后可能的情绪（比如是不是在否定我，质疑我之类的）。
书第45页有一个好问题列表，我看完之后对三个问题感觉比较深刻，一是「如果你知道，它会是什么？」这句话可以在对方回答「不知道」的时候使用，虽然这个问题很简单，但有时候可能会有神奇的效果。二是「你的标准是什么」这句话我感觉有效的地方在于定义甚至定量，有助于我们在讨论同一个事情。三是「如果你是在跟你觉得最智慧的人讨论这个，那么他会跟你说些什么」，有点像上身法，这个方法可以突破自己本身的局限，用偶像人格来帮自己逾越困难。
提问可以按照 GROW 的顺序来提问，G 是 Goal，我想达成什么样的目标，R 是 reality，现状是什么样的，O 是 options，我有什么样的选择，然后 W 是各种 When, Where, Who, What 等，比较重要的一个 W 是 will，意愿。
对于觉察的问题，还可以从五感的角度来提问，我看到了什么，听到了什么，闻到了什么，尝到了什么，触摸到了什么，最后想到了什么，同时这五感也有助于觉察当下。
### 常用问题 checklist：
1. 我希望在这目标上投入多少？
2. 到现在为止我已经采取了哪些行动？
3. 这些行动带来的效果是什么？
4. 我对这个答案的标准是什么？
5. 如果我知道，它会是什么？
6. 如果我是在跟我觉得最智慧的人讨论这个问题，那么他会跟我说些什么？
### 一个好目标的 checklist:
1. 是否足够具体，可以理解，并且能有一致共识的？
2. 是否可以衡量？
3. 是否可以实现？
4. 是否具有挑战性？
5. 是否有阶段性小目标？
6. 是否是正面描述，而不是「我们不能垫底」这样的负面描述？
7. 是否跟更大的目标相关？
8. 是否是道德的？
### 一个好反馈的 checklist:
1. 我的这个行为的目标是什么？
2. 结果有多大程度实现了这个目标？
3. 还有哪些方面需要强调？