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《阿米巴经营(实战篇)》经典读后感有感

2021-05-01 00:32:17 来源:文章吧 阅读:载入中…

《阿米巴经营(实战篇)》经典读后感有感

  《阿米巴经营(实战篇)》是一本由森田直行著作,机械工业出版社出版的精装图书,本书定价:39,页数:232,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《阿米巴经营(实战篇)》精选点评:

  ●非常实在,阿米巴经营导入医院的案例让我想到了王永庆的长庚医院

  ●战队概念就是阿米巴经营的雏形,以小团队的排名和竞赛来激活个人,让每名成员都有目标和集体荣誉感,是增强竞争力的有效手段。

  ●阿米巴经营最重要的还是企业管理思维的转变,怎么样让员工有参与感。虽然大致了解了,但是还是有一些困惑。

  ●介绍了几个推广的案例。 京瓷忘我利他经营哲学,阿米巴经营内部结算体系。

  ●不细致,像推广宣传。

  ●#沐雨斋藏书#虽说是实战篇,更像成果展示篇。对实战部分也有初步说明,详细操作应该还需要买咨询公司服务。阿米巴的核心是小团队制提升员工积极性,其他制度调整等都是围绕这个展开。当然,新一佳的陨落也证明阿米巴不是万金油。

  ●可执行的基层组织架构设计与管理实践。

  ●如果一开始你接手的就是个烂摊子,该如何破局?“经营之圣”稻盛和夫,能给我们答案。

  ●感觉是咨询公司的营销手册,干货不多。

  ●理念很好,但是无法解决我对“如何处理部门间因为利润而产生的矛盾?”的疑问。

  《阿米巴经营(实战篇)》读后感(一):经营观念的颠覆改变

  经营观念与员工思维方式的改变将营业额最大化 将费用最小化

  论语和算盘必须一致:忘记道德的经济是罪恶,忘记经济的道德是梦话。

  让部下们幸福,让部下们拥有梦想。具体梦想怎么实现,大家一起想办法。

  不满足于现状 设定更加高远的目标,领导人必须拥有的资质。

  阿米巴对收入和支出都负责启发:

  MASTER PLAN 的重要性,要坚定巩固如下循环

  人生的方程式:人生·事业的结果=思维方式*热情*能力

  热情 能力都是用0-100分来评分,思维方式是人生的态度,用-100到+100来评分。思维方式可以让人生和事业的结果发生180度转变。

  第二章

  用真实的想法来碰撞 用正确的数字为基础进行经营

  第三章

  关键数据 差额收益 和单位时间附加价值

  提高单位时间附加价值:产品和服务的同事 提高部门内员工的综合能力,凝聚力 将部门作为一个整体的素质和能力

  第四章 非制造业引进的阿米巴经营

  对天神会医院 care service的现状的启发: 公司应该有衡多可以进行独立思考并具备高度执行力的人才,自己设定高度目标而且自助进行挑战。同时为了让这样的人才充分发挥其作用,还需要完善企业内部的环境。

  《阿米巴经营(实战篇)》读后感(二):反败为胜:日本航空董事长稻盛和夫

  1.白手起家还是接手成功公司,其实起点都还不错。那如果一开始你接手的就是个烂摊子,该如何破局?“经营之圣”稻盛和夫,能给你答案——2010年,日本航空公司负债1亿多日元申请破产,稻盛和夫临危受命出任日航董事长,只用了一年时间,就获得了空前的1884亿日元利润,创造了“起死回生”的奇迹。

  2. 稻盛和夫能取得这么大的成功,核心武器就是“阿米巴经营法”——把公司的核算规模变小,分割成一个个独立的小组,甚至小到个人,然后变更财税核算,强调收益。过去一条航线的成本和利润往往要三个月后才能看到,而稻盛和夫要求在第二天就必须提交核算表,了解收支情况。这样能迅速砍掉业绩不好的航线,员工对工作也会更有掌控感。

  3. “阿米巴模式”为啥这么厉害呢?主要有三个好处,一是减少高层的琐碎工作;二是所有人明确自己的收支情况,更有工作积极性;三是企业极为透明,奖罚有章可循,能及时发现问题。

  4. 实地考察,深入理解用户的需求。稻盛和夫此前从未涉足过航空业,为了找到问题所在,他亲自与机长、乘务员、地勤人员和乘客交谈,发现提供一流的服务和舒适的飞行环境,才是乘客最关心的,为此他制定了40项服务工作的内容手册,小到飞机餐的搭配都进行了优化。

  5. 零薪水工作,给员工精神鼓励。在破产之际有不少员工很担心,而78岁的稻盛和夫以“零薪水”出山,坚持专注工作,给了不少员工一颗“定心丸”。稻盛和夫曾总结说:“我一生与日航没什么关系,却愿意不领一分钱的工资,为它的重建奉献最后的力量。这会给全体员工树立很好的榜样。”

  《阿米巴经营(实战篇)》读后感(三):关于“阿米巴”经营的思考

  刚读完《阿米巴经营》,我简单说一下对阿米巴的认识。阿米巴经营最基本的思考方法就是将企业划分为若干个“特种部队”,每一个团特种部队都可以独立核算和经营。在这个过程中首先将企业的组织分成两类:一类是能够创造出利润的结算部门,一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置,非结算部门的经费和成本,会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。这样做的目的就是为了让阿米巴对“收入”和“支出”负责,收入和价格有很大关系,而价格是由市场决定的,如何定价?虽然说定价是经营之本,如何应对快速的市场价格变化,这对于阿米巴经营来说,塑造内部的利益共同体是个很好的解决之道。阿米巴内部的交易价格根据市场价格决定,销售部门通过市场价格向内部层层传导,每个部门根据自己交付的产品或服务,向其他部门收取费用,而销售部门根据业绩进行相应的提成。那么问题来了,在组织架构的设计过程中,是否将销售嵌入到阿米巴内部?而将外部采购集中到总部,降低采购成本?其实类似于互联网产品线的划分,那么对于不同阿米巴生产的产品或者服务是同一客户应该怎么办,不同产品线之间的阿米巴如何进行协调?写到这里也不得不提,对于阿米巴的管控怎么办,不可否认,阿米巴很可能脱离整个组织体系,单独出去创业。对于大型的垄断企业、大型互联网公司而言,依托于现有平台肯定要比脱离平台较好,甚至即使要脱离平台,他们可以提出投资或者控股,支持外部创业。例如目前的腾讯开放平台、海尔的HOPES平台,他们不仅为创业者提供创业平台,而且在平台上创业者可以发布需求,实现资源共享,正应了“共享经济”这个时代名词。

  对于那些不能创造利润的部门,也可以将其看成一个“利润中心”,比如一些提供服务的中台部门,也可以根据具体的服务种类进行内部的收费,有些类似于银行的FTP定价及收入核算。在阿米巴内部称为“合作对价”,只要引入“合作对价”这个概念,就可以活用内部交易制度。

  还有一个问题就是拿制造业来说,阿米巴到底是以产品线来划分还是以工序来划分,或者是我自身理解错误,是按照产品线划分阿米巴,然后再将阿米巴拆分成“小阿米巴”,内部可以按照产品工序来划分。

  下面说一下Master Plan。这个目标一般是根据上一年的实际值和其他各种因素设定出来的。Master Plan里的年度经费定额,是按照项目详细的制定出来的,经费的预算成了部门开销的权利。如何解决经费开销问题?按照我们做事业部改革之后的经营绩效考核方式,为了实现责权利的对称,我们在方案设计中都是先给基本费用,部门如果想扩大预算,则必须提高收入和利润,同时对于部门的激励方式也会越来越刺激。从另一个角度来说,阿米巴为了增加单位时间利润,肯定会对费用的管理变得更加精细化。

  《阿米巴经营(实战篇)》读后感(四):又读阿米巴

  稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》中提到他提出阿米巴经营的创想原因之一,就是为了破除当下令管理者头疼的“大企业病”的顽疾,这是从宏观的角度而言。而森田直行则从微观管理的角度阐述了阿米巴经营的原始动力——人。他认为企业成长离不开人,同时人的潜力又是巨大,然而现如今的企业并没有很好发挥人的作用,这主要源于企业在经营管理的过程中缺乏对目标的设定与绩效的评价,企业中包含着大量的辅助部门,而这些辅助部门的绩效又难以用数字来衡量,这就使得很多人失去了努力工作的动力。相反,阿米巴经营的最大特点就是令个人努力能通过数字被反映出来,它通过以小集体、小部门为单位来把握利润,引导员工以实现自己小集团利益最大化为目标而努力,这种思路在很大程度上实现了绩效的透明化,每个小集体的绩效明确了,就能用绩效与当初设定的目标进行比较,从而找到差距,从而激励每个人都参与到小集体的经营当中。

  那么阿米巴经营是如何实现这一过程的?用森田直行的话来说,阿米巴就是作为结算单位的组织,它由5~10 人组成,每个单位像一家公司一样进行独立核算运营。末端组织的组织形态和人们的劳动方法遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速进行自动的自我调整和修复。

  举例来说,通常一个企业的销售部门的目标就是扩大销售额,这时销售部门就容易缺少利润和成本意识;而企业的生产部门又关注于降低成本(这里的成本主要是由企业计划或财务部门制定),因此就忽视了市场价格这一重要因素。结果就导致了销售部门为了扩大销售额进行价格战,不计成本地不断挤占产品的利润,而生产部门受制于无权把控成本,只能一味降低成本使得最终定价游离于市场价格之外,很可能不被市场所接受。

  阿米巴经营的好处之一就是避免这种不合理的定价模式,阿米巴经营按照产品的种类和工序设定阿米巴,在这个营体系当中,产品的成本是由生产制造的阿米巴进行的,在生产伊始最底层的阿米巴C向下一道工序的阿米巴B交付半成品,同样阿米巴B又向下一道工序阿米巴A交付半成品,指导最终交付到销售部门为止。显然制造部门最清楚产品的成本高低,最底层的阿米巴C为了实现自己的盈利,其向阿米巴B提出的定价就是它的费用和利润之和,这时阿米巴C的交付价格就成为阿米巴B的成本,而阿米巴B再在半成品加工增值的过程中增加自己所占有的利润和费用,那么阿米巴B的成本+利润+费用就作为交付价格同阿米巴A进行内部交易,以此类推,直到产品完成向销售部门交付,销售部门同样利用这种方式增加一部门利润和费用,最终形成了最后的产品定价。

  《阿米巴经营(实战篇)》读后感(五):关于“阿米巴”经营的思考

  刚读完《阿米巴经营》,我简单说一下对阿米巴的认识。阿米巴经营最基本的思考方法就是将企业划分为若干个“特种部队”,每一个团特种部队都可以独立核算和经营。在这个过程中首先将企业的组织分成两类:一类是能够创造出利润的结算部门,一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置,非结算部门的经费和成本,会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。这样做的目的就是为了让阿米巴对“收入”和“支出”负责,收入和价格有很大关系,而价格是由市场决定的,如何定价?虽然说定价是经营之本,如何应对快速的市场价格变化,这对于阿米巴经营来说,塑造内部的利益共同体是个很好的解决之道。阿米巴内部的交易价格根据市场价格决定,销售部门通过市场价格向内部层层传导,每个部门根据自己交付的产品或服务,向其他部门收取费用,而销售部门根据业绩进行相应的提成。那么问题来了,在组织架构的设计过程中,是否将销售嵌入到阿米巴内部?而将外部采购集中到总部,降低采购成本?其实类似于互联网产品线的划分,那么对于不同阿米巴生产的产品或者服务是同一客户应该怎么办,不同产品线之间的阿米巴如何进行协调?写到这里也不得不提,对于阿米巴的管控怎么办,不可否认,阿米巴很可能脱离整个组织体系,单独出去创业。对于大型的垄断企业、大型互联网公司而言,依托于现有平台肯定要比脱离平台较好,甚至即使要脱离平台,他们可以提出投资或者控股,支持外部创业。例如目前的腾讯开放平台、海尔的HOPES平台,他们不仅为创业者提供创业平台,而且在平台上创业者可以发布需求,实现资源共享,正应了“共享经济”这个时代名词。

  对于那些不能创造利润的部门,也可以将其看成一个“利润中心”,比如一些提供服务的中台部门,也可以根据具体的服务种类进行内部的收费,有些类似于银行的FTP定价及收入核算。在阿米巴内部称为“合作对价”,只要引入“合作对价”这个概念,就可以活用内部交易制度。

  还有一个问题就是拿制造业来说,阿米巴到底是以产品线来划分还是以工序来划分,或者是我自身理解错误,是按照产品线划分阿米巴,然后再将阿米巴拆分成“小阿米巴”,内部可以按照产品工序来划分。

  下面说一下Master Plan。这个目标一般是根据上一年的实际值和其他各种因素设定出来的。Master Plan里的年度经费定额,是按照项目详细的制定出来的,经费的预算成了部门开销的权利。如何解决经费开销问题?按照我们做事业部改革之后的经营绩效考核方式,为了实现责权利的对称,我们在方案设计中都是先给基本费用,部门如果想扩大预算,则必须提高收入和利润,同时对于部门的激励方式也会越来越刺激。从另一个角度来说,阿米巴为了增加单位时间利润,肯定会对费用的管理变得更加精细化。

  更重要的问题,那就是关于阿米巴领导的培养和管理。各个部门间的交易可能带来利益冲突,每个阿米巴领导都想完成任务,并多赚取利润,可能会对公司全体来讲带来负面效应,因此为了避免这样的事情发生,让公平的经营能够开展起来,稻盛和夫强调必须重视负责人的人性,对人性的教育需要企业文化作为基础,并辅助领导者的个人魅力,稻盛和夫通过自己的总结,将京瓷哲学应用到对员工的管理和对企业员工的自律。如果放眼到实际应用,那就是对阿米巴领导的考核应该不止以业绩考核作为全部,更应该加入360考核,从更广的维度去考察阿米巴领导,也更要注重对阿米巴领导的培养,通过搭建领导力模型,提供职业发展通道,完善的培训为全公司的阿米巴运营奠定人才基础、素质基础,通过完善的考核体系、培训体系强化阿米巴的运营。

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