《绝对坦率》读后感精选
《绝对坦率》是一本由[美]金•斯科特著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：59，页数：313，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●尊重员工的个人诉求，给予员工中肯的反馈，给优秀的人发挥的舞台。
●1、你与下属的关系对工作至关重要； 2、老板三职责：指导、团队建设、结果； 3、绝对坦率：个体关怀、直接挑战； 4、对话内容：生活故事、梦想、十八个月规划； 5、一对一谈话、员工会议、重大讨论、四处走动； 2、
●2019.8.11 坦率不是直言不讳，而是用更加柔和的方式用行为告知下属，不避讳不转弯。对下属的关怀和给与的挑战考核，要同时存在。
●是我们老板推荐我读的书，绝对坦率也成了我必须要打造的团队文化的关键词之一。
●作者是互联网行业出身，里面的案例基本来自互联网，对于互联网行业的管理者还是有所启发。传统行业的管理者可能要根据具体的公司状况及团队状况看书中的方法是否适用。
《绝对坦率》读后感(一)：很值得阅读的管理书籍，提供一个新的思维角度
市面上管理学的书籍多如牛毛，不管什么阿猫阿狗都能写一本管理学书籍，印象中比如拿三国演义、西游记来谈管理，我就很纳闷这种完全杜撰的故事能看出什么？之前比较高调的曾仕强，我也看过他很多谈管理的讲座，刚开始很佩服，后来也慢慢觉得很胡扯，谈话中充满了中国传统的诡辩论，很多方面都与“诡辩一般”，后来慢慢看到兜售“快速致富”都会剪辑曾仕强的视频，我也算明白了，因为这种管理学秘笈就和“快速致富”理论一样，门槛极低，然后贴合“梦境”。所以，我现在看到有些“中年成功人士”，打开PPT展示八卦，然后插入一些厚黑学的案例，我就反感的不行。
倒也不是为了这本书打广告，而是管理学的问题，不可能靠一本书就能解决，不要迷信“圣经”类的书籍能够解决所有问题，这是对人类智慧的最大侮辱。既然，能想去读这本书，我想我们都是抱着一个解决问题的想法去实施的。
管理问题是一个无法提前预习的工作，至少我是很久之前从来没想到自己需要去管理人，因此很多方式方法都依赖的是个人直觉，那自然就有很大的问题，毕竟如果我要是没有问题，我早就是总经理了不是么？
绝对坦率，也是一种典型的现代公司管理的策略，本书主要分为两个部分，前半部主要是从理论基础阐述绝对坦率的构成，后半部则是具体的操作方法。后半部，需要结合个人情况进行分析，这里面涉及到具体文化背景、企业特色进行操作，比如苹果公司和google公司的企业文化就在一些事情处理上存在极大的差异。这本书的内功要法集中于两个方向：I 个人关怀 II互相挑战。
个人关怀，是了解每一位下属的特点，动机，但从字面上，可能很多人都理解为没事就搞团建，喝酒，才不是呢！这个书中有很多地方有解释，我总结就是个人关怀要站在对方角度去思考，不要老是以一种施舍的态度去交流，个人关怀是需要敞开心扉的。
互相挑战，就是一种沟通的方式，这是在现代管理中比较注重的信息一定的迅速、准确的相互传递。这是这本书里面，让我汲取的一个很好的方面，互相挑战，是一种对于管理层自我施加压力，我们很多领导人都会告诉你一种如何树立威信的方法，其中就有很多帝王之术，比如政不由己出；设立左右派，相互牵制等等政治手腕，这些是能够玩转办公室，但是对企业的正常运转就会设立很多障碍。互相挑战，一方面是对于员工的指导，另一方面要承担员工的批评，这个在中国企业更难，书中提到了东亚（日本、中国）环境也着实头疼，人人都喜欢马后炮，大会不说话，会后话满天，这个应该是很多管理人都会遇到的一个很大的问题，因此我会尝试从这个地方开始改善。
此外，还有一个非常好的沟通技巧，就是避免直接说出结论，比如“你是错的”，而是应该在一句话中，从事件背景+现在影响+结论这样的组合出发，以达到交流的完整性，这也是减少争端的一个措施。
里面提到的很多沟通技巧，非常多，就不一一枚举，只是读完这本书后，确实提高了我在部分管理盲区的认识，一边读也在一边思考过往一些从个人直觉出发的行为，实质上有些不妥，要改之。
《绝对坦率》读后感(二)：我工作中遇到的两位非常有领导力的老板
绝对坦率讲的是真心关心下属，同时给他们的工作给出反馈，帮助他们成长。
只做到及时反馈，没有体验个体关怀，就是恶意侵犯的象限。
如果只做到个体关怀，而没有给出直接的反馈，那就是过度同情。
如果不是真诚的关心，也没有给出指导的关怀，那就是虚情假意。
要做到绝对坦率，需要有个体关怀，同时及时反馈，帮助下属成长，并建立统一的团队文化，让同事们互相绝对坦率，共同成长。
我很幸运的是两份工作都有遇到关怀员工的老板。她们俩的共同特点都是，关心员工，关心员工的生活。我的第一个上司，她关心每一个人，而且也会私下和同事们一起外出和一起玩。对于批评和指导，她会弱一点，但是对于员工关怀，她做得很好，以至于后来她移民了，我也仍然怀念和她一起工作的时光。
“when life works, work works”。我的第二个老板，她总是自己充满能量和干劲，关心每一个人的生活，并及时给予指导。她能做到对下属绝对坦率，也能做到对上司绝对坦率（对于上司她不同意的地方她也会反对）。对于员工做错的工作，她会及时反馈，而下属的难过的情绪，她也会给予安慰地说到：“我不是要批评你，而是希望你知道并且下次不会错。”而且对于普遍适用于其他所有人的错误她才会当众说，大多数时候她都很私下给予反馈。她有自己的思想和理念，对于环保♻️这件事，她发起过两次，比如一个月不买瓶装水，一个月不点外卖。对于团队的浪费的行为，她也会给予批评。
反馈时需要注意的是：不要说你怎么怎么样，而改为：我认为这样不对，这件事不好。而在夸别人时，尽量具体并且说到具体的名字和贡献。
这本书也提到了领导力。发号施令不管用，哪怕是在苹果这样的公司。
倾听（一对一谈话） - 阐明（员工会议+思考时间） - 讨论（“重大讨论会议”） - 决策（“重大决策会议”） - 说服（全员会议） - 执行（看板） - 学习（四处走动） - 倾听
在2019年，我在习练领导力，因为第一份工作没有可以学习的途径，所以后来辞职了（小公司，整个团队只有4个人）。我常常在尝试领导他人时，没有在做决策前充分倾听同事的意见，做了决定后也没有绝对地说服大家，以至于在执行层面就有很多不如意。
而对于成长和发展计划，现在的公司有提供这样的工具，叫做vision and goal，这个工具是帮助员工清晰自己的目标和愿景，并明确自己的工作动机，习练自己最需要的能力。
对于工作能力，我做了以下一些统计：
1.沟通能力（好好说话）：包含演讲能力，谈判能力，情商
2.学习能力（数据分析、总结）
3.管理能力，包括个人管理（时间管理能力）和团队管理（领导力）
4.专业能力（每个职业不同而不同）
分析自己的目标，然后确认你最需要，最想要发展的能力去实践它，并且和你的团队分享，这样她们也能理解你的行为动机和目标。
《绝对坦率》读后感(三)：当老板的如何骂人
作者Jim Scott是名女强人，大学学的是俄罗斯语言文学专业，在硅谷知名公司苹果、推特、Dropbox和谷歌都做过高管，后来自己创业，有着丰富成功的团队管理经验。
这不是“另外一本管理学书籍”。它专门教人如何骂人。但骂人有学问。让我们先来看一幅漫画：
本书所传授的骂人不是这样的。它的出发点是，多人组成的团队，应该能完成比单打独斗大的多的任务；个人的成长和组织目标的达成不冲突。老板的工作是把组织的目标和个人的发展紧密结合起来，说服下属达标，同时也实现ta的个人发展。老板带领团队达标，靠的是关系、影响力、领导力，而不是权力。
有关领导力和业绩的关系，我的看法是，业务当然要做，但领导力是基础，能把人团结在一起，这样的队伍即使环境不好也有凝聚力；如果只追求业绩，没有任何领导力，短期的业绩将完全是机会性的，不能持久。
这书是写给老板们看的，确切的说是给想当个好老板，而不只是个好人的人看的；或者说，怎么既能批评到别人，还能保留点人性。主要理念是，不管什么，都说出来，别憋在心里。这世界只有多沟通才会更美好。作为老板，你应该能看出下属的问题，看出来后要当面马上说出来。不说的，不能算干了经理应该干的事。既然是老板，就不是电影明星，追求的是效益，而不是被喜欢。作为老板，就是要推动整个组织为一个目标前进，而不是只关在自己的办公室做自己的事。很多老板不喜欢说一些得罪人的话，或者会激怒别人的话，但有时候这就是老板的工作，游戏的一部分。当老板的不能只在自己熟悉的领域做业务，当老板也不是回邮件，带人才是你的工作，要多跟他们谈心，了解他们的真实想法。作者认为，对于直接下属，每名下属每周要批评三次，赞美一次。这个指标恐怕很多老板远远没有达到（我当然也在内）。大多数人都喜欢和睦的关系，很少有人喜欢吵架。的确，如果没有足够的攻击性、侵略性，怎么可能开疆拓土、当个好领导呢？
骂人是件风险很大的事，有很多注意事项；也是个技术活，可以锻炼提高。光批评不够，首先要以身作则。带头寻求、接受别人、下属的批评并改正。以人为本，以真正的关心人、想帮助人为基础。真诚，不违心，所谓个体关怀，直接挑战。也就是“批评与自我批评”。对事不对人。而且批评别人注意方式方法，忌在人前（公开表扬，私下批评），同时尽量考虑和描述周全，当时的情境、对方的行为、造成的影响，更全面地说明问题（要先听、看仔细，真正掌握情况才骂）。不能带脏字，绝不人身攻击，但同时又不能太含蓄委婉，得让人看到缺点、不足和错误之处，让人觉得疼。骂人要骂的人心服口服、醍醐灌顶才有效果。
这里面很多缺点，是我都有的。领导力这条路，没有尽头，只有不断提高。我在批评人时，常常担心自己错了怎么办。这是信心不足的明证。我也很爱面子，对批评的第一反应往往非常愤怒。跟团队的谈心工作做的远远不足。不喜欢冲突，软。
出发点非常重要，在中国这个权势社会，很多场合人们只是为了显示自己的地位而发火骂人，而这种不一定得当的喷，可能一时能靠给别人制造痛苦得偿所愿，但长期来讲肯定会疏远别人、适得其反。
这本书共分8章，谈的不仅仅是怎么批评下属，也包含了怎么招人、解雇人、绩效考核、如何召开各种会议、建立企业文化等等的实战心得，例子众多，另外也加入了很多大公司的实际操作方法，因此尤其适合职场新经理、刚带人的年轻老板。我给我的直接下属人人发了一本，最近刚晋升的、管人方面遇到挑战的客户也发几本过去。当然，本书是基于美国公司文化写的，其中很多情景不一定适合其他文化，美国的骂人，跟中国比起来根本就像是在讲笑话逗人开心。大家批判借鉴。
我从书里学到的：
· 不要以为优秀员工不需要关爱了。他们仍然需要倾听，而且你花在他们身上的时间，可能更加有效果。让优秀员工培训其他员工是个好办法。
· 不成长的东西就在腐烂------叶卡捷琳娜大帝
· 作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量标准，而不能降低标准，因为接受平庸对所有人来说都不是好事。
· 团队中有空缺总比有浑蛋好。
· 辩论的好处：理念在和他人讨论过后都会变得更完美，对这样的结果来说，所有的冲突与争吵都是值得的。作为老板，你的工作是开启“磨石机”，鼓励争论。
· 要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。
· 过于重视股东价值不仅会损害价值，还会影响士气。
· 多花时间跟手下在一起，听他们说什么：你能为建立信任做得最重要的事大概就是定期为每一位直接下属投入一点时间，比如一对一沟通。在这种沟通中，由下属制定议程，然后你来提问，这是建立信任的良好方式。
· 倾听，挑战，执行。
· 对男女手下一视同仁，心要足够硬：如果你是老板，管理好对眼泪的恐惧就是你的职责所在。同时，批评女人时不要手下留情，这也是你的职责。批评是一份礼物，你需要一碗水端平，送出这份礼物。
· 要迅速解决，不要两面三刀、背后处理：你是老板，不是外交官，穿梭外交对你没有任何帮助。公开、公正、快速的解决方式是你应该提供给下属的一项服务。
· 越级会议：多听取下属的下属对你下属的意见。
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《绝对坦率》读后感(四)：能打胜仗的队伍，都是这样带出来的
在职场摸爬滚打多年，你或许已经升为了领导层，甚至成为了企业的管理者。
到了这个位置，更需要“内外兼修”：对外，要把握好行业机遇，找对企业未来的走向；对内，要和下属建立起信任，让大家凝结成一支能打胜仗的队伍。
那怎么样和下属沟通，才能激发他们的战斗力呢？
今天这张清单，就来用10招，帮你优化和下属的相处方式。
1.决定团队战斗力的，是你和团队成员的关系，而不是你拥有的权力。即使你工作在一个允许你保持权威的地方，如果你愿意放下权力和你的团队通力合作，效果一定会更好。
2.好的工作关系是绝对坦率。想要做到这一点，你要关注两个维度：个体关怀和直接挑战。个体关怀的核心是了解你的团队成员，关心他们的工作和生活；直接挑战是要求你把工作的目标和要求，清晰传达给下属。当这两个方面同时到位，你的管理就成功了。
3.定期和每个直属下属交流。交流内容应该不限于工作，你可能觉得下属的生活不需要了解得太多。事实上，下属的生活状态、身体情况同样对工作有着巨大影响。你要想与他们并肩作战，就需要全面掌握情况，你可以旁敲侧击问一问他们的生活琐事、梦想、未来18个月的计划。
4.知道下属的工作动机。你可能希望每个员工都对工作充满激情、渴望进步。但事实是，每个人的工作动机不一定相同。有时候他们希望获得成长，并且为团队做出更大贡献；有时候他们只是想赚钱并且获得认可。这没有对错，你需要的不是评判，而是了解，然后“对症下药”。
5.不要逼所有人都“突破舒适区”。在你的团队中，一定有一类人默默无闻在做好自己的事，但他们很少会有突破和创新。你不需要逼迫他们做出改变，他们可能无法带来所谓的“进步”，但持续把工作做好5年、10年甚至30年的人非常了不起，他们是企业的宝藏，可以使团队更稳定和团结。
6.反馈时，不否定对方人格。不要说“你错了”“你不行”“你就是如何如何”这类直接针对和否定对方整个人的说法，换成就事论事的表述，比如“这个提议不好”“这件事不对”。这听起来很简单，但也需要你刻意练习。
7.不要只是你给下属反馈，也让下属给你反馈。问一问你的下属：“为了让你们的工作更顺利，你们有没有我需要做或者不需要做的事情？”刚开始的时候，下属们可能会保持沉默，不愿意说话，别着急，提问之后停6秒左右，耐心等待下属们回答你。
8.及时调整自己的风格，营造知无不言的氛围。如果下属不愿意反馈，或者只说表扬，那你就需要思考一下了：是不是领导的身份天然带来了阻碍，还是平时的做派太强硬，让下属不敢提意见？你可以去营造让下属感到安全的氛围，比如带头自我批评，或者采取匿名反馈的方式，鼓励他们说真话。
9.如果你不同意对方的批评，怎么办？第一步，先找到这个批评中你认同的部分，告诉对方你乐意接受这部分批评；第二步，重复对方意见，确保你理解了他的意思；第三步，安排时间进行讨论，解释清楚你不同意的理由，获得对方的理解。
10.最后，不要想当然地觉得下属“应该”知道。管理者经常忽略的一个事实是：那些比你少10年工作经验的人，不一定知道某些特定的事情。如果你想确定对方是否明确了你的意思，不妨让他复述一遍，你再做修正。
这些实用建议，都来自7月出版的新书《绝对坦率》。让我们对作者金·斯科特，译者崔玉开、崔晓雯、张光磊，出版方中信出版集团，说一声感谢！
《绝对坦率》读后感(五)：绝对+坦率=情感建立、管理方法
我有过一次失败的、风光的管理经验——至少在当时我是这么认为的。
2年前，我在我们当地（三线城市）的一家国企上班，在工作了1年以后当上了区域经理，管辖着华北地区的销售网络。当时的心态很高傲，很激进，带领的团队业绩达到过全国第一名。但是也因为我的“一意孤行”，致使华北片区业绩损失惨重。失败越大，渴望证明自己的愿望就越强大。但是伴着“重整威风”的信念，我却在“成功”的道路上越走越远。自己推行的计划大部分得不到上级领导的批准，下面的经理更是口服心不服，勉强做事。最后，领导迫于业绩压力，让我辞职了。事情过去2年了，我也在时刻吸取着那一段管理经历中出现的教训，本是前途无限的，结果却是嘎然而止。
失败的背后一定是能力的不足。从管理一个5-6个人的小团队到几百人、上千人的团队，问题的多样性，让我应接不暇。《绝对坦率：一种新的管理哲学》给了我一些启示。利用绝对坦率，对你的直接下属负起责任，你的直接下属也要利用绝对坦率对他的直接下属负起责任，然后依次类推，让你的管理传达到整个团队里的每一个成员。
作者金斯科特曾在多家巨头公司担任高管和顾问，在谷歌和苹果公司的任职中发现了不同以往公司的管理经验——接受挑战。这让这两家公司以高竞争力、高创新力占领着该领域的前沿。斯科特结合了多年的咨询经历，对如何成为一个好老板，给出了一个令人惊讶，却很实用的答案——“绝对坦率”。下面让我们来解读“绝对坦率”吧。
一 你的答案是什么
这一天，公司同事小王的背后贴了一张纸条，纸条上面写着“我是笨蛋”。小王根本不知道这件事，然后他朝着人多的地方走去了。你看到后，你会怎么做呢？
第一种做法：你认为小王是一个很害羞的人，会为此感到尴尬，你决定什么也不说，希望小王自己可以发现问题。
第二种做法：为了自己的感受和名声，你不打算告诉小王，保持沉默，不是因为你关心小王，而是因为你不愿意多此一举，同时你担心告诉小王这件事，他会不喜欢你；或者担心你在和小王说这件事的时候，别人听到，不知道会怎么评判你。
第三种做法：在大庭广众下，大声地指出小王背后的纸条，并大声的念出来，故意羞辱他使大家开心。
第四种做法：将小王拉到一边，小声告诉他“你的背后有纸条，如果我遇到这样的事情，我很希望别人能告诉我，所以不要介意我体醒你。”
二 绝对坦率的沟通
绝对，绝无仅有。在现实生活、工作中，大多数人会习惯隐藏自己的真实想法，目的是为了保护自己，避免冲突和尴尬。但是最为老板，如果这样做的话，得到的结果却是灾难性的，公司就会变成一群“好好先生”、“好好女士”。
坦率，坦白直率。为了让每个人都可以清晰的明白对方的意思，坦率是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。
绝对坦率的沟通分为两个维度。
第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下属，不仅把这当做是份内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。只关心下属的工作能力是不够的，还要关注下属的“私生活”，了解关注更多的关于下属的信息，这不仅跟工作有关，也涉及私人关系。
第二个维度是直接挑战，给予下属最直接的工作反馈。老板（比起公司的管理者，我更喜欢称他们是老板，因为老板不仅要对自己负责，还要为公司员工负责）的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关吗？可能你会觉得对辞退员工、批评员工、否决提议等一系列员工问题很难说出口。表面上看，这不是与下属建立良好关系或是展示个体关怀的好方法，但是作为老板，直接提出挑战往往是让员工成长，找到更适合他们的工作最好的方法。记住，如果这份工作不适合你的下属，总会有一份工作适合你的下属，你要做的是尽快发现这个问题。
作为老板的你，可能会问，“做好直接挑战很简单，因为对下属做出批评容易，但是对于下属关怀，要怎么做呢？公司都会记下员工的生日，每年为员工送生日蛋糕、生日祝福，公司每年定期举办旅游活动，我觉得我们已经做到了个体关怀。”
这样的做法，其实是大部分公司都会选择的方式，但是对员工真的做到个体关怀了吗？员工得到了最想要的东西了吗？我们都是人，都有情感，即使在工作中也是如此。当员工的情感没有在工作中得到体现时，当员工必须抑制真实情感来工作时，老板与员工之间彼此就会疏远，最终会使员工厌恶工作。个体关怀不只是简简单单的买个生日蛋糕，搞几次旅游，就可以做到的。回想一下最近公司组织的旅游活动，有没有某些人因为某些个人原因不参加的呢？
个体关怀是鼓励你做那些已经知道怎样做的事，是承认在共同的工作之外我们都是对生活怀有理想和热情的人，是为真正的交流寻找合适的机会，是在人性这个层面上彼此沟通了解，是知道什么对员工才是最重要的，是分享驱使我们起早贪黑、努力工作的原动力以及这样做产生的负面效果。
老板就是批评下属的吗？老板就是对的吗？如果你这样认为，你的公司或者管理一定会是最差的那个。直接挑战意味着下属会对你说“不”，你会被挑战。是不是和你的认知相反呢？没错，只有这样你才不会一意孤行，让公司变成你的“独裁”舞台。
你会如何接受员工的愤怒呢？当你激怒了员工后，你就要承认他所遭遇的痛苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。你应该记住，你是要帮他解决问题，但不要只是为了让员工感觉更好而帮他们解决问题。
但是请记住，直接挑战不是鸡蛋里挑骨头，所以一定要在必要的时候才这样做。直接挑战不是拉关系闲扯，也不是无休止的表现出“好战”的一面，这会让团队中内向性格的人感到筋疲力尽。无法展现个体关怀的直接挑战，都是挑衅。
三 问题的答案
前面的问题，是不是你已经有答案了，下面让我们来分析一下你的答案是不是符合绝对坦率。
当我们将绝对坦率的两个维度交叉，横轴代表是直接挑战，纵轴代表是个体关怀。这样就形成了4个象限，绝对坦率，恶意侵犯，虚情假意，过分同情。让我们用数学的逻辑来解读一下这4个象限吧。
绝对坦率：即做到了直接挑战，又做到了个体关怀。这是我们都应该努力做到的状态，了解别人和建立信任关系的最好方法就是给与绝对坦率的赞美和批评。当给予别人赞美和批评时，我们应该更具体，更有针对性，不要泛泛而谈，这样只会让别人觉得虚伪。问题中的第4种做法。
恶意侵犯：做到了直接挑战，但是没有给与个体关怀。我想这种“混蛋”在公司里还是比较常见的。他们会直接对你批评，甚至是恶语相向，事后也不会关心你的感受，让你在大众面前遭到羞辱。而最糟糕的一种情况是，明明十分了解对方的弱点，并且针对这些弱点进行攻击，目的是为了获得某种快感或是维护自己的地位。问题中的第3种做法。
虚情假意：既没有做到直接挑战，也没有做到个体关怀。虚情假意关心的只是自己，对别人的关心只是敷衍。你会很在意挑战他人，也很关心他们是否在乎你，这是你的虚荣心在作怪。然而对他们来说，这不是“个体关怀”，而且很可能会使你处在“直接挑战的负轴上”。摒弃虚荣心，真正做到个体关怀吧。如果做不到，就不要浪费大家的时间去装作这样。问题中的第2种做法
过分同情：做到了个体关怀，没有做到直接挑战。这类行为的代表是职场中的“好好人”。在“好好人”的眼里，没有可以让他们说“不”的事情——即使你伤害了对方。带有过分同情的的赞美和批评是无效的，因为它的首要目的是让大家感觉舒服，而不是告诉对方问题的结症，把工作做的更好。问题中的第1中做法。
绝对坦率不是一种性格，而是一种行为，行为可以改变，你可以努力做得更好。
四 不用告诉员工把事情做好的艺术
在看这本书之前，我认为，老板做事不需要和下属商量，可以掌握整个局面，至少我在国企当经理的时候是这样认为的。可是结果呢，我失败了，给公司造成了很大的经济损失。首先我没有让团队参与任何决策（除了同事聚餐），只是自己做决定。其次，做出决定后我没有向团队解释原因，没有让团队感到信服。最终我的团队业绩严重下滑，我被辞退。
我想说的是，团队合作很重要。一个人走的更快，但是一群人走的更远。想要与别人合作，首先你应该为合作打下基础，绝对坦率就是为团队做的基础。然后具体的操作是：倾听——阐明——讨论——决策——说服——执行——学习——倾听，依次循环展开，形成一个闭环。闭环中有很多的步骤，不要试图忽略或跳过某一环节。如果急于求成，最终反而会浪费时间。
让团队参与其中，并不是让你的所有下属都参与进来，因为这并不实际。这里指的是你的直接下属，同样你也要求你的直接下属去复制你的方法面对他们的直接下属。如果你的上司并不是按照此步骤行事，这并不意味着你要和他保持一致。你可以应用到你的下属管理实践中，当上司看到成果时，他的态度也许会改变。不仅公司的业绩有所改善，而且你的职业幸福感也会得到提升。
倾听——让沉默者发出声音
开会的时候，总会遇到几个“凑人数”的同事，而你要做的就是让他们发言。向他们提问，让他们回答你的问题，然后你要观察他们的反应。对方可能会感觉你是在“找茬”，所以你要体现出对事不对人的态度和个体关怀。
当下属向你倾诉的时候，不要故作深沉，倾听并不是一味的不说话。倾听很重要的一点是，对听到的话做出的反应。默不作声，只会让对方去揣测你的心理，事情反而变得更糟。适时作出回应，才是真正的倾听。
阐明——让别人清楚你的想法
当我们听到下属的解释时，很容易会让他们闭嘴，说出“现在我没有时间处理这些问题”等类似的话。等有时间在听下属解释的时候，往往有时候会表现的不耐烦。短期来看，你是节省了时间，但是长远来看，你是在浪费你的时间和精力，因为还要在后期为下属解释更多的一系列问题。花时间帮助下属解释清楚他们的意思，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不仅仅是抱怨，这样你也不会“扼杀”伟大的思想或是忽视他们正在抱怨的问题。让想法变清析的关键不仅在于你对理念的深入了解，还在于你要深入了解你的听众。
讨论——磨石机，对事不对人
当你了解了下属的想法，也很清楚自己的想法时，就可以做决定了吗？没有这么快！在阐明环节所花费的时间都是在为讨论做准备的。如果你跳过了这个环节，往往结果都是偏离预期的。在讨论的环节，首先放下你的“光环”——职位，不要给下属带来任何权利压力。讨论就是对事不对人，要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。
如果参与讨论的所有人都没有异议，那么请注意，这可能会是一个危险信号，必须有人提出反对声音。当然了，如果你的下属都不在状态，疲惫、心力交瘁、情绪狂躁等，适时的暂停会对你们的讨论更好，因为发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。心情好，会带给大家一个积极的氛围；心情差，可能会是一个消极的氛围。不要让会议无休止的进行下去，设立一个截止时间，这样大家至少会清楚何时停止讨论并作出决策。
决策——实事求是，排除个人情感
如果你是决策者，对事实追根溯源十分重要。小时候都玩过“打电话”的游戏吧，那你就会知道事情被多次传递之后发生什么——信息被扭曲，没有了原来的面目。如果你是管理者的管理者，请重视事实的本相吧——找到事件的当事人，会让你有一个清晰的判断。
说服——不是靠权力，而是靠情感，公信力
在这个阶段，说服似乎显得无关紧要。老板已经做出了决策，只要下属去执行就可以了。但是一个团队中，总还是会有那么几个人表面同意，心里不愿意的人，因为他们不明白做这些事情的原因，只是屈从于权利。这些人就会成为团队中的“不稳定因素”，团队取得成绩的好坏很大程度上取决于他们的表现。
如果你认为自己没有解释的必要，或者对他们说“只管去做，不要问我”，可以确认你是一个“专制”的管理者。通常是不了解、不关心成员的感觉，也不会去解决他们的情感问题，你只是在靠权力来维持你的公信力。多一些时间留给解释，这样会让你的下属更理解你的想法。
解决下属情感问题不是一朝一夕的，是一个长期坚持的工作。不要寄希望于一次偶然的情感帮助会带给你意想不到的收获。你可以当上管理者，说明你不是傻子，一定有比下属优秀的地方或专业技能。保持一颗谦虚的心态去指导下属，自然而然的，你就会建立起自己的公信力。
执行——最少的成本
决策制定后，就要用最少的成本去完成这件事。不要浪费团队的时间，让下属各司其职,才会节约不必要的开支。
学习——总结经验，吸取教训
不论成功的案例，还是失败的案例，好的老板能够从中学到很多并且能做到精益求精。成功的案例，要从中总结经验，戒骄戒躁，继续为下次的成功做铺垫。失败的案例，更需要我们端正态度，认识到不足，加以改正。人无完人，承认自己的不完美，也是一种成功的态度。
倾听——阐述——讨论——决策——说服——执行——学习，是一个闭环循环的过程，每一次决策的产生到执行，都应该遵循这样的循环——如果你想让团队获得更大的成果。
这确实给了我很多启示。让我知道，我从前一直是一个听不进别人意见的“专制统治者”。古往今来，没有哪一朝的君主专制统治会持久。只有广纳贤士，听取意见的君主才会国富民强，流芳百世。管理团队也应如此。学会绝对坦率，用个体关怀建立你和下属的情感基础；用直接挑战，吸取各方面的意见。让团队决策不在是你一个人的小舞台，变成团队的大舞台。这样等待你的不再是孤军奋战，而是一群团结在一起的志同道合的人。成功还会远吗？
绝对坦率不是一种性格，而是一种行为。你，也可以做的更好！