《非传统营销》读后感1000字

　　《非传统营销》是一本由拜伦·夏普 (Byron Sharp)著作，平装出版的图书，本书定价：2016-7-1，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《非传统营销》精选点评：

　　●心理联想和购买便利性说得还是对的。然而首先要有钱，打广告呀，铺渠道呀。#有钱什么都能干#

　　●刚开始看觉得很震撼，但是看到第六章的时候感觉有些前后矛盾，自己也说不清楚之感，这种感觉快赶上看《人类简史》时的感觉了。

　　●营销中需要反思的地方有很多

　　●任何领域都需要不同的声音

　　●感觉这本书就是来打脸的！但因为我本身对品牌、调研方面的知识积累较少，所以真的要去判别对错，基本上是做不到的。不过提供了不一样的观点，给了新的启发却是真的！等以后我需要积累的知识多了些后，再来看看

　　●太好了

　　●悖论

　　●营销界的唱唱反调，配合《营销管理》来看吧。

　　●对之前的知识是有一些颠覆的

　　●废话太多，很多观点的论证根本不充分，导致结论牵强，而且所谓的颠覆也只是停留在纸面上，而且基本都是单点式的所谓洞察，并没有形成体系，也没有所谓的以结果为导向的思索。为了反对而反对，导致语不惊人死不休最终沦为空谈误国，对于实际操作没有指导意义

　　《非传统营销》读后感(一)：换一个角度的思考，本来世界就不是一级的

　　

《非传统营销》拜伦·夏普

主要学习到了品牌营销过沉重的三个定律：（确实冲击传统营销大师的理论，病来世界就不是一级的，换一个思维看看，确实又不一样的感受）

双重危机定律是指市场份额越小的品牌需要经受双重打击，顾客群共享，我们了解到规模上差异很大的品牌，顾客数量的差异远大于顾客购买频次的差异，不同顾客间的忠诚度差异其实不算很大，或许新顾客使销售额增长的必要条件，也是品牌增长的核心顾客中庸定律是指消费者的行为存在典型的均值回归现象，对于重度顾客的营销策略，并不一定能最大程度上促进品牌生产，所以我们要减少很多对于顾客忠诚计划和价格促销的侧重，那些针对轻度顾客与非品牌顾客的营销策略，往往会有更大的成功机会购买重合定律是指同一品类中，每个品牌都与该类中的其他品牌有顾客重合，重合度，取决于其他品牌的市场份额，也就是说每个品牌都与大品牌顾客重合度高，与小品牌顾客重合度低，一般来说通过顾客重合度分析，我们可以找到真正合理的品类划分方法，以及品类内部真实的竞争情况

　　品牌之间其实是为了培养顾客习惯而竞争的，而这种习惯取决于两个因素，品牌在消费者心理中的显著性和购买的便利性

　　总结来说，要想让一个品牌增长，我们必须聚焦在提高品牌的新增用户上，以及需要提高品牌在消费者心理中的显著性，和产品购买的便利性上

　　很多营销人员分析品牌时，往往忽略品牌大小本身带来的差异，我们往往对顾客忠诚度过度追求，导致对顾客关系管理过度投资，以及对众多用户过度关注，导致过度依赖促销。

　　《非传统营销》读后感(二)：心智与便利：对传统营销的突破

　　心智与便利：对传统营销的突破

　　营销是一门艺术，更是一门科学。“营销和建筑类似，都是讲究创意的手艺活……但是，没有一个建筑师会只顾创意，不顾重力等物理定律。”南澳大学埃伦伯格—巴斯营销研究院院长拜伦·夏普（Baron Sharp）教授认为，所有的创意只有尊重客观规律才能得以发挥和实现。不靠谱的营销，非但会造成难以估算的资源浪费，还会阻碍人的生活品质的提高。在《非传统营销》（《How Brands Grow》）一书中，拜伦不但以大量的案例彻底地颠覆了公众对传统营销的认识，还从实证的角度论证了营销书籍的荒谬。

　　在营销圈，最不缺乏成者和败者。但是，即使是最卓越的企业中最聪明的营销人员，也会经常犯错。因为很多营销人员对于“顾客如何购买”与“营销该如何进行”存在很多误区。比如，他们所强调的不但是错误的理念，还忽略了营销的核心要素。《非传统营销》一书颠覆了现有的营销认知，以实证代替经验的方法，揭示了营销的本质以及市场营销的基本定律。

　　从2006年开始，耐克想“想创造一个通用的能量单位”，直接和核心顾客发生关系，置身于他们的生活之中，以准确把握他们的需求。同样地，拜伦认为：“品牌的竞争与成长，主要取决于能否构建两类独特的营销资本：心理关联和购物便利。”

　　正如拜伦所言，“非传统营销”是相对于“传统营销”所采用的方法、策略与手段而言。在一个品类当中，一个品牌的顾客群往往和其竞品重合，重合度的高低取决于市场份额的大小。研究还证实，市场份额高的品牌，往往是那些更容易购买到的品牌，而只追求产品创新和细分市场定位的品牌，非但“无粉儿”（也不存在所谓的品牌忠诚顾客，因为大多数人购买其产品多是出于偶然），还易被竞争对手模仿。所以，任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）。

　　心智的显著性和购买的便利性，几乎是所有消费品生意制胜的关键。当人们对一个品牌的记忆连接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。比如，麦当劳与“汉堡”、“黄色的M”、“快餐”等节点相连，不但激发了人们的购买行为、使用体验，也不断地刷新营销活动或行为。当然，一个品牌也不应仅满足于“产品有售”和“可以买到”，购买的便捷程度也可以提高品牌被选择的概率。不少人都有一种感受，几乎在任一城市的任一角落都可能买到Coca-Cola，这就是购买的便捷性。如果仅满足于“可以买到”，绝大多数人可能放弃Coca-Cola而选购其他替代品。

　　人们的多样化、个性化需求，更好地在电商中得到满足；传统的营销模式、营销理念，被“非传统营销”取代，这是社会发展的必然。在《非传统营销》一书中，拜伦不但罗列了营销学界、营销一线常见的错误，还基于实证总结出“双重危机定律”、“流失双重危机”、“帕累托法则（60/20）”、“顾客中庸定律”、“自然垄断定律”、“顾客大同小异定律”、“典型性定律”以及“购买重合定律”、“负二项分布定律”等一线营销专家所不知的品牌成长定律。拜伦认为，品牌需要独特性，而不是笼统的差异化。对顾客而言，即便差异化赋予不同品牌以不同价值（比如，身份或社会地位的象征），但更多的人倾向于实用，品牌个性往往被视为商家炒作的噱头，除非品牌足够独特。

　　拜伦在《非传统营销》一书中，论述了适用于几乎所有品牌之间竞争的“品牌销售竞争规则”：持续通过分销渠道以及营销传播，来接触品牌产品/服务所属品类的所有可能的顾客，更新及建立让品牌更容易被注意以及购买的与品牌相关的记忆结构，不要给顾客任何不购买品牌的理由并确保产品的易购性。

　　原载《南风窗》《现代国企研究》《中国保险报》，若转载请致函致电商洽(qq：472176745)。

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　　《非传统营销》读后感(三)：谈谈本书的翻译和译者风险

　　首先，肯定要感谢译者为不习惯英文的读者奉献了时间来翻译这部很重要很好的书。但是，正是因为它重要和优秀，所以我们才会对它的翻译较真。下面就是我的较真。

　　翻译的标准，前人有信达雅之论。我以为，无论是文艺作品还是学术作品，首要和主要标准是“信”；“达”只要通顺能理解就可以；“雅”的话如果作为标准容易引发再创作，所以还是不提为好。如果要达到“信”的标准，最好的方法就是直译。对于文艺作品尤其是纯文学来说，原文的遣词造句也许比内容都重要，只有直译才能保证原文的原汁原味。对于学术作品来说，直译也是最大限度保留原意，避免或减少译者自己的理解偏离原作者的原意所产生的“译者风险”。译者风险并不是对译者的，而是对读者的，是译者不直译给读者带来的曲解误解原文的风险。

　　下面是本书翻译因为采取意译而不是直译带来的问题。列举在这里以供讨论和请教于大家。

　　Marketing is a creative profession. So isarchitecture

　　某译：营销和建筑类似，都是讲究创意的手艺活。

　　问题：这是序言的第一句。原文是profession，翻译为职业即可。“手艺”的添油没有任何好处，反而误导读者。非要添油的话，不如说“脑艺”。

　　Marketers。

　　某译：营销同行

　　问题：译者喜欢把这个词翻译为“营销同行”，这毫无依据，直译为“营销者”就可以了。这样做也许是中国人喜欢和同行套近乎的习惯，然而原作者没有这个习惯。虽然这无关紧要，但是读者是通过书来了解原作者的，这种对原作者形象的歪曲或加工只会误导读者。

　　Differentiating our brand

　　某译：细分定位

　　问题：原文很简单，就是“品牌差异化”。虽然理解为“细分定位”并非毫无道理，但是这道理不过是译者理解的道理，并不是原意。“细分”强调的是总体的分割，“差异化”强调的与别人的不同，二者肯定是两个意思。“定位”是专门的理论概念，“品牌”则是一般性说法，二者也不一样。Differentiating our brand是原著中比较常出现的概念，这样的概念的曲译，对于读者的结果可能就是对原著的曲解。

　　rice promotions boost penetration notloyalty

　　某译：价格促销会带来新顾客，而非留住老顾客

　　问题：直译的话应该是“价格促销会提升渗透率而不是忠诚度”。某译可能更通俗也有道理，但是再次歪曲了原意。“渗透率”的提升虽然基于“带来新顾客”，但是前者是整体概念而不分新老；“忠诚度”虽然也是基于“老顾客”，但是前者强调的是忠诚同样也不分新老，何况在原著里老顾客并不一定是忠诚顾客。

　　Mass marketing is dead, no longercompetitive

　　某译：大众营销已死

　　问题：某译吃掉了原文的后半句“不再有竞争性”，也许译者认为后半句多余重复。从修辞学来看，重复是一种修辞手段。这句某译虽然没有扭曲原意，却粗暴破坏了原文的修辞。如果是缩写这句某译一点问题都没有，不幸这是翻译而不是缩写。好的翻译，原文的废话也要留着，因为那是属于原作者的财产。何况这后半句我以为并不是废话，它明示了“死”的意思，防止读者进行更残酷的想象。

　　Our consumers are a distinctive type ofperson

　　某译：消费者是可以被细化、区隔化的

　　问题：先说一个次要的：作者用our和品牌所有者套近乎，喜欢套近乎的译者却又板起了脸。我以为最好还是直译。然后再说主要的。distinctive直译是独特，这句话直译为“我们的消费者是类型独特的”就可以了。某译的做法的确可以帮助读者理解原意，但是同样产生了误解曲解的译者风险。事实上，这里只是序言，读者一时理解不了完全可以等到后面正文。

　　hysical availability and mentalavailability

　　某译：心理关联和购物便利

　　问题：这是本书的两个基本概念，所以一定要慎重。对于这种基本概念，最好是直译，而且一定附加原文，否则如果再有其它译文，译者各自发挥，读者就会完全迷失在译者各自自由发挥的迷雾里，就像外国电影名字的翻译各行其是影迷完全糊涂一样。availability直译为“可获得性”，翻译为“便利性”未为不可，但是要统一，也就是翻译为“物理便利性”和“心理便利性”。某译的翻译从意思上偏差不大而且更通俗易懂，只是违反了翻译原则。

　　Innovation and differentiation (when theywork) build market-based assets, which last after competitors copy theinnovation.

　　某译：而只追求产品创新和细分市场定位的品牌，很容易被竞争对手模仿。

　　问题：原文直译是这样的：“创新和差异化（当它们起作用时）构建了基于市场的资产，这些资产在竞争者模仿创新之后依然存在”。比较起来，某译更加简练易懂，但是却偏离了原意。“模仿”在原文中只是插曲，它并不影响assets，也就是说即使被模仿它也依然有效；但是在某译里“模仿”却成了易发后果，而且看不出模仿不能影响创新构建的assets依然有效。

　　Advertising works largely by refreshing,and occasionally building, memory structures (and less by convincing rationalminds or winning emotional hearts). Marketers need to research these memorystructures and ensure that their advertising refreshes these structures byconsistently using the brand's distinctive assets.

　　某译：了解顾客的认知结构，并通过你的广告（其中包含品牌独特资产）去刷新和建构顾客认知。

　　问题：某译的一个普遍性问题是既有点像笔记又有点像缩写，这样看这里丢了很多原文就不足为奇了。译者忘了有些意思（通县）也许是原文神圣不可分割的一部分，而且是对读者有益的营养。这些意思包括：刷新为主，构建只是偶尔；少做说服理性头脑和赢得感性的心的事；不断使用品牌独特资产。另外，从心理学角度看，memory structure的翻译是知识性错误，还是直译为“记忆结构”好，因为“认知结构”是另外一个更大更复杂的概念。

　　《非传统营销》读后感(四)：应译者要求写的《非传统营销》读后感

　　第一次听说How Brands Grow这本书是在2年前，当时还在某500强快速消费品公司就职。当时这本书还没有中文译本，中国区的CEO把这本书推荐给了每一位市场总监。

　　我2年前也率先读了这本书的英文版，非常喜欢这本书，前后翻了3遍，一直遗憾这么好的著作，没有中译本，很多朋友没有办法看到。

　　今年7月份，得知这本书的中译本出版，且译者是前宝洁的北大学姐，满是惊喜，又把中译本读了一遍。下面是应译者之邀，写的图书读后感，希望对大家有所帮助。

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　　前两天看到一篇文章“长尾时代：巨头老矣，尚能战否？”讲像宝洁、联合利华这种快速消费品巨头为什么会衰落，作者借助一些数据做了一些分析，但总觉得有点意犹未尽。

　　之前在某国际快速消费品公司做了3年，市场营销和销售都有做过，也曾独立管理过一个品牌，所以觉得我在这个问题上还是比较有发言权的，下面分享一下我的观点。

　　在营销领域，有一本对业界非常有影响力的书叫“How Brands Grow: What Marketers Don’t Know”，在这本书里，作者Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，结合多年营销领域学术研究的发现，得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论：

　　任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）

　　先解释一下这两个概念的含义。

　　心智的显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力，一个准确的表达叫saliency。

　　我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过联接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”，“黄色的M”，“快餐”等相连。而这些与品牌相关的联接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。

　　当人们对一个品牌的记忆联接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。

　　而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。

　　这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断的拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大，促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。

　　购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。

　　心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。

　　1. 心智争夺的失利

　　如何建立一个品牌的心智显著性？

　　我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。一个简单的比喻帮助大家理解，怎么让一个男生记住一个女孩呢？一个关键是这个女孩很漂亮，另一个关键是你和这个女孩时常接触。两者可以互补，也可以协同。

　　不幸的是，这两场关键战役，大势都不在消费品巨头。

　　首先，当我们看一下快消品巨头的几十个品牌，几乎所有都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。这些品牌的定位大部分还停留10年前。

　　功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能，或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。

　　情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。

　　过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。

　　消费者变了。消费的主力更新了一代。

　　他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格；

　　他们是真正的世界公民，出国读书、旅游不再是少数人能享受的福利，他们眼界更广，知道什么是好东西；

　　他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……

　　与之对应的，伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化。服务新闻业22年，前《新闻周刊》中文刊执行主编陈序在2014年底出版的《主编死了》一书中提到：

　　互联网令获取、制造、编辑、传播新闻从一种职业技能普及为每个人自由表达的必备能力，扩大了其处理信息的范围（以前是被记者发现的信息，现在是所有新媒体、自媒体提供的信息），拓展了其应用的边界（以前是在媒体内部，现在是在开放网络上）。

　　工业化媒体时代，人们只能通过电视广告、报刊杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。之前由主编决定人们看什么，现在人们第一次拿回了主动权。

　　这也包括广告主的广告。从而直接影响了上面提到的第二个关键：消费者的注意力。

　　过去半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：

　　在一个主流的大众媒体上投放上亿的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。广告主从而赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。

　　当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者，更甚于汽车这种耐用消费品。

　　现在，虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万一条，但当你真正算算销售转化率，你就会明白，快消品巨头们多么怀念电视广告的黄金年代。

　　因为这是数量级的差异啊。

　　美国有一部非常有名的美剧叫“广告狂人”，我很喜欢Seth Godin（美国著名营销专家，写过20多本营销书籍）对这个美剧以及传统营销的评价：

　　If you look at all the series of mad man, you’ll figure out that the advertising agencies are not good at advertising, they are good at persuading advertisers to buy more ads.

　　如果你看完广告狂人的所有剧集，你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告，而是非常擅长说服广告主投更多的广告。

　　多么精辟的评论。这就回到我们上面提到的两个关键，有时候一个女孩长得不漂亮也没关系，一次次出现在一个男生的面前也能让他记住（当然男女孩反过来也适用）。所以如果一定要分优先级的话，上面的两个关键，后者比前者还要重要。因为好的品牌故事难得，但很高的广告预算却是可控的。

　　所以，当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。

　　而更严重的问题，是屋漏又逢连阴雨。

　　2. 购物便利性优势的丧失

　　快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。

　　yron Sharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据，发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的80%的轻度消费者（这个数字不是20%，80-20原则在大部分消费品品牌是50-50原则）。

　　这时很明显地，渠道资源的垄断至关重要。

　　传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。

　　然而从2013年开始，快速消费品品类的电商化陡然加快，今年下半年京东与天猫超市在快消品类的战役更会加速这一变化。

　　虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。

　　这并非是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性优势的加成，收割了远大于消费者心智份额的市场份额。

　　资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好的在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。

　　新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。

　　3. 转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草

　　消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。

　　所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？

　　其实并非如此。

　　快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿几十亿人民币做各种类型的市场调研。

　　但意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。

　　首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上。组织架构调整应对变化并非一时之功。

　　就以快消品公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2-3个人，大品牌6-10个人，就可以管理一个几亿，几十亿的品牌。

　　但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？

　　一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性，另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？围绕快消品公司的营销生态都需要一次大的革新。

　　其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过Bilibili，甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。

　　著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》，而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多得多。

　　如下图所示，每个公司面临的现实世界时刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是快速消费品巨头变化的临界点，只有经过比较大的转型，快消品巨头才能更好的应对这一个全新的市场。

　　而转型之难，也成为了压倒骆驼的最后一根稻草。

　　总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧，和转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。而这三个原因绝不是1+1+1的关系，它们组合在一起，产生了更大的合奏效应（Lollapalooza effect）。

　　长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。

　　其实，消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。

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　　《非传统营销》读后感(五)：译者文章：日光之下，并无新鲜事

　　原文标题：日光之下，并无新鲜事：从传统营销到非传统营销

　　毫无疑问，品牌营销是当下最热门的话题之一。

　　关于营销的理论书籍以及自媒体言论，多如牛毛。关于营销的课程、社群、大师，也比比皆是。

　　营销被当成一个“黑匣子”，讨论的越来越玄乎。只言片语的讨论，都会被无数甲方乙方，颠来倒去的分析与渲染。

　　所以，在理论的世界里，营销是一个打扮花俏的小姑娘，活蹦乱跳、巧笑盼兮、浑身上下洋溢着荷尔蒙气息，鼓动着所有围观者都趋之若鹜。

　　然而，在现实的世界里，当你在操盘过无数营销实例，从0到1运营过若干品牌之后，就会无比怅惘的发现：

　　原来，日光之下，并无新鲜事。

　　营销，只是一个暮霭沉沉的老僧，手敲木鱼，口中念念有词千篇一律的经文套路。

　　所谓“传统营销”与“非传统营销”，区别只在于，这位老僧，是站着念经，还是坐着念经，而已。

　　从古至今，凡是能读懂这些经文套路的人，只要有机会亲自实践，都速速达成了最终的品牌成长。

　　而读不懂这些经文套路的人，或者明明知道，却选择故弄玄虚的人，都在有意无意的浪费时间，耽误品牌的成长。

　　为什么一定要强调“品牌成长”？

　　因为，凡是不服务于“品牌成长”最终目的的营销，都是不负责任的自嗨，都是浪费钱，都是耍那个啥。

　　太多的营销活动，只是在走过程，做噱头，做所谓的中间KPI，却无法真正促进品牌成长，或者说高效率的刺激品牌成长。

　　Marketing这个职业存在的意义，企业中养了一大批营销界的白领精英们，到底根本价值是什么？

　　营销人员，并非只是来搞理论研究、搞嘴仗、摆架子、给老板上培训课、或者只是走过程，搞噱头。除非有人不做实践操盘者，只做自媒体，用笔杆子挣钱。

　　在实践当中，营销人员的根本价值——首先，是刺激品牌成长。其次，是提升营销效率。

　　如果品牌不成长，营销就是自嗨，是浪费钱，对企业没有什么实际价值。

　　但这并不是说，每一个营销活动立即就要刺激销量，有的是短期效果，有的是长期效果。毕竟，销量并不完全取决于营销，还有销售部分的配合、以及产品本身表现、竞争环境等等。

　　我们曾经见过太多广告做的很好，但线上线下店内还没有铺货，消费者压根无法购买的情况。史玉柱在他的书中提到一个教训——在新产品还没铺货到位的情况下，就大笔资金砸下去做区域推广，结果轰动全城，却压根买不到货，亏损上千万。

　　当然更常见的情况是，营销做的风风火火，但产品品质跟不上，负面口碑爆棚，后续增长乏力。

　　所以，品牌成长，如果单独靠营销，或者更侧重营销，是非常危险的。

　　我前东家的老板，就是一位非常看重市场部的人（虽然他的市场部只做产品开发工作，还没做更多营销工作），虽然我曾经身在其中，但其实一直无法认同老板对市场部的偏爱——每个部门都是非常重要的，营销并非一个部门就能做成。做市场的，并不比其他部门更高大上或更重要，都是一样为了最终的品牌成长而努力。

　　为什么一定要提升“营销效率”？

　　其实营销并不是非要专业市场部或者营销公司才能做，一个品牌当中，很多部门很多人的行为，都可以被称为营销行为，比如研发部的新品开发，其实是做营销的第一步，做一个好产品；供应链通过优化流程，降低成本，也能增加营销预算；销售部就更是，天天都在琢磨如何营销给顾客。

　　但市场部或者营销公司，到底如何区别于其他部门/人？

　　根本就在于——市场部和营销公司存在的意义，就是提升营销效率。人人都可以做营销，专业的人做营销，更要有效率。

　　效率是当下很多企业主最看重的——对市场部的要求是一分钱花出去，必须要赚回来10块钱。每一个广告，都希望能带来更多的新顾客。对每个营销公司的期待，都是希望能考核最终销量转化。

　　我曾见过很多品牌老板，都是直截了当问销量。但实际上，这是很难的。

　　现实中，往往市场部或者营销公司压根无法许诺老板销量，或者投资回报率。为什么？有几种情况：

　　不专业，只会忽悠，只会自嗨，不知道营销的根本目的。

　　如果不知道营销根本目的，就会只追求营销热闹、做活动好玩、花钱讲排场的情况，或者只追求省钱、不愿意投资在营销上的短视行为。无论哪种情况，都不利于提升营销效率，更无法给企业主做出任何承诺。

　　懂专业，但没法许诺，因为销量的驱动因素不限于营销。

　　专业人士都知道，营销是销量的最重要驱动因素，但不是所有，还要依赖于产品品质、供应链、销售等各方面工作。盲目去许诺销量的人，往往都是非专业、纯忽悠，就利用企业主喜欢听销量增长的好话，故意夸大宣传，胡乱许诺。

　　这种固然可以吸引一部分营销预算，但却是一个不负责任的赌博。真正负责任的专业人士，会提前告知所有的可能情况，方便老板或者企业主做出更优的选择。

　　懂专业，但明知道基础性营销工作，无法刺激即时销量。

　　我见过很多老板一开口，就问做一个LOGO能带来百万销量吗？换个代言人就能扭转生意下滑吗？

　　这些都是非常哭笑不得的问题。就比如，一个相亲频繁失败的人问你，换个帽子是不是能相到一个大美女？

　　有些基础性工作是在做铺垫建设工作，离开了基础性工作，根本没法开展后续的营销活动，但它自身并不产生直接销量，而是对长远销量与品牌成长有帮助。

　　总之，专业的营销人员，首先要有这个意识——我存在的意义，就是为了提升营销效率。

　　而这个意识，会指导我们做更为合理的预算分配、营销资源分配、以及节奏分配，从而更有效率的刺激品牌成长，进而总结出符合自己情况的投资回报率，并作为后续营销行为的参考。

　　传统vs.非传统，日光之下无新鲜事

　　营销界每出一位大师，都会把之前的营销叫做“传统营销”，而定义自己为“颠覆者、非传统营销”——当然，也就包括我曾经翻译的那本How Brands Grow（中文名：非传统营销）。

　　这本书在全球营销界都非常有名气，但在行外的影响力，远远赶不上【定位】。

　　关于HBG和定位的区别，我曾经专门写过一篇文章：从品牌操盘手的角度分析两大营销基础理论【定位vs.HBG】

　　HBG第1册，基本70%以上的篇幅，都是在嘲笑传统营销理念，认为传统营销方式是一门迷信，堪比雄霸欧洲2000年的放血疗法，压根没有数据支持、实践支持。

　　而HBG所提倡的“非传统营销”，则是基于大量实践和数据，分析不同行业，得出的一系列看似颠覆性的结论，比如：

　　【定位】提出“细分市场”的概念而【HBG】则认为，现实商业社会中，压根没有或者不需要细分市场。

　　【定位】认为“差异化”是NO.1最重要的营销策略，而【HBG】则认为，不必要非追求差异化，只要有一定“独特性资产”就行。

　　【定位】认为品牌的竞争对手是和自己相似定位的，而【HBG】则认为，这都是YY，一个品牌面临的竞争对手，是整个品类的其他所有品牌。

　　【定位】认为差异化定位会吸引来忠实顾客，忠实顾客贡献更多销量，而【HBG】则认为，这也是YY，压根不存在什么忠实顾客，顾客都是变色龙，而变色龙顾客才是品牌持续增长的真正源泉。

　　【定位】侧重讲差异化，忽略了大渗透，而【HBG】的核心理论就是“大渗透”（营销+渠道的大渗透），没有太多篇幅在独特性上。

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　　还有很多。

　　这些针锋相对的理论观点，到底有多少实用价值？到底在现实中，有本质性区别吗？

　　其实，当我们观察现实中的品牌成功/失败案例时，就会发现，很多企业家早在知晓理论之前，就已经融会贯通的实践了这两个理论。

　　比如，曾经有一篇行内非常有名的深度解析文章《OPPO与VIVO的“人民战争”》，其中早就揭示了OPPP与VIVO的成功秘诀——就是靠“大渗透”。

　　相对于竞品，OPPO和VIVO用营销的大渗透，能够影响更多消费者的购买选择；又用渠道的大渗透，让更多消费者能更便利的购买到。

　　史玉柱曾经在《我的营销心得》中反复提到自己的营销套路——也是“大渗透”。靠猛砸广告+渠道渗透，迅速拉动销量。

　　从改革开放到社交媒体诞生前的30多年里，其实很多中国本土企业，早就在用“大渗透”理论，各领风骚三五年。吴晓波在《激荡30年》当中，已经讲了太多案例，归根结底，都是在说“大渗透”。

　　而社交媒体的诞生，让营销变得碎片化了，再也不能像以前那样，用CCTV广告或者报纸做大渗透了，很多企业转投社交媒体的怀抱，但同样换汤不换药，用社交媒体来做“大渗透”。

　　所谓流量经济，和过去的CCTV砸硬广，本质上是一样的，都是“营销的大渗透”。

　　那你可能会问：除了“大渗透”以外，企业家们还有没有用过“差异化”？

　　当然用过。

　　很多民营企业家都非常喜欢“差异化”这个词，但他们在操作时，往往都做不到真正的差异化，而且也打心底不想做差异化。多年后我才理解，这就是民企的聪明之处啊！

　　民企普遍的做法，是在品类当中，找到一个最迎合品类消费者需求的卖点，也许这个卖点就是抄袭国际大牌的，但没关系，只要挥动“营销大渗透”这个大棒，必然会加深这个核心卖点。

　　最终，表面看起来，这像是差异化，其实压根不是，只是嗓门比竞争对手更亮。

　　其实，这更像是“独特性”，比如VIVO和OPPO主打音乐和电池续航卖点，都不算是差异化，而是宣传上更为独特而已。

　　又比如，我们化妆品行业的很多本土品牌，主打的“补水就用XXX”“美白就用XXX”等卖点，也不是差异化，只是利用营销大渗透和渠道大渗透，做出来自己的独特性而已。让大家想到补水/美白，或者某个颜色，都首先会联想到他们。

　　很多外企也喜欢“差异化”这次，实际操作中，也往往会兢兢业业的做差异化，非要寻找一个有意义的差异化卖点，往往到最后，这个卖点就相当“生僻”——因为，不生僻的，肯定不符合smart的领导们对“差异化”的要求……

　　早些年，宝洁CEO麦当劳，曾经视频连线全球所有员工，传播自己的理念“Penetration”【大渗透战略】，当时原话大意是

　　“宝洁的战略，就是让更多消费者、在更多地区、更多次听到我们的广告、更便利的买到我们的产品”。

　　彼时，我们在电视机前面听老大这番话时，都面面相觑，不可理解——因为，垄断我们脑海的理论仍旧是字面意义上的“差异化”。CEO这个说法，和我们的理念看似完全相悖：

　　哪儿都卖、谁都能买，岂不是压根没有“差异化”了？还用做“战略选择”吗？

　　时隔多年，我常常回想起，当时看电视直播的场景，心里不免唏嘘——有一种“曾经有一段真挚的感情摆在我面前我却没有珍惜”的感觉……

　　当时，因为外企当中还是有很多smart的同志们，大家普遍信奉一个字面意义上的“差异化”，所以都很喜欢给自己的品牌/系列做差异化定位（不仅是功能差异化，还有情感差异化），然后研究竞争对手时，也只研究和自己定位相似的竞品，有意无意的漏掉更多的本土品牌（觉得太LOW，应该不是我们的竞争对手吧……）

　　当然，也并不是说大家只盯着差异化，其实也有很多“大渗透”的努力，比如铺分销、砸广告、做试用Trial。只是这些工作，因为营销战略的问题，显的很难出彩。

　　总之，回顾历史，我们不难发现，无论是传统营销，还是非传统营销，真正有智慧的企业家们，早已经在融会贯通的实践——幸福的家庭个个相似，不幸的家庭也大致相同。

　　营销本身，并没有那么新鲜，并不会出现“一个新想法/新理论就能刺激一个品牌飞速成长”的情况，所有品牌成长的背后，都是殊途同归——通过营销和渠道的大渗透，将品牌的独特性/或者叫差异化，变得深入人心，从而影响消费者选择，并让消费者能更便利的买到。

　　而专业营销人员存在的意义，就是始终要有“促进品牌成长”的目标意识，并尽全力去提升营销的效率——套路虽然一致，但效率各不相同。

　　而这，也就是专业和非专业的区别。