大秦帝国读后感摘抄
《大秦帝国》是一本由孙皓晖著作，河南文艺出版社出版的4268图书，本书定价：880.00元，页数：2008-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●作者的分析和点评都很到位，虽然文笔不流畅，但作为历史小说问题也不大，不过个人觉得作者主管意向比较重，很多描写不算客观，总体觉得是本优秀的历史小说
●好
●战国长卷，前三部很不错，原因也很明显，对于秦国的崛起，我们了解的太少了！后期略嫌冗繁，作者很喜欢添加点自我评价，吕不韦之后的很多故事，熟悉的很多，叙述故事出新，评论出彩很难！
●极致
●作为历史，私货太多，学术太差，基本就是一个外行人在对照历史按自己的思路在摹写，作为小说，呵呵
●现实永远比电视剧好看呐。吕不韦倾家荡产的扶持秦子楚，荆云为了保护吕不韦和秦子楚而死，子楚的儿子是秦政，荆云的儿子叫荆轲。
●目前央视八套又在重播此剧，颇有为改革做政治动员的意味.第一卷下半部看完看不下去了，觉得时间可以花在别的书上
●作者意驳斥占史界学界主流两千年所谓“暴秦”之论，回望探索那个“凡有血气，皆有争心”，以“求变图存”的“大争”精神创造新文明的帝国时代，一家之言，可为参照。每当面临绝境，老秦人就会不假思索斩钉截铁地说出“赳赳老秦，共赴国难”这句悲壮的誓言。然细想想，人民究竟是被置于怎样地位呢？
《大秦帝国》读后感(一)：人物性格区分严重有问题，作者的文字功力实在有问题。
当做了解一下那段时间的故事，尚可。但从小说角度来讲，人物区分有严重的问题，作者文字功力实在有限。好帝王一定是勤政爱民。大将一定是能打善战。你很难区分白起和乐毅的差别，鲁仲连和苏秦太多想象的地方了。忍着看到第七本实在没法看下去了。
最掉价的是，竟然有杨过和小龙女躶体疗伤的情节。实在是无话可说了。
我读《大秦帝国》读了好长时间，总算是读完了。战国七国争雄，金戈铁马的时代，不只是战争国土之争，更是民族思想之争，更是管理团队之争。七国分别称雄于世，不只是靠一场战争的胜利，一片土地，一个英雄，而是背后的国力之争，民力之争，政风之争这是我读到的一个思想。孙老师在历史框架内将一个个英雄任务丰满起来，通过他们将隐藏在金戈铁马，唇枪舌剑背后的事展现给我们；将春秋遗留的思想碰撞展现给我们，历史并不是一蹴而就的，揭露了百家争鸣的后续，知识思想的争鸣改变了历史的走向。在一个个历史的关口选择什么样的思想文明组织国家管理执政精神是值得深思的。另一方面使我看到了固国不以山河之险，靠的不是强大的军队，强大的君主，而是一种执政文明。如果秦国在秦始皇死去时，还有初期时那种政风，会有权利的真空吗？会有思想的黑洞吗？《大秦帝国》是大气磅礴的，但对于大气磅礴的历史是单薄的。始于春秋百家争鸣的灿烂文化，到秦国思想统一的失败，有更多的精神需要探究期待更多的作品。通俗易懂而不失思想，将更多思想背后那些人的精神发掘才会使灿烂的文明更加精彩丰满。
《大秦帝国》读后感(三)：以史为鉴
孙浩晖的大秦帝国是一部描述秦国兴亡的历史小说，分为六部，主线是商鞅变法，苏秦张仪合众连横，范雎远交近攻，吕不韦摄政，嬴政灭六国，刘邦项羽灭秦。喜欢琢磨这部小说中各色人物的想法性格和复杂情节时势的发展，在看过的历史小说中算是第二好看的(虽然只看过几部评价较高的历史小说而已)。
至于第一好看的嘛，当然是石悦的《明朝那些事儿》了，这部小说验证了一句话：历史可以写得很好看。“对明朝十七帝和其他王公权贵和小人物的命运进行全景展示，尤其对官场政治、战争、帝王心术着墨最多，并加入对当时政治经济制度、人伦道德的演义。"。此书不但情节绝妙，文笔也很精彩。
好文笔当然会有好句子：
必须亮出自己的獠牙,才能有效地控制住所有的人,即使是皇帝也不例外。
哭是为了发泄情绪，流泪是最为重要的，而闹事要的就是声势，低声哭没啥用，一定要做到雷声大雨点小，以最小的精力换取最大的效果。
要知道，越接近心脏的部位越能得到血液，同理，天天见皇帝也着实是个美差，甭管表现如何，混个脸熟才是正理。
世界在发展,时代在进步,事实证明,一对一的政治单挑已经落伍了，为适应潮流的发展,政治组织应运而生,大规模的集体斗殴即将拉开序幕。
其实统治王朝就是经营企业，只不过治国这一摊生意更大而已，做一般生意要交税、还要应付工商检查、安全检查、消防检查，逢年过节还得上贡，流年不利还会亏本破产。
在清除敌人首脑之前，必须先扫除一切外围和帮手，这就是中华民族的传统智慧，所谓掺沙子、挖墙脚是也。
利益，只有充足的利益，才有驱动人们的魔力，这就是这个世界的真实面目，极其的残酷，却异常的真实。面对这个残酷的现实，徐阶终于明白了知行合一的真意，无论有多么伟大正直的理想，要实现它，还必须懂得两个字——变通。只有变通，只有切合实际的行动，才能适应这个变化万千的世界。
其实在这个世界上，只要你敢忽悠，什么奇迹都是可能发生的。正所谓：只有想不到，没有忽不了。
外交，是指处理国与国之间关系的方法，但它还有另外一个通俗的解释——用最礼貌的方式，说出最肮脏的话。
在日本史书里,战国被描述成一个英雄辈出的时代，无数勇猛之士在万军之中横冲直撞，着实壮观。但是实际情况可能并非如此，比如日本历史上著名的桶狭间战役，那位威震日本，号称无人可挡的大诸侯今川义元，手底下的全部兵力不过四五万人，仅此而已。当时，一般战役两方人数加在一起也就五六千人，要摆在中国，这也就是个仪仗队，不过倒怪不得日本同志们，毕竟人口有限，要组织个大规模战役难度太大，说句寒掺话，能战死个几千人已经很不容易了。
这也算是老把戏了，就如同水浒传里的林冲，好不容易上了梁山，王伦大哥却告诉他，要想入伙，必须下山杀一个人。作为梁山流氓团伙的头目，王伦的这一指示可谓用心良苦，因为只有杀了人，才能全心全意干坏事，并培养出对组织的高度认同感和深刻的危机感（出了事大家一起完蛋，谁也别想跑）。
如果要搞个三千年来的世界畅销书排行榜，《孙子兵法》至少可以排进前五十名，此书早已打入国际市场，行销海外，这本书拿破仑买过，希特勒也买过，上到八十岁的老头，下到四五岁的孩童，都是孙子的忠实读者。
张牙舞爪的人，往往是脆弱的，因为真正强大的人，是自信的，自信就会温和，温和就会坚定。无需暴力，无需杀戮，因为温和，才是最高层次的暴力。
……
《大秦帝国》读后感(四)：从《商鞅变法》看中国传统企业转型
上周的时候，去参加一次活动，听到有朋友说要学习华为。华为是一家伟大的公司，学习华为无可厚非，但学习华为不应当是口头上的吆喝，而应该是深入本质的去学习华为最根本的东西。大部分的企业学习华为，都注定是失败的。
为什么呢？这里先不说这个问题，我们先看一些故事。
说到商鞅变法，都不陌生。商鞅变法的背景：春秋战国时期是奴隶制崩溃、封建制确立的过渡时期，在这一时期，铁制农具的使用和牛耕的逐步推广，导致奴隶主的土地国有制，逐步被封建土地私有制所代替，地主和农民两大对立的阶级的产生。
新兴军功地主阶级随着经济实力的增长，要求获得相应的政治权利，从而引起了社会秩序的变动。因此，纷纷要求在政治上进行改革，发展封建经济，建立地主阶级统治。各国纷纷掀起变法运动，如魏国的李悝变法、楚国的吴起变法等。
战国初期，秦国井田制瓦解、土地私有制产生和赋税改革，都晚于其余六国，社会经济的发展落后于齐、楚、燕、赵、魏、韩六个大国。为了增强秦国实力，在诸侯国的争霸中处于有利地位和不被别国吞并，秦孝公引进人才，变法图强。
当然了，这里的这个背景是在百度百科中直接选取的，这里阐述了几个很关键的点：
第一个，介绍了当时的大环境，新型生产力关系的产生，变革势在必行
第二个，道出了这次变法是两个阶级的对立
第三个，变法前，秦国在七国中一直都落后于其他六国
第四个，秦国变法要晚于魏国跟楚国变法
第五个，引进人才
从当下来看，我们现在所处的大环境跟战国时期有一些相似之处。
可以说，今天我们也处在一个新旧生产力关系的路口，一边是高科技产业不断冲击传统产业，互联网对实体店经济带来巨大的冲击；一边是传统产业对自己的破产归咎于电商崛起，死守自己的一亩三分地，不愿做转型升级。当然了，这里也有很多的传统企业开始思考利用新工具、新理念进行转型升级。如果放在战国来说，处于弱势的传统企业，就像是当时的秦国，在这里还是可以找到共同点的。
阶级对立
虽然说，现在的阶级对立并不是特别明显，但也形成了对立的阶级，很简单的企业内部形成了两个对立阶级，一个是既得利益的老高管阶级，一个是创新求变的新管理团队。越来越多的80、90后开始走向工作岗位，他们不再满足于传统的管理模式，也不再满足于传统企业的组织管理架构。也有越来越多的管理者诉苦，现在的90后员工没法管。这也就带来了一个问题，不变革，未来就失去年轻员工的青睐，变革却伤筋动骨。
这也就带来了新的问题，改变，找死；不改变，等死。
已经失去先机的传统企业，已经被互联网企业远远抛在了身后，面临的选择也越来越少，不过还好的是，虽然结果横竖都是个死，但还是有两个选择可供选择，那就是选择变还是不变。
有没有成功转型的企业呢？
有。
但是不是你呢？
不好说。
这里还有一个秦国变法的背景，需要交代一下，秦国之所以变法还有一个原因就是，经过近三百年你来我往的打打杀杀，在秦孝公成为秦王的时候，秦国已经成功的把秦穆公时的产业，打的不多了。这还不是罪关键的，要知道秦国在跟魏国的一次大战中，秦献公战死，秦国又丧失了少梁。此战之后，秦孝公继位。魏国发起六国会盟，欲联兵一战灭秦，彻底瓜分秦国。
这是一个绝对的烂摊子。内忧外患的困境，为了化解困局，倾举国之财，又割河西之地给魏国，才化解了六国攻秦。变法也在这样一个内外交困的大环境之下拉开。
相信看过《大秦帝国》这本书的企业负责人，都会深有感触。自己就是面临新的互联网企业不断的压缩生存空间，自己增长乏力，组织没有活力的内外交困局面。我不是在鼓励你变法，起码现在虽然你不好过，起码日子还能过，如果去变革，你可能瞬间就被打得毫无还手之力。
而秦国之所以变法成功，而同时期的其他国家变法失败，在我看来最重要的一点就是：秦孝公对商鞅无条件的支持，并一以贯之的为变法扫清障碍。纵观其他国家变法之所以失败，一是因为既得利益集团阻碍并反扑变法带来的成果；二是国君在变法进程中定力不足，无法推动变法从始而终；三是变法本身没有触动利益集团的根基。
说到这，是不是传统企业就没机会了，就只能等死了？肯定不是了。
即使在最困难的时期，也会有企业逆势而起。
当然了，现在的困境大家都感同身受，就不需要我在这里废话了，不过唯一的好处就是大家都很疼。
一个新的时代的到来，必然会淘汰掉那些落后的生产力。在一个人性回归，个人崛起，人的价值也正处于上升通道，在未来，智力竟会成为最大的资本。
是时候对企业文化、对组织架构、对人才战略重新梳理了。
企业文化
文化，这个都很清楚，在企业中所占据的重要的位置。一家企业的文化，终归还是决定了组织的架构以及人才的引进、培养、使用等一系列的问题。所以，将企业文化放在第一位。
那什么样的文化，才会在竞争中拥有更大、更长远、更持久的竞争力呢？在我看来，那一定是一个开放、平等、协作、共享、去中心的文化氛围。当然了，这也是目前互联网精神的核心内容。
只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
在未来，不管是小企业还是大企业，如果想要更长远的成长与发展，一定要在创造开放、包容的文化。华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说，“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。
现在早已经处于一个高度开放的时代了，包括各项成本，售价，甚至是技术，资源都已经非常公开，利用信息差赚钱的方式已经越来越不适应现在时代的发展，取而代之的应该是服务的升级。今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。
组织架构
之前的组织结构，是金字塔式结构，虽然有非常多的优点，像是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等，在一个确定性的时代，这样的组织结构无疑产生了巨大的价值。但随着互联网以及移动互联网、新科技的不断发展，传统组织架构已经不再适用于现代企业的快速发展，也不再适用于当下的不确定性商业竞争环境。
正如金字塔结构曾经突出的优点一样，在现在看来，金字塔结构的缺点就如同优点一样突出：由于曾经的增多，信息传递不畅，甚至到达基层以后，早已经面目全非；组织内人员的膨胀又必然会造成管理、沟通成本的上升；而由于机构部门众多，不仅仅管理效率低下甚至还会出现严重的扯皮以及责任推脱；权利集中于上层管理层，下层组织没有自主权，严重影响人的潜力发挥。
在一个不确定性的商业环境，如果还在利用确定性的组织结构来应对，那将会造成巨大的资源浪费，甚至将快速被小团队小组织而打败甚至取而代之。唯有以不确定性的组织架构来应对不确定的商业环境，才有可能在当下占据一定的市场空间。
人才战略
人，在之前被认为是成本。因为企业要为员工发工资，购买保险，还有各种福利，还要应对员工的一些突发状况，所以被当做是企业的成本来对待。有一段时间，人才被称为资本，包括现在，人才更多的被称为是企业的资本。人才优势开始成为一家企业的核心竞争力之一。而现在，人开始获得解放，人的价值正在回归。
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
一方面是人的价值回归，每个人的个性开始凸显，一方面是人与生俱来的缺点与不足，在管理之中，将不可避免的会面临冲突，如何设计一个新的组织架构跟管理模式，经成为重中之重。
领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。这是解决冲突的一个方略，但不是最终的解决方案。
这个问题放到后面再来解决，我们先看一下华为的干部选拔机制：
（1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部
（2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部
华为的干部流动方式：
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，华为是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
也就是说，华为的干部基本上是复合型人才。
但华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪“。必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己。”
所以，企业的文化还是很重要的嘛。但体系的成就源于灵魂的铸就～没有创始人的格局、眼界、胸襟和领袖力的表达，不会有文化的生根与生发！这也是为什么说大部分的企业在学习华为的过程中，注定是失败的。更不用说，华为的分钱机制，估计有相当多的企业家，会分的肉疼，哪还有心思去搞生产？
传统企业转型，已经喊了好几年，但直到现在，也鲜有转型成功的企业。当然了，如果按照我曾经的风格，到这里故事就讲完了，但最近突然心血来潮读了一本书，提到了许多问题的解决方案，下一篇文章即将在一周之内发布！
你最真诚的朋友：极客志强（优品工坊创始人）
《大秦帝国》读后感(五)：从《商鞅变法》看中国传统企业转型
上周的时候，去参加一次活动，听到有朋友说要学习华为。华为是一家伟大的公司，学习华为无可厚非，但学习华为不应当是口头上的吆喝，而应该是深入本质的去学习华为最根本的东西。大部分的企业学习华为，都注定是失败的。
为什么呢？这里先不说这个问题，我们先看一些故事。
说到商鞅变法，都不陌生。商鞅变法的背景：春秋战国时期是奴隶制崩溃、封建制确立的过渡时期，在这一时期，铁制农具的使用和牛耕的逐步推广，导致奴隶主的土地国有制，逐步被封建土地私有制所代替，地主和农民两大对立的阶级的产生。
新兴军功地主阶级随着经济实力的增长，要求获得相应的政治权利，从而引起了社会秩序的变动。因此，纷纷要求在政治上进行改革，发展封建经济，建立地主阶级统治。各国纷纷掀起变法运动，如魏国的李悝变法、楚国的吴起变法等。
战国初期，秦国井田制瓦解、土地私有制产生和赋税改革，都晚于其余六国，社会经济的发展落后于齐、楚、燕、赵、魏、韩六个大国。为了增强秦国实力，在诸侯国的争霸中处于有利地位和不被别国吞并，秦孝公引进人才，变法图强。
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阶级对立
虽然说，现在的阶级对立并不是特别明显，但也形成了对立的阶级，很简单的企业内部形成了两个对立阶级，一个是既得利益的老高管阶级，一个是创新求变的新管理团队。越来越多的80、90后开始走向工作岗位，他们不再满足于传统的管理模式，也不再满足于传统企业的组织管理架构。也有越来越多的管理者诉苦，现在的90后员工没法管。这也就带来了一个问题，不变革，未来就失去年轻员工的青睐，变革却伤筋动骨。
这也就带来了新的问题，改变，找死；不改变，等死。
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当然了，现在的困境大家都感同身受，就不需要我在这里废话了，不过唯一的好处就是大家都很疼。
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是时候对企业文化、对组织架构、对人才战略重新梳理了。
企业文化
文化，这个都很清楚，在企业中所占据的重要的位置。一家企业的文化，终归还是决定了组织的架构以及人才的引进、培养、使用等一系列的问题。所以，将企业文化放在第一位。
那什么样的文化，才会在竞争中拥有更大、更长远、更持久的竞争力呢？在我看来，那一定是一个开放、平等、协作、共享、去中心的文化氛围。当然了，这也是目前互联网精神的核心内容。
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组织架构
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正如金字塔结构曾经突出的优点一样，在现在看来，金字塔结构的缺点就如同优点一样突出：由于曾经的增多，信息传递不畅，甚至到达基层以后，早已经面目全非；组织内人员的膨胀又必然会造成管理、沟通成本的上升；而由于机构部门众多，不仅仅管理效率低下甚至还会出现严重的扯皮以及责任推脱；权利集中于上层管理层，下层组织没有自主权，严重影响人的潜力发挥。
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最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
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这个问题放到后面再来解决，我们先看一下华为的干部选拔机制：
（1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部
（2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部
华为的干部流动方式：
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，华为是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
也就是说，华为的干部基本上是复合型人才。
但华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪“。必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己。”
所以，企业的文化还是很重要的嘛。但体系的成就源于灵魂的铸就～没有创始人的格局、眼界、胸襟和领袖力的表达，不会有文化的生根与生发！这也是为什么说大部分的企业在学习华为的过程中，注定是失败的。更不用说，华为的分钱机制，估计有相当多的企业家，会分的肉疼，哪还有心思去搞生产？
传统企业转型，已经喊了好几年，但直到现在，也鲜有转型成功的企业。当然了，如果按照我曾经的风格，到这里故事就讲完了，但最近突然心血来潮读了一本书，提到了许多问题的解决方案，下一篇文章即将在一周之内发布！
你最真诚的朋友：极客志强（优品工坊创始人）