平台化管理读后感锦集

　　《平台化管理》是一本由忻榕 / 陈威如 / 侯正宇著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：79，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《平台化管理》精选点评：

　　●阿里巴巴产业互联网研究中心主任陈威如，中欧国际商学院教授忻榕和上海博尔捷企业集团创始人及董事长侯正宇联合创作的新书《平台化管理》，是你了解数字时代发展方向，面向未来的必读之书。

　　●这本书提出了寻找战略破局点的关键能力，一是思想升维，二是系统思考，认识局、理解局、控制局，最后才能破局。总结，传统的商业逻辑更注重资产，如供应链的拥有和控制；平台化战略更注重的是影响与调度的能力；数字时代，越来越重要的不是拥有多少资源，而是能调动多少资源；一个企业和个体能够拥有的资源数绝对比不上社会的集体资源，社会化的柔性供应链资源才是平台化企业的真正优势。 突围呢，平台化企业是建立机制连接，连接不同的个体和组织，使之协同合作，同时建立各种机制，促使全局利益优化。中国平台化管理最新力作。

　　●粗制滥造 毫无见地 浪费时间

　　●革命性的思维，值得细细品味

　　●这年头抄袭案列都可以出书了，真是浪费老子的钱，一星都算多了，能打零星吗？

　　●很不错的书，内容比较易懂，很适合我这样的

　　●读完感觉很有启发，很好的一本书！

　　●未来的数字管理，科技与人性共演的未来，未来已来，很值得一读。

　　●总体内容较粗浅，比较适合小白

　　●是一部方向性著作，对于公司转型数字化，平台化，还是挺详细，挺有参考价值的。

　　《平台化管理》读后感(一)：相见恨晚

　　朋友给推荐的书，读完后豁然开朗，作者给我们提供很多的思路，来解决现实中管理的难题，就好似黑暗中的灯塔，在我最需要的时候，平台化管理给了我那片光明，让我逐渐找到了迷宫的出口。难得的好书，这个浮躁的年代，能静下心研究管理知识，静下心来分享的人不多了，从书中可以看出，作者的认真和专注，感谢作者给我们带来的新鲜空气，烈推荐阅读！

　　《平台化管理》读后感(二)：平台化：企业战略级的转型与升级

　　当前企业均面临着诸多挑战，变革成为一个关键的举措，根据国内外的最佳实践，敏锐的职业经理人和企业家意识到，平台化是一个极具价值的选择，但是，仅仅找到变革的抓手——平台化，并不能保证企业的必然成功，仔细审视一番，就会发现平台化的转型和变革，有太多的风险和失败。

　　大家都在期待具有理论支撑、可操作、具有详实方法论、工具和参考案例的指引（guideline），很欣喜的发现，《平台化管理》给出了前瞻性的答案。

　　三位作者各有背景和专长，都在书中提供了真知灼见。

　　本书最大的特点就是其跨界的理论基础，经典的物理学原理和现代管理学的战略联盟，夯实了实践基础和方法论；

　　五化模型帮助大家在探索平台化的过程中，需要仔细甄别和运作的多个交互的要素组合，这既是科学，也是艺术。

　　《平台化管理》读后感(三)：不做平台也可读读《平台化管理》

　　之前读过陈威如老师的《平台战略》和《平台转型》，这是第三本。我的理解，《平台战略》主要讲平台模式的战略运营逻辑，回答平台是什么和为什么厉害，帮助大家理解“平台”这一正在席卷全球的商业模式；《平台转型》是在大家已经意识到平台威力的背景下，尝试回答传统企业想向平台转型时应该如何转的问题，书中提供了大量平台转型的思考框架。《平台化管理》读了两遍，感觉这本讲的是数字经济时代，组织都有平台化的趋势，这种平台化不单单是一种商业模式（例如电商平台），也可以是组织内的转变（例如海尔的三化变革），因此相匹配的需要管理变革——走向平台化管理。从这点看，这本书就不仅是平台型企业思考管理变革的必读书籍，对大量不做平台（商业模式）的企业的职能管理者（前面两本可能更适合企业家和高层管理人员）也将具有重要启示意义。

　　这本书的优点：

　　1、贴近现实，内容的提出就将我们带入到对周围变化的思考中去。特别喜欢书中的“掩卷之思”，数字时代，生活、工作都经历了很大的变化，变化背后的逻辑是什么？我们该如何应对他？

　　2、一个具有张力的框架，也就是书中所讲的平台化管理之魂，“升维”与“微粒化”，作者用摄像的zoom in和zoom out来比喻，帮助我们很好的理解。这让我想到最近在关注的企业数字化根本难题“缺既懂技术又懂业务的人才”，懂技术意味着能够采用数字技术促进管理的微粒化变革，但懂技术不一定懂业务，也就是不具备战略升维意识，我们采用了很多数字技术对传统业态进行改造，但还都停留在“点”的层面，例如自助收银、精准营销、电子价签、悬挂系统等等。但缺少在更高的维度来审视整个生态系统，未能看到未来生态系统的业务运行逻辑。阿里巴巴和马云团队就是有高维审视，“看十年、干一年”。没有升维就会“看不起、看不懂、来不及”。光有升维，不拥抱数字技术，也难以把握住机会。升维与微粒化相辅相成，协手方能真正升级。

　　3、提供了大量鲜活的案例，很有启发。比如TATA木门如何化解线上线下渠道冲突，比如黄金公司开发金矿搜寻地图信息，比如Uber的数字化管理系统等等。

　　读下来，也有意犹未尽的地方。比如这本书大量在讲的还是平台企业的管理，对非平台企业的平台化管理素材有限，特别是作为生态参与者的中小企业、创业企业着墨不多，而这是大多数；第三部分管理五化里面的一些案例与内容的匹配度不是特别强，数字化时代的特点体现的不够。

　　总之，对平台、数字化、生态等议题感兴趣的读者，该书值得一读！

　　《平台化管理》读后感(四)：平台化管理

第一章 数字时代的管理挑战

　　数字时代管理的四大挑战

　　挑战一：人类工作智能化 挑战二：领导、员工、用户关系日益模糊化 挑战三：企业组织日趋复杂 挑战四：新生代追求个性化 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 数字时代，企业成功的关键因素包括：构建智能化数据能力、灵活的企业层级结构、衡量和奖励绩效的新方式以及吸引和留住人才的新策略。

　　平台化转型需要建立平台化管理模式，从商业模式、组织结构、组织关系、企业文化、绩效管理等方面对传统企业进行改造，平台化管理将借助数字化技术与工具将能力扩展到整个产业及生态圈，传统的组织边界将被打破，也变得不再是限制要素，管理规模的扩大将不是这个时代的认知可以想象的，因此相应的企业组织结构、领导能力、关系对待、激励机制、文化组成等，都需要重新思考与构建。 平台化管理定义：顺应数字变革，人和组织需要共同升维（认知）与微粒化（手段）的一种新型管理理念和实践，其宗旨是实现关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化和文化利他化。其基本要素是基于数字技术进行流程重构，基于个体自我驱动开展组织变革以及基于互相成就的心态集体升级。 升维与突围 平台化管理是一种管理机制与心态的创新型升维。 战略选择的重要性远大于低着头不看天的战略执行。 在这个多元的世界里，战略选择越来越丰富，精准地构建未来商业图景并不是简单的二元选择，而是综合考虑各种视角，从更高维度俯视整个商业版图。 思维的升维还包括重新审视与竞争对手的关系。 战略升维的目的是找到之前低维空间里“看不到的”和绝对隐身的战略选择，并找到“新的道路”或“破局点”，实现飞跃式发展。 如何才能战略升维？我们总结为站在更高维度预测整个商业社会发展的方向，寻找破局点，然后整合内部和外部资源全力投入。 企业文化隐藏在只能意会不能言传的组织行为、思维方式和人际交往模式中。 文化升维，是为了让组织的目标与个体的目标和需求，原本在低维空间里相冲突的方面，在高维度的空间实现融合。如果企业文化与战略不匹配，则反而会成为沉重的负担。客户期望、监管要求和竞争环境日新月异，正在发生前所未有的变化。传统企业的战略强调“收入”“规模”和“成本管理”，追求利润最大化、规模最大化，高效和安全的企业文化大多以结果为导向，聚焦目标，强调秩序。传统公司的管理风格偏向自上而下的“权威”型，但在多变和不确定的环境下，企业必须变得敏捷。 平台化企业文化升维更注重赋能、利他、共赢和成就。平台化企业更注重使命感，为员工、客户和社会创造价值，使得客户、员工、股东、政府和社会形成和谐共赢的关系。 传统商业逻辑更注重资产，如供应链的拥有和控制，而平台化战略突围更注重的是影响与调度的能力。数字时代，越来越重要的不是拥有多少资源，而是能调动多少资源，一个企业和个体能够拥有的资源数绝对比不上社会的集体资源，社会化的柔性供应链资源才是平台化企业的真正优势。

　　微粒与重构 平台化管理就是运用物理学粒子的概念将商业社会各个元素进行微粒化而提出的一套综合管理思想，其统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化,进行解构再重构的理论化创新。组织的微粒化使得企业不再是一成不变的稳定形态，而是具有液态特性的柔性组织、网络型组织，企业内部和外部的边界变得模糊，内部和外部的人员可以“自由流动、自由组合”。 平台化管理的“五化模型”

　　关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化与文化利他化。 传统企业的能力之困 1．集权化管理的弊端 集权化管理在工业时代易于协调各个部门之间的决策，有助于在短时间内实现规模经济。由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，导致决策链条长、时间长、效率低，决策速度和企业整体应对外部竞争环境时的反应速度差。如果公司业务覆盖面广、网点多，决策层对每块业务和每个网点的实际情况和有效信息掌控度不够，最终会导致错误决策。 2．“信息孤岛” 部门壁垒形成的根本原因是部门绩效考核的设计，没有把整个战略目标串联起来考核，造成各部门都自扫门前雪，只想着自己部门的一亩三分地，把部门利益凌驾于整个公司战略之上，认为部门追求的目标就代表了这个组织的最大利益。 3．激励制度的缺陷 没有直接关联，个人业绩好不等于部门业绩好，部门业绩好不等于企业业绩好，各部门没有形成合力朝着统一目标前进，虽然各部门员工每年的工资和奖金都在增长，但是整个企业的绩效却没有产生明显的提升。从部门角度看，每个部门、每个人都觉得自己很忙，都觉得对自己做的事很专业，但其他部门或者管理层又觉得该部门效率低下，专业能力没有被积极调动出来。 4．“拍脑袋”决策 5．不可持续的增长 科学管理是过去曾存在的多种要素的结合，把多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出具有共性和规律性的元素，然后利用上述原理将其标准化，形成科学方法。 平台化企业能力特点 传统企业的管理者站在较高的位置上号令下属，这与工业时代的信息环境和工作环境是适应的。但在数字时代平台化管理的企业中，信息的来源是网状的，每个人几乎都是信息的中心和节点。在这种条件下，一个人居高临下地控制信息、发布信息几无可能。因此，传统企业通过行政权力和职位高低导致的信息不对称而获得的领导力，在数字时代已经不可持续，构建生态领导力才是未来智能时代的发展趋势。 平台化企业能力模型

　　具有四大要素，首先要建构数据智能，其次要微粒化组织，然后共享资源，最后形成多元生态。 现有绩效管理之困

　　现有绩效管理体系：对基层员工一般使用标准比较法，对中层管理人员使用目标管理法，对高层管理人员采取非结构化法。

　　现有绩效管理体系各有不足之处

　　缺乏有效定量分析，透明度不高，忽略员工行为和工作过程的评估，反馈周期长以及实施成本高。

　　第一，以结果为导向，重视对管理者的绩效管理，却忽略过程，导致基层员工缺乏自我驱动。 第二，与日常工作脱节，难以对不同的员工设定不同的考核标准，缺乏针对性。 第三，基于历史的考核，不能及时反馈从而影响过程中的改进。 第四，考核标准模糊，主观性强，缺乏有效定量分析。 第五，对考核者的素质要求更高，没有形成系统，成本较高。 传统绩效管理针对性较差，成本居高不下的原因是企业缺乏数字化运营的能力。 传统企业的业务流程、财务流程以及行政管理流程无法实现实时考核、实时决策的敏捷型快速反应，原因是缺乏一个集业务、财务和管理于一体的数字化运营管理系统。传统绩效管理过分追求结果，原因在于考核者基于过程的考核指标很难观察、计量、监督和考核，尤其对于非业务部门的员工。 大多数企业在推行绩效管理时所用的方式是KPI，这是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。KPI主要来源于两个方面，一是企业的战略目标，二是部门与岗位的职责。它的最大特点是量化，即结果的相对客观。因此，KPI对于生产制造或是销售人员较易操作，因为他们的工作指标容易采集，如销售收入、销售利润、毛利、回款、销售费用、客户数量、成品率、废品率以及单耗等。而对服务提供者的考核和非业务部门的考核则因缺乏数据支撑而不够公平有效，往往导致业务部门的员工被过分激励，非业务部门的员工则激励不足。 寻找解决之道

　　OKR适用于：

　　①需要灵活应对市场不确定性的创新型和学习型企业；

　　②需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业；

　　③有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业；

　　④组织架构扁平，跨部门互动频繁的企业。

　　平台化管理的绩效实施

　　数字化绩效管理系统是数字化业务运营管理生态系统的一个部分，包括指挥中心、执行平台和监控平台等三大“系统平台” 绩效评价、目标设定、执行情况等都会对员工发展造成影响，同时也是构成创新差异的重要因素。创新绩效要避免硬性排名，突出团队合作的能效。在管理制度的制定和执行中，不但需要满足企业的创新要求，还要能充分发掘员工潜能，建立起个人发展与组织发展的密切联系，从而实现个体潜能开发、创新行为以及创新结果的有机联系。 传统组织结构之思

　　组织凝聚在一起体现的是协调的力量，组织结构的发展无疑也是以管理学的发展为基础的。在过去百年中，以下几种模式堪称代表。

　　1．职能型组织结构

　　这种组织结构的目的是培养专业化职能，每一位管理者对其直接下属有直接职权，组织中的每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对、完整的职权。优点是结构简单，且责任与职权明确；缺点是过于集权以及跨部门协调性差。

　　2．分布型组织结构

　　20世纪20年代，美国通用汽车公司以事业部制的形式对原有组织进行了改造，使公司的整顿和发展获得了很大成功。这是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式，适用于产业多元化、品种多样化的市场，可灵活自主地适应新情况，所以既具备高度的稳定性，又不乏良好的适应性。自负盈亏的机制能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，最大限度地激发每个个体的奋斗意愿。分布型的主要缺点有两个：首先，各事业部利益的独立容易滋长本位主义，争夺资源；其次，这种制度在一定程度上会因为重复的职能部门设置而增加费用开支。 3．矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是针对不确定的动态环境设计的结构，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统，可以更快更好地对外界做出反应。但矩阵型组织结构的组织稳定性不足，多头管理，管理者之间的权力斗争，有时会让员工无所适从，要花费较多精力进行协调。

　　4．网络型组织结构 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动，其核心不再是物理的集团总部式办公中心，而是以任务为导向呈网络状向外辐射。如此一来，组织便可不再受到传统的边界桎梏，最大限度地实现经济与社会价值。网络化制度具有高度灵活性，让个人的技能得到更充分的发挥，企业也再无资源单一、人才难觅之虞。网络型的组织结构的缺点在于易受外界市场的影响随时波动；此外，与内部控制相比，企业对于外包商的控制也不够有力，难以支撑自上而下的强有力管理。

　　组织微粒化

　　企业重组的排头兵永远是组织结构的变革。 在零售行业的组织架构下，企业应围绕以客户为中心，划分为前中后台。其中前台指离客户最近，最理解和洞察客户需求与行为，最终实现和提升客户价值的职能，如导购员、天猫运营团队、自媒体推广编辑。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营。中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能，是一个共享数据库、数据产品、SaaS工具及API接口等，其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。而后台则指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能，如人力资源、财务、法务等，其核心能力是专业化、服务意识与能力。

第七章 文化利他化

　　企业文化是组织中隐性的人际规则，持续而广泛地塑造员工的态度和行为。企业文化使得员工在组织氛围里清楚地领悟到文化规范界定什么行为是被鼓励的，什么行为是不被鼓励的，什么态度是被接受的，什么态度是被排斥的。企业文化如果与组织的发展目标、个人的价值观、动机和需求相辅相成，将释放巨大的能量，帮助组织构建强劲的增长驱动力。 企业文化有共有、广泛、持久和隐含四大特征。 企业文化与战略是领导者手中的两个重要工具；战略明确企业的发展目标，企业文化则是从愿景、使命、价值观和信念的角度描述企业的长期目标，并通过集体共识和原则引导员工行为。 每个企业都有属于自己的独特文化，不管我们是否承认，或多或少都与领导者的个人气质有关。企业文化与领导者的领导力不可避免地交织在一起。很多企业的创始人能建立新的组织文化，让他们的价值观和信念影响组织长达数十年之久。 平台化企业的文化共性：无论企业的类型、规模、行业和地域的差异，企业文化都是矛盾的统一体。它既要通过竞争和创新对外部产生适应性，又要通过合作和控制在内部产生凝聚力和稳定性。这种矛盾的统一是企业在文化建设中所要平衡和解决的重要挑战。创新和竞争强调的是企业的变革欲望与市场的应对能力，而合作和控制则强调企业保持高度凝聚力和一致性的内部执行力和抗风险的能力。这构成了企业文化建设中的矛盾的统一。