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Harvard Business Review读后感摘抄

2022-05-13 16:11:50 来源:文章吧 阅读:载入中…

Harvard Business Review读后感摘抄

  《Harvard Business Review》是一本由著作,出版的图书,本书定价:,页数:,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《Harvard Business Review》读后感(一):《哈佛商业评论》中文版

  《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的HBR在中国大陆地区独家授权出版,每月一期,精选HBR最新当期文章以及最受欢迎的经典文章,并逐步增加对中国工商管理界的报道。秉承HBR的精神,《商业评论》以“创造管理理念,引领管理实践”为己任,帮助中国的商界精英建立持久的竞争优势。

  《Harvard Business Review》读后感(二):喜欢看英文版哈佛商业评论的朋友可以找我,每周按时更新

  扣扣:2631186670

  手机、平板、电脑都可以看的。

  《哈佛商业评论》( Harvard Business Review,简称HBR)创建于1922年,是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初,它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后,HBR已经成为先进管理理念的发源地,致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践,并对他们及其机构产生积极的影响。目前,HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。

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  《Harvard Business Review》读后感(五):免费订阅一年Harvard Business Review,电子版。

  Harvard Business Review,订阅费太贵而让很多需要的人,望而却步,没想到现在有机会可以得到一年期的免费订阅。

  官方声明是针对MBA的。大家可以酌情处理。

  你可以直接看一下样刊,2007年1月刊, 还是由Texterity制作的。

  《Harvard Business Review》读后感(六):《哈佛商业评论》2014年10月刊 笔记

  《要创新,先捕捉价值》P128

  核心观点:大多数企业在创新是往往更注重创造价值,而忽视捕捉价值,通过改变定价机制、支付方、价格载体、交易周期和目标客户来进行价值捕捉式创新,从而提升利润。

  解决方案:

  1. 改变定价机制:企业不再将制造成本或竞争对手的价格作为定价依据,而是根据产品给客户带来的价值定价。

  两种挑战:第一,判断客户的价值认知。如果客户对产品价值认知有分歧,公司将越发难以做出准确判断。第二,建立新模式,根据客户购买意愿的变化实施弹性定价。E.g.谷歌的竞价模式,航空公司的机票定价

  2. 改变支付方:

  双边市场模式(媒体业—内容生产的高成本部分由广告客户负担,消费者以较低价格购买内容)

  在价值星系中寻找支付方

  干预客户内部预算:在B2B的情况下,可用来创造或调动可用资源;

  3. 改变价格载体:

  价格载体指交易中明确标价的产品、服务或体验。

  e.g.雀巢旗下咖啡胶囊品牌Nespresso。消费者不再购买豆子,而是购买方便快捷制作香浓咖啡的体验。咖啡豆售价19美元/公斤——>雀巢咖啡胶囊137美元/公斤

  捆绑销售和拆分销售

  一价全包模式

  4. 改变交易周期:

  阶段定价法:交易时间框架改变,价格载体通常会改变。

  e.g. 喷墨打印机定价很低,但墨盒很贵。

  5. 改变目标客户:找到队产品或服务有需求但不愿或无力支付现有价格的潜在客户;按潜在客户的支付能力和意愿设计产品组合和定价。

  6. 组织需加大投入:

  建立核心团队,研究价值捕捉战略,尝试改变现状,并与战略规划部和执行部门保持沟通。

  《21世纪的办公室》

  观点1:如何构筑平衡工作环境,保护员工隐私。

  开放式工作空间有益合作、促进知识分享,有助于构建团队文化,但现实体验往往效果不佳。

  工作中的私密性有两个维度:

  1 信息控制(需要展示或隐藏的信息)

  2 外界刺激控制(影响注意力集中的因素)。

  但,不同文化中,人们对私密性的感受不同,据调查结果显示,印度河中国员工虽然工作空间拥挤、人均占有面积很小、但满意度最高。(见P58图)(图中没有日本的数据,但我敢肯定,他们对私密空间要求度相当高,现实满意度也很低)

  营造私密空间的组织策略:

  1 明确规则:安静与非安静时段的制定;

  2 发出信号:需要安静的信号(隔板、耳机、植物);

  3 空间规划:分区模式和分布模式,规划安静区和讨论区;

  4 打造空间生态系统:灵活利用会议室办公室等,为需要长期使用封闭工作空间的员工提供场所。

  观点2:管理者用开放的工作空间和实时数据来提升透明度,但太过透明会让员工感到被曝光于众目睽睽之下,大大降低生产力。

  领导力•广告 实战复盘 《FALLON广告公司董事长的“冒险”创意》 P134

  核心观点:说服客户冒险的一个关键点是,将创意与公司战略紧密联结。

  案例:1. 花旗银行——“富有地生活”

  Target:平衡寻求者(更希望在生活上整体富有和丰富起来的人群)

  romotion:“富有地生活”——改造花旗的古板严肃的形象;

  用广告牌代替电视广告渗透社区,拥抱目标群体,寻求更大认知度。

  2. 拉斯维加斯的大都会酒店——“恰到好处的荒唐”

  Target:好奇一族(探索、随性、更精致)

  Environment:拉斯维加斯这个地点的特殊性导致酒店定位的难度系数上升。

  Ad:“恰到好处的荒唐”(Just the Right Amount of Wrong)[啊,这句咋个写得这么好……] 调侃了拉斯维加斯的调皮形象,彰显的酒店的与众不同。

  总结:社交媒体时代,广告能向病毒一样迅速传播,但公司与消费者的关系却更趋脆弱,风险管理比以往更加艰巨,客户已经不像过去那么有耐心等待,获得客户信任也变得越来越重要。

  特写 《融合数字与现实 》P116

  问题:企业将线上线下业务独立运营,这样的断层将会惹怒消费者。

  分析:采用融合策略,最大的障碍并不是企业缺乏意愿和动力,而是他们的执行缺乏经验。

  解决方案:

  规则1:围绕双线融合来构建企业的战略,这将成为你新的竞争优势。

  这些优势包括专有的客户洞察力,独特的企业能力,甚至是利用竞争对手弱点的方法等。

  规则2:在客户体验上增加并加强数字连接。系统的研究客户体验的每个部分,针对不同部分开发创新的组件,并将其有机整合到一个整体系统内,从而扩大竞争优势,加速成长。

  e.g. 耐克退出的NIKE+应用程序

  IKE+可以与iPod Nano互联,记录和分享自己的健身数据,这个程序使得耐克在同行业中享有最高的社交媒体参与度,市场份额也大幅提升。

  规则3:改变创新方式。

  e.g. 迪斯尼

  建设新一代团队,包括来自IT, imagineering,主题公园运营,营销等不同领域的专家。

  规则4:剥离线上业务只是过渡,最终目标是优势结合。

  e.g. 美国Macy’s百货

  2010年Macy’s制定“全渠道战略”,指线上线下商店中创建无缝客户体验。他们发现,客户使用线上线下这两种渠道来店里消费产生的利润5倍于单独在网上购物。全美的分店变成了全渠道的物流中心,客户可以网上订购,店里取货,并有RFID标签追踪单体商品,还有移动APP来引导客户,销售人员配备移动设备,不用离开客户就能从仓库调取商品。

  规则5:构建包括CEO在内的精通双线融合的领导团队。

评价:

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