与运气竞争读后感摘抄

　　《与运气竞争》是一本由【美】克莱顿·克里斯坦森 / 【美】泰迪·霍尔 / 【美】凯伦·著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：58.00元，页数：2018-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《与运气竞争》读后感(一)：理论不如成名作(创新者的窘境)扎实

　　经典难以复制，比起创新者的窘境，简直形成强烈反差，狗屎与米其林五星厨师的区别。

　　创新者的窘境直接是理解商业变化的艺术，能感受到其中的美和乐趣，给你无限的遐想空间，这种思维之美大家能理解吗？

　　这本书写的是什么呢？真的真的真的，全文读下来，其实就一句话，客户买钻头，本质上是需要一个洞。

　　潜心研究20年的理论，竟然是这句再中国流行已经10年的大白话，一句话竟然拓展了282页，成了一本书。

　　克里斯坦森啊，让人失望。

　　《与运气竞争》读后感(二)：需要完成的任务

　　在现代社会，估计我们对“创新”都快耳熟能详了。正所谓的创新来改变世界，甚至有一段时间全民都陷入了大众创业的离奇状态。对啊，谁不想再创造一个类似iPhone的新产品？淘宝、京东、华为5g、airbnb、uber（滴滴）等等，这些已经逐渐融入我们生活的品牌，实际上也是最近不过10年左右的时间融入了我们的现在生活啊！

　　到了现在，我们也许都对“创新”见新不新了。甚至，很多人都会认为，只不过是吹牛逼，画大饼，然后圈钱跑路的基本割韭菜操作。

　　而《与运气竞争》这本书，也是为了帮助人们更好的创新，但返璞归真地进行了探讨。而贯穿全书，其实也不过是讲述了作者的小小理论——需要完成任务的理论。

　　何谓需要完成任务的理论呢？

其实这最简单不过了，想一下你每天都在用的现在服务：为什么要上网淘宝？不就是为了简单地购物

　　《与运气竞争》读后感(三)：用洞见，与运气竞争

　　用洞见，与运气竞争

　　《与运气竞争》提出一个问题，对于创新企业来说，怎样让创新的成功率，超过碰运气的概率？

　　一、 本书提出“待办任务”理论。

　　也就是，洞察用户，购买行为背后的真实动机。

　　比如；用户虽然买了一把电钻，但是他的真实需求，却是在其墙上打一个洞。

　　在没有汽车的年代。你问一个马车夫，需要什么？他也许会回答，一匹更快的马车。但实际上他的需求，是快速安全从a点到b点。

　　二、 如何洞见真实的动机

　　1、你必须找到因果关系，而不仅仅是相关关系。

　　比如山林起火数量，与冰淇淋的销量有正向相关关系。但是，它们不是因果关系。

　　比如你不能通过人为增加山林起火的数量，来增加冰淇淋的销售量。

　　天气温度升高，才是冰淇淋销售数量增加的因果原因。

　　2、特别留意人们所遇到的障碍或令人不悦的体验，也许你就要找到新机遇近的第一条线索。

　　《与运气竞争》读后感(四)：需求

　　读书笔记246：与运气竞争

　　这本书的作者写了好几本创新的书，创新者的困境，创新者的基因等等，在这本书里他宣称找到了创新的方法。通篇读下来，我感觉他找到了如何调研客户真实需求，进而满足客户需求的方法，更多还是改进型的创新，而不是颠覆性创新。

　　内容其实没有什么新意，现在的产品和服务都有不尽如人意的地方，有些设计成本，有些限制于技术，作者提出来创新型企业应该掌握客户真实的需求进而满足，从而掌握市场的主动。这其实就是解决客户的痛点，偏僻路段车不好打，于是有了滴滴打车，最后几公里，打车不值当，走路又太远，于是有了小黄车，想吃东西，又不想跑出去，于是有了外卖。

　　这些需求一直存在，为什么以前不行，并不是以前的人没有想到，我想是智能手机和网速这些技术条件不成熟。创新过晚会被别人赶超，太过超前容易成炮灰。

　　客户的真实需求往往隐藏在大数据之下，同样的行为或许是代表着不同的客户，分析方法同分析数据同样重要，很多时候即便是客户本身也无法清晰明了的表达他们的需求，浮于表面的或许是一些伪需求。在我看来，去星巴克并不是因为爱喝咖啡，而是有社交的需求如果试图靠好喝价廉的咖啡打败星巴克，那就找错了对手，星巴克的咖啡用的是最廉价的咖啡豆，跟好喝不沾边。

　　我买书是为了阅读，只要够便宜，我可以忍受品相差一点，而有些人不行，他们阅读是其次，甚至不阅读，更在意品相版本，同样是买书，显然针对的销售策略是有差异的。我觉得今年我可以写个计量检测行业研究报告，对客户需求做些分析。

　　《与运气竞争》读后感(五)：创新者的用途理论 Jobs to be done

　　

这本书的领衔作者是创新大师克里斯坦森。我去年读的时繁体版，中信后来出了简体版，翻译真是个耿直Boy，书名直译成《与运气竞争》，我扫了下目录，意思虽表达出来，但文法和繁体的差很多。

这是近两年对我的知识结构影响很大的一本书，很多人还没看到其中的价值。书中的理论可能会引导商界一个新的范式转移。国外有很多咨询公司以这个理论为蓝本，发展出一套创新体系，国内还没看到相关案例。

对我们习惯读横版简体的大陆作者，繁体可能比较难读，而且还是竖排的。但根据认知心理学研究，读不太好辨认的内容，我们反而会更努力的去理解，记的也更牢。

说回本书，相对于克里斯坦森以前的书，这本书更落地，方法多于理论。理论起点是 Jobs to be done，即用户要完成的任务，企业的目的是要帮助用户完成他想完成的任务。

用户并不是想要一个5毫米的钻头，而是想要一个5毫米的洞。再往前推，要一个洞干什么呢，如果为了将相框挂在墙上，那么并不一定要在墙上打一个洞，比如现在无痕钉就能解决。

创新就是从用户要完成的任务出发，帮助用户实现愿望，取得进步。在国内，定位理论非常流行，源于定位理论足够简单，并在商业利益推动下不断演进。但只吹定位成功的，咋不说有很多定死了的呢。

在我看来，定位是果，而不是因，那些在用户心智中占据位置的品牌，并不是定位做的好，而是因为帮助用户解决问题（这个解决问题不只是功能面，还包括情感面，社会面），用户才给了它们一个位置。

克里斯坦森的用途理论建议创新者从用户行为目的出发，深入场景，帮助用户完成他想要完成的任务。在当下这个网络化，圈层化时代，会更有效的帮助我们理解用户和做出适宜的创新。

以前我们将焦点放在消费者身上，比如年龄，地域，教育程度等属性上，但用途理论建议我们将焦点放在用户要完成的任务上。

同样的一个人，早上买奶昔是为了在上班开车过程中充饥并消磨无聊时间，而下午带着儿子买奶昔则是为了哄儿子开心，两种场景待完成的任务不同，要求的产品和服务大相径庭。如果根据用户属性提供产品，那就走错了路。

熊彼特说，只有创新，才能获得超额利润，不创新，你只能取得管理利润。不管是个人还是企业，想要更有竞争力，就得持续创新。以前主要靠猜，而本书提供了一个新的视角，让创新的成功率更高，不再靠运气。

　　《与运气竞争》读后感(六)：如何洞悉产品背后的用户逻辑

　　

看书名觉得有点奇怪，什么和运气竞争，运气不就是命吗，中国有句古话：命中有时终须有，命中无时莫强求。

看完，原来这是本讲如何发现用户使用产品背后的原因，找到原因再创新，成功率就高了，就是所谓的战胜了运气。

同时，也让我意识到原来的产品思维是里有很多误区，比如大数据分析、用户特征、用户调查等，会有误导性。可能是让我们迷路，却又始终乐在其中的，始终没有发现用户使用产品背后的真实原因。

本书要告诉我们的就是，如何去洞察用户使用产品的真实原因，这个原因不仅关于需求，还和社会、情感等因素交织。在特定背景下用户雇佣某产品是为了达成某个进步的任务，简称为任务理论-发现用户需要完成的任务。

作者克里斯坦森，用这套理论还完成《你要如何衡量你的人生》为我们解释了个人选择与成功、幸福之间的因果关系。

书中有个奶昔的案例，产品思维的你会聚焦在产品的改进上，改口味、造型、门面等，这些效果并不能给产品带来显著增长。而任务思维，你会发现早上开车的用户买奶昔就是为了方便边开车，边吸吮，打发无聊时间及早餐问题，根本不关心健康问题。到了傍晚，买奶昔的都是接送孩子的爸爸，是为了体现父爱，同时避免其他甜品的焦虑和去游乐场的时间问题。你还会发现早上和傍晚，产品竞争的类型也不同，早上是早餐，傍晚是孩子的玩具、游乐场所等。有了这个发现，针对早上用户改进浓稠度和口感，更好的解决用户边开车早餐问题，针对傍晚的用户推出小杯型等，产品销量立竿见影。

同样的产品，通过任务思维，在不同的背景下，用户使用他的目的是不同的，产品本身面临的竞品也在发生变化。需要我们学会观察线索、倾听用户心声，不断思考是什么导致什么，构建产品故事，才能发现产品背后的社会、情感等因素，才能准确定位产品的功能改进点。并以此为目标打造一系列流程，让用户获得良好的产品体验，产品才能获得有竞争力优势。

总结一下任务理论的关键点：

1、特定任务背景下的雇佣方案是不同的，可以是非同类产品；

2、该方案与功能、社会、情感会有交织；

3、不适用于定义宽泛、主题不明的任务或交易、效率类的产品。

最后，这套理论不仅适用于商业，还对学习、生活、工作都有帮助，发现用户需要完成的任务，可以让我们生活的更美满。

　　《与运气竞争》读后感(七)：借我借我一双慧眼吧

　　全书论点是Jobs to be done，即寻找用户的底层需求，满足它。

斯坦森认为的成功产品：用户“雇佣”产品为自己提供了某种“进步”，不管是解决了困难或是实现了未竟的梦想，成功的产品扑捉到了这种底层的需求，为用户提升了生活品质。而企业自认为做的针对用户特征、产品特征、流行趋势的优化和改革都只是写浅层次的优化，不是真正的创新也不会带来较大价值。

　　斯坦森的案例1：“奶昔”到底卖给了谁？

快餐店想要提高奶昔销售量，发现早晨9点卖出去很多奶昔，针对这个群体进行了问卷调查，关注点在于价格是不是定高了？巧克力口味是不是再重一点？多加一些奶？别家竞品奶昔是不是更好？等等产品优化问题，力求完美。但改革结果是没鸟用。此后，针对性的跟踪调查了9点买奶昔的人，发现这个时段买的都是开车通勤族，奶昔解决了他们“在10点钟会觉得饿”这个浅层次需求（但香蕉、百吉饼、甜甜圈也都能解决），更解决了“增加乐趣和便利”“的深层次需求（百吉饼需要涂抹奶油或巧克力酱，开车时不便，放弃；甜甜圈会吃得满手都黏腻，体验差，放弃；吸奶昔单手就可以操作，不影响开车，细细的吸管可以在通勤路上吸一路，满意，买买买）。

　　案例震撼之处在于：企业关注的是怎么提升产品的竞争力，用高科技提升技术，降低成本，让用户觉得产品功能强、性价比高而去买买买；用户关注的是有什么产品能怎么改善生活。认知差距的沟，太宽。

　　斯坦森的案例2： 南新罕布什尔大学的网络在线教育谁在用？

一所二流大学名不见经传的学生人数那么多？收入那么高？过去6年增长率30%？其他暂且不说，校方在网络教育上的关注和投入让人为之一震。经过分析，在线教育的人普遍有孩子、年龄30+、兼职或者工作状态、因为某些原因离开了学校。这所大学针定位了这个群体，重塑了对他们的行为模式：有人垂询，10分钟之内就回复，权威专业的回复（用户不需要等待别的时间点询问、不需要再转到别的电话、一站式解决问题）；提供快捷的奖学金申领；解决学员学分互认的繁琐工作。从实际出发，解决时间紧、压力大的学生群体再教育的真正困难。

　　斯坦森给了5个潜在路径：

1在家附近找。就是在生活里找，观察生活中别扭的地方，发现它。 2与“不消费”竞争。本质是问题没办法解决时会被搁置，这种无奈的状态无法被观察到，也不会被数据扑捉，直到某个产品出现，解决它，而这样的市场不可估量。 3替代方法和权宜之计，即提供优化方案和路径。 4寻找人们不愿意做的事情 5不同寻常的用途

　　下面是个人观点：

　　1.这个理论和冰山理论有区别吗？不仅识别浅层次的需求，更要发现冰山下的动机和行为驱动因素，满足它们就彻底抓住用户。这个观点并不是什么新东西。

　　2.书里着重给予一个优化产品的视角，尝试提出雇佣产品的底层需求。未针对0-1的创新给予太多关注，对创新产品的适用性不强。况且，产品的定位和功能，都是在迭代和磨合的，推出要快，更新更要快（骇客理论适用性更好）

　　最后，全书前半段有核心内容，后半段在说产品的内部运转流程，脱离了全书主题，扯太远。

　　《与运气竞争》读后感(八)：如何改变竞争格局

　　

你要出售的是进步过程，而不是最终产品。

年初回到公司上班，由于疫情的持续，近三个月的时间几乎都是在家隔离状态。通过线上认识了一位老师，推荐了这本美国4位作家写成的《与运气竞争》，副标题关于创新与用户选择。

如副标题所展示的，是一本关于市场销售领域的书籍。全书分为三个部分叙述，首先定义了需要完成的任务，它与我们通常理解的不同，任务专注进步，而非企业产品。第二部分介绍如何实践需要完成的任务，有个很有意思的概念即为产品创建履历。第三部分论述如何打造完成任务型公司。

寻找需要完成的任务

相比于创造出新的东西，创新更注重的是如何让用户接触有意义的新事物。

书中作者提供给我们5种方法供应用。

在家附近寻找任务与“不消费”竞争替代方法和权益之计寻找人们不愿意做的事情不同寻常的用途

很多公司的方向都是倾向于从竞争对手那里获取份额，包括招聘销售人员也偏喜欢从竞争对手处挖。如此，可以获得直接的客户数据，便于从竞争对手处挖更多客户过来。事实上，效果不是很明显。

人员对企业的忠诚度都没有，新企业还指望挖过来的销售人员创造更多的业绩，只是一种自我陶醉的幻象。熟悉市场是挖过来销售人员的优势，但是，企业招聘销售人员应更注重于销售人员本身的素质以及挖掘客户需求与用户达成合作的能力。

公司该考虑在哪里寻找尚未被发现的需求才是关键，仅仅盯着已有的市场份额只会坐吃山空。作者关于这点的创新非常值得借鉴，这点对于产品竞争与组织人员竞争都有参考价值。

如何捕捉用户没有说的话？

用户们无法每次都将自己想要的东西清楚表达出来。就算能表达，他们的行为或许也会与其表达背道而驰。

捕捉用户没有说的话，就是准确探寻用户的潜在需求。需求分为表面需求和潜在需求，往往与用户达成成交的是捕捉到了潜在需求，也就是用户没有说的话。

潜在需求的挖掘很多时候是颠覆日常洞见的。因此，本质上来说，颠覆性的洞见与“显而易见”恰恰相反：我们必须要看到别人忽视了的东西。

成功创新的关键，在于打造和提供整套与你的用户任务视点相对应的体验。

俗话常说，脱了裤子放屁，意思就是多次一举。可是，当你用心观察公司习以为常的流程，大家都在进行多次一举的行为时，新人只有模仿，老员工持续。如果管理层没有注意到，创新无从谈起，影响企业的竞争力是一种必然。

个人层面的创新是基础，加上有了公司层面的流程创新，以用户任务视点为中心轴出发设计打造整套流程，才可以最终在企业层面赢得市场的竞争。

因此，提升竞争格局才是赢得竞争的核心，从寻找和捕捉用户没有说的话开始吧！

　　《与运气竞争》读后感(九)：如何寻找颠覆式创新的机会，《创新者的窘境》作者二十年磨一剑：4星|《与运气竞争》

　　《创新者的窘境》作者新作。英文版出版于2016年。

　　克里斯坦森在后记中说，《创新者的窘境》他研究了8年写出来，提出了颠覆式创新的思想。这本书他和几位作者一起琢磨了20年，想进一步解答：如何找到颠覆式创新的机会。

　　作者基本的思路是：寻找客户需要解决的任务，机会就在需要解决的任务中。在书中作者尝试给出相对系统的寻找方法。

　　读后的感觉是这个“需要解决的任务”跟国内最近几年常见的“场景”一词的含义非常接近。不过中文说场景的书我没看到像本书这样系统全面思路清晰的。

　　总体评价4星，写的不错。

　　以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

　　1：自从克尔·刘易斯在其著作《点球成金》中记录了奥克兰运动家棒球队出人意料的成功后（有谁能料到，上垒率竟是比打击率更加准确的进攻胜率指标呢？），各家企业就一直尝试在用户数据问题上寻找能与《点球成金》相当的秘籍，以期在创新上获得成功。然而，如愿者寥寥无几。#143

　　2：长期以来，颠覆性创新模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。颠覆性模式也并没有提供这样的地图：告诉企业该在哪里或如何通过创新来削弱既存领先企业的根基或创建新的市场。但是，“需要完成的任务”理论却可以为我们指路。#252

　　3：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。“帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！#324

　　4：到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。#344

　　5：我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。#565

　　6：任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。#600

　　7：几百年来，青少年一直做着避开父母视线而与同龄人交流的任务。多年以前，他们选择在学校走廊里交换纸条，或是把电话线一直扯到自己房间里最远的角落。但在近些年，青少年开始雇用色拉布（Snapchat）。#698

　　8：从一些方面来看，脸书实际上就是在与香烟竞争同一份“需要完成的任务”。抽烟者选择哪一方，要看他在当时所处的背景是什么。#714

　　9：前不久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”#720

　　10：没错，宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划（苹果也表示有类似的计划）相竞争。#730

　　11：然而除此之外，南新罕布什尔大学还有一个更强势的竞争者：那就是“不消费”，或是非消费，也就是那些在该人生阶段对自己的教育选择不采取任何行动的人。#884

　　12：原来，Sargento的超薄切片奶酪完成了一个让消费者头疼的任务：“我怎样才能在日常生活中既享受到三明治中美味的奶酪，又不必担心卡路里、脂肪以及随之而来的罪恶感呢？”#971

　　13：很明显，在这份需要完成的任务上，财捷的竞争对手并不是市场上其他既存的成熟会计软件，而是是否该专门雇请他人做账、是否该为了做文书工作而加班加点、是否该费心考虑如何打造和使用市面上千篇一律的试算表软件、该不该制作一个纸盒来放置那些永远无法得到合理报销的发票这样的决定。#1053

　　14：对用户任务的清楚认识意味着，一家机构永远都不应该将注意力放在超出客户需要完成的任务范围以外的地方。#1060

　　15：在这里，我们列举几个寻找需要完成的任务的方法：在你自己的生活中发掘任务、在“无人消费”的领域中寻找机遇、搜索替代的解决方案、将注意力集中在你不想做的事情上、寻找产品不同寻常的用途。#1099

　　16：有了这个认识，莫埃斯塔和他的团队对这些潜在新家的买主所面对的困难逐渐有了了解。他回忆说：“刚开始的时候，我本以为我们的业务是建造新家。但我意识到，我们其实是在为人们搬迁生活。”#1137

　　17：爱彼迎全球服务及策略负责人奇普·康利说过，公司40%的“房客”表示，如果没有爱彼迎，他们就不会开始这段旅行，也不会在别人家寄宿。而几乎所有的“房东”都表示，如果没有爱彼迎，他们绝不会考虑将空房甚至整套房子租出去。对于这些消费者来说，爱彼迎其实是在与不消费进行竞争。#1209

　　18：我认为，从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。我把这些任务称为“消极任务”。从我的经验来看，消极任务往往能带来很好的创新机遇。#1275

　　19：密切注意研究用户使用你的产品的方法，这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识，用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时，更是如此。#1420

　　20：用户真正想要实现的目标是什么，而现在所用的方法又为何不管用呢？是什么引起了他们对新解决方案的渴望？一个简单的方法，就是以情节梗概的模式来思考这些问题。#1563

　　21：实际上，从本质上来说，颠覆性的洞见与“显而易见”恰恰相反：你必须要看到别人忽视了的东西。#1837

　　22：看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性，因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻（也就是用户实际购买产品的时刻），而忽视了“小雇用”时刻（也就是用户实际使用产品的时刻）。#1843

　　23：在用户雇用任何新产品之前，你需要搞清楚，为了雇用你的产品，他必须先解雇什么。许多公司对此没能进行足够的思考。总有什么东西要被解雇。#1847

　　24：从表面上看，和许多医院一样，梅奥医院的组织结构是围绕医生的特长建立的。但实际上，这家医院的核心组织原则，是为了完成任务而将正确的因素以正确的顺序加以统筹的流程。#2244

　　25：流程是无形的，为公司所有。流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的。流程对于战略而言至关重要，却不容易被人复制。#2278

　　26：想要转变为一家更以任务为中心的企业，最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素，并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。#2574

　　27：透过“需要完成的任务”理论的镜片，V8并不需要与健怡可乐和卡布奇诺竞争，而只需与蔬菜竞争就行了！就像奶昔在通勤途中完胜香蕉和贝果面包圈一样，与削胡萝卜、煮菠菜，以及把芹菜纤维从牙缝中剔出来相比，V8也能轻易获胜。#2624

　　28：实地操作所得的数据大声而清晰地进行着自我宣传，再加上公司机制对数据的层层过滤，管理者一不小心就会开始将数字而不是任务作为出发点进行管理。#2696

　　29：最为惨痛的失败性预测通常有许多共同点。我们只关注那些意味着世界恰如我们所想的标志，而不关心世界的本来面目。#2728

　　30：对创新抱有的最健康的态度就是牢记几乎所有的数据都是建立在人类的偏见和判断之上的，无论这数据的形式是大型定量数据组还是以人种学的角度对行为进行的描述。#2761

　　31：吉尔伯特表示，公司原本以人口统计做读者分类，现在变成按任务给读者分类：“我们发现，全美国的读者普遍想要完成的一个任务是：我希望能够消息灵通，对自己拥有的知识更加自信，同时不违背自己的信仰，从而在自己家里及社会中产生重要的影响。”#3042

　　《与运气竞争》读后感(十)：发现“需要完成的任务”，意味着将一直以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘，也意味着商业视角从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变。

　　

作者克里斯坦森，哈佛大学商学院教授，当代很有影响力的管理学家。曾两次获得管理学界的重要奖项麦肯锡奖，被媒体誉为“创新沙皇”。他是“颠覆式创新”理论的提出者，代表作《创新者的窘境》和《创新者的解答》是创新领域最重要的作品之一。

如何获知创新的方向？如何打造用户切实想要购买的产品？创新能否超越一场凭运气下的赌注？作为创新与发展领域的权威人士，“颠覆性创新”理论提出者、哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森与他的合著者给出答案。《创新者的窘境》告诉我们如何创新，为商业领域带来一场革命。然而创新很多，我们却往往选错方向，用错地方。

《与运气竞争》这本书清晰地讲述了我们要创新什么。任何买钻头的人都不是想拥有一把钻，而是想要在墙上打一个洞。用户购买商品或服务，并不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任务。理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。这种“需要完成的任务”方案，正在被世界上一部分备受瞩目且增速很快的初创公司所用，包括Amazon、Uber和Airbnb等。

01什么是需要完成任务理论

创新对于公司的发展战略起着至关重要的作用，几乎所有的人都同意，绝大多数的创新都与目标相去甚远，这一状况，在几十年里一直没有起色。从理论上讲，这是说不过去的。企业可用的工具和技术从没有像现在这样精密成熟过，而可以用于实现创新目标的资源之多，也是前所未有的，那为什么创新还这么难呢？

尼尔森公司从2012～2016年发布的《突破创新报告》中评估了2万多种新产品，其中只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了这个销量。如果这算是创新成功的标准，那成功率还不到0.5%。问题究竟出在哪里？很多公司迷信大数据，认为靠大数据得出的相关性就可以指明创新的方向，但问题是，相关性并不等于因果关系。

比如，冰激凌的销量越大，森林火灾数量也越多，但这两个数字之间并没有因果关系，实际上它们都是由另外一个原因决定的，就是高温天气。所以，想办法增加冰激凌的销量并不会引发更多的森林火灾，反过来，森林火灾越多，也不能让冰激凌卖得越多。

大数据得出的相关性并不能告诉我们创新的方向。而是应该了解用户为什么要在这时候购买这个产品？他想通过这个产品来完成什么待办任务？

举个例子：

有个快餐连锁店为了提升奶昔的销量，想尽了各种办法，比如，他们仔细描绘出典型的奶昔消费者的用户特征，做了很多相应的用户调查，还根据用户的反馈意见进行了多次创新，反复调整奶昔的口感和销售策略。结果奶昔的销量竟然没有发生任何变化。 最后，营销团队决定用待办任务的视角来观察这个问题。他们发现，奶昔销售的高峰时段有两个：一个是早上九点之前，顾客一般是独自一人，匆匆进店买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；而另一个时段是在下午下班之后，不少家长带着孩子来购买。在这两个时间段购买奶昔的顾客，他们的待办任务完全不同。 在早上购买奶昔的顾客，他们还不太饿，但要开很长时间的车去上班，估计到了公司就会饿，于是，他们想在开车时喝点什么，一方面可以给无聊的通勤时间增加点乐趣，一方面也可以抵挡上午的饥饿。这是他们的待办任务，那奶昔就是最佳选择。那下午下班后购买奶昔的顾客是什么情况呢？他们是想为孩子买点零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也是要买奶昔。

显然，想要卖出去更多的奶昔，就要帮助这两个顾客群体完成他们的待办任务：对于早上的奶昔，应该更浓稠、分量更足，可以让开车上班的人在路上慢慢享用还能扛饿；而对于傍晚的奶昔，应该推出专门的儿童杯，分量减半、强调健康，不至于影响孩子们晚上的正餐。

还有一点就是在早上和傍晚分别来买奶昔的很可能是同一批顾客，但他们在两个时段想要解决的待办任务却是不同的，提供的奶昔也应该不一样。因此作者说，根据所谓用户特征来寻找解决方案很多时候是无效的，真正有用的信息是用户购买行为背后的真实动机，也就是用户的待办任务。

02找到真正的竞争者

只有弄明白了用户的待办任务，才能够理解一款产品的潜在竞争对手是谁。作者认为，在分析竞争形势时，传统的行业分析师往往是把同类公司的同类产品拿来做竞品分析，比如可口可乐对百事可乐，这种分析方法已经过时了。从待办任务的视角出发来看，完全不同的两类产品竟然也成为了竞争对手。

比如，美国 Netflix 公司是全球视频行业巨头，它的竞争对手是谁呢？对此，Netflix 公司的 CEO 明确说：实际上，我们是在和所有让人们放松和娱乐的产品竞争，像视频网站、棋牌游戏、网络游戏，甚至是饮酒，都是我们的竞争对手。 再比如，宝马用户的待办任务是从一个地方移动到另外一个地方，这意味着，宝马不但要和其他豪车品牌竞争，还要和所有能完成这个移动任务的所有产品竞争，比如新能源汽车、共享汽车平台等等。所以宝马的品牌负责人才说：“在我们的竞争对手中，有些公司的名字我们在一年半之前甚至还不会读。”

但如果能敏锐洞察到用户的待办任务，有时候也会让自己的竞争对手范围大大缩小，从而独自占有一片蓝海。

比如，V8 饮料，这是一种包含了8种蔬菜的混合蔬菜汁。众所周知，饮料市场竞争非常激烈，品种繁多的矿泉水、果汁、运动饮料、碳酸饮料、咖啡等等，而且里面有很多大品牌，V8 怎么才能从这片红海中杀出重围呢？ V8 品牌负责人运用了待办任务理论来分析他们的困境。他们惊喜地发现，V8 根本不需要和这些强大的饮料厂商正面竞争，就能轻松占有一个细分市场。 原来，V8 用户的待办任务，并不是一般情况下的“我需要一杯饮料来解渴、解乏、补充体力”，真正的任务是“蔬菜有益健康，可是我不喜欢吃蔬菜，或者没那么多时间来烹饪蔬菜，所以我需要选择一种蔬菜的替代品”。 所以说，V8 的竞争对手其实是各种蔬菜，只要在宣传上瞄准这一点大做文章，就能轻轻松松大获全胜。果然，在这种思路指导下，V8 在不到一年时间里，销量翻了4倍。

只有搞清楚用户的待办任务，才能知道真正的竞争对手是谁。当然除了这些竞争对手以外，还有一个竞争对手，叫做“不消费”。这是指，用户本来有一些潜在的待办任务，但由于种种障碍或者顾虑，一直拖着不办，这就形成了不消费。

不消费比其他实际存在的竞争对手更难对付。这时候，企业不仅要敏锐洞察到那些潜在的待办任务，还要更深入地探究用户面临的阻碍，帮助用户扫清这些障碍。

比如，美国的一所地方二流高校，在短短几年之内，实现了学生规模与财务收入的爆发式增长，并被媒体评为全美最具创新性的大学之一。为什么？ 新上任的校长发现，这所高校除了常规招收那些刚刚毕业的高中生，还通过网络课程招收另一类学生，也就是在年轻时出于种种原因中断了学业，后来又想重回高校拿到学位证书的人。 学校原本不重视网络课程，也没有投入什么资金来运作，但意想不到效果那么好，竟然从网络课程获得了3200万美元的可观收入。新校长就是从这里找到了创新的突破口。

普通高中生渴望体验一段丰富的大学时光，而网络课程学生则是希望便捷、快速地拿到学位证书。同时，两者完成任务的难度和阻力也不一样。普通学生可以全身心地融入校园生活，而网络课程学生往往拖家带口，需要在兼顾工作和家庭的同时挤出时间来学习，面临着资金紧张、时间不足、缺少学习上的指导和帮助、没有归属感等重重阻碍。这其中的任何一个阻碍，都有可能使他们放弃继续完成学业的努力，从而转向不作为。

针对网络课程学生的特殊情况，学校实施了一系列创新举措：比如对学生关于助学金情况的咨询，相关人员必须在收到问询后的10分钟之内给予电话回复；如果学生曾经修过一些大学课程，这些课程可以折算成网络课程的学分；比如为每个学生配备专职辅导员，与学生保持学业上的密切沟通，如果学生没有在规定时间内登陆网站完成作业，或者是单元测试不及格，辅导员就会一个电话打过来，问你是否遇到了什么麻烦。

所有的创新措施都是围绕着帮助学生消除障碍、完成自己的待办任务来设计的。这些创新措施的效果也非常显著：这所学校的网络课程学生达到了7.5万人，为学校带来超过5亿美元的收入。更重要的是，要不是这些创新措施，很多人可能对“完成学业”这项待办任务终身都不消费或者不作为。就连当时的美国总统奥巴马都专门称赞了这所学校，肯定它为教育事业所作出的贡献。

03以任务为中心

作者说，创新要从以产品为中心转变为以任务为中心。因为对产品的改进和创新如果并没有在实质上帮助用户完成待办任务，那么，这样的创新就是无效的。

比如，位于美国底特律的一家房地产商，它的主打产品是小型公寓，目标客户群是离婚或者退休的独居人士，他们通常是卖掉原有的大房子而换成相对较小的公寓。为了吸引客户，他们设计了高档豪华的装修；为客户提供种类繁多的装修定制服务；还有一支经验丰富的销售团队，为前来看房的客户详细解答各类问题；还在报纸上刊登了大幅广告。看房的人很多，但是真正下单的人却没有几个。 营销人员不断地询问客户做了很多改进，结果销量毫无起色。营销人员还发现，公司自认为是创新之举的装修定制服务，实际上反而阻碍了客户下单，因为要在买房时还要思考这些装修细节，实在太费神了。

于是他们从客户的待办任务入手来进行思考。销售人员发现，很多前来看房的客户都在无意中说起，搬家让他们最头疼的事情，是不知道该如何处理原来的大餐桌，既舍不得扔掉，新公寓又放不下。为什么一张旧餐桌对他们这么重要呢？

原来，餐桌在美国人的家庭生活中扮演着重要角色，家庭成员的一日三餐、平时的小酌闲聊、节日的家庭聚会、甚至是孩子们做作业，都是围绕着餐桌进行的。餐桌代表了客户对过去生活的美好回忆。舍不得这些老物件，客户就下不了决心搬家。

于是销售人员明白了，作为房地产商，他们为客户完成的待办任务并不仅仅是建造一个新家，更是要为他们“搬迁生活”。于是，他们修改了户型，将卧室面积减少20%，为摆放原有的大餐桌腾出空间；其次，他们为客户提供了一系列增值服务，包括搬家服务、两年的仓库使用权、为家具分类的临时空间等等，让客户可以从容不迫地决定每样东西的去留；再次，他们删除了定制装修选项，只给客户提供三种风格的样板装修，让客户可以轻松做出选择。

这一系列围绕任务进行的创新，效果立竿见影，取得了25%的增长。对此，作者说，从以产品为中心的创新到以任务为中心的创新，看起来差别不大，实际上却是一场哥白尼式的颠覆性改革。

在哥白尼提出日心说之前，人们都相信地心说，古代天文学家围绕地心说建立起了非常精密的模型。但用地心说模型来计算行星的运动轨迹时，总是与实际观测到的结果有出入。

但没人敢对模型本身提出质疑，只能不断地调整观测值，希望得出与计算相符的结论。但事实是，这个看起来计算误差不大的地心说模型其实是完全错误的，无论怎么优化观测值，也不可能得到准确的结果。

同样的道理，以产品为中心的创新理论，就像是地心说模型，虽然有时候好像也有一定效果，但无论怎么精心打磨，都无法得到真正满意的结果，因为这种创新思路在本质上是错误的。只有真正洞悉用户的待办任务，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能真正提升创新的成功率。

最后的话：

发现“需要完成的任务”，意味着将一直以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘，也意味着商业视角从“以产品为中心”到“以用户为中心”的转变。