紧迫感的读后感10篇
《紧迫感》是一本由约翰·科特著作，36.00元出版的2009-3图书，本书定价：192，页数：，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《紧迫感》读后感(一)：读后感触良多，在工作中进行实践后颇有收获
MBA里面有一个新加的学科是变革管理，发的这本书，最近通读后，感觉很不错。
其中的观测虚假的紧迫感，虚假的紧迫感会导致企业的运营成本增加，同时起不到真正的解决问题的实质。这些在企业中很明显，看似很忙的人其实是处理事务不得法，甚至工作表面化，如果不进行教练式辅导，同时加以阐述，纠正不仅耽误了公司的发展而且对其本人也是不负责。
另外几个章节比较深刻，如何解决自满型问题，加强紧迫感的建立。例如用外界进行影响，用外界环境和外部的客户来和内部的权威层进行沟通，加强其对于真实情况的了解。
以及如何解决企业中NONO族，对待他们是用隔离，引导他们去快速忙碌起来还是放弃。
包括危机中发现机遇等都是来源于紧迫感的建立。这些在工作中进行了一些实践，感觉效果不错。尤其是用曝光的手法对待NONO族很是不错，运用其渴望改变并且加以指导使得事半功倍。
《紧迫感》读后感(二)：对《紧迫感——在危机中变革》非常失望
刚拿到EMS给我的《紧迫感——在危机中变革》时我挺高兴，毕竟此书作者约翰-科特是位领导力大师。但是今天读完之后，我却感到非常失望。作者似乎是为了写本管理畅销书而来写书，所提出的观点并不能解决实际问题，却很容易滑入唯心主义的泥潭。
我说此书作者约翰-科特有“唯心主义”的嫌疑不是没有根据的。他简单地把企业里的人分为有紧迫感的和没有紧迫感的两类，却忘记了紧迫感背后的东西——每个人自身的利益。拿地方政府中的官员为例来谈可能比举企业为例更容易说明问题，一个官员可能对于解决当地群众最关切的问题没有紧迫感，但是肯定会对自己升迁问题有紧迫感。那么我们如何评定这位官员究竟是算“有紧迫感的”还是“没有紧迫感的”？
早在2002年底我在中国人民大学出版社出版了《学习型政府》一书，指出拿GDP增长和政府财政收入来考核地方官员是不对的，会导致严重的社会问题，应拿民众最关注的那些指标作为考核官员的指标。各地的指标应是不一样的，因为不同地方民众关心的问题是不一样的。对于政府绩效考核这个问题，我可以算是有紧迫感的了吧，迄今都给14个省的官员培训上课讲过这个题目。最主要的是，中央政府在2003年底也提出科学政绩观、科学发展观的执政理念，对地方政府错误的政绩导向不可谓不深感问题严重，可以算是很有紧迫感了。媒体上也不断有科学政绩观、科学发展观的文章、报道。但是紧迫感就能带来变革吗？我看已经到现在，各地政府还是在追求GDP增长和政府财政收入，为了GDP增长和政府财政收入，地方政府高价把地皮卖给房地产商人，房地产商人再盖了房子高价卖给民众，以至于现在房地产市场走入困境，大家都买不起房子了；为了追求GDP增长，各地出台鼓励出口的政策，换回大量美元再买成美国的债券，人家美国一大印美元钞票，中国的2万亿美元外汇储备就缩水为1.5万亿美元了；因为政府向钱看，政府官员也向钱看，以至于腐败问题成为民众在人大、政协开会前最关心的问题。但是结果又怎样？政府还是把GDP增长定了一个8%的目标、指标，要求一定要实现，一定要达到，不惜一切代价。4万亿投资不够的话，以后可能会再来6万亿投资刺激计划。
所以说，紧迫感要看用在什么地方。追求个人政绩、升官的紧迫感越大，就越有冲动搞政府投资，修建公路、铁路、机场，拉动刺激GDP，反正这些钱都是老百姓的钱，不是政府官员的钱。花钱的过程中，公款吃喝、出国、买小汽车、盖政府豪华大楼的钱也就顺便搭进去一起开支了。中国的问题是升官的心情太紧迫了，紧迫感过强了。哪个官员都会说：“发展要快，发展慢了就是退步，要金戈铁马、狂飙突进地发展……有条件要发展，没有条件创造条件也要发展……”我担心政府官员看到《紧迫感》这本书会更加紧迫。结果是危害更大。我宁可他们升官的心思不是那么紧迫才好。
《紧迫感》读后感(三)：关于紧迫感：无内忧外患者，恒亡
业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。紧迫感其实是团队文化里的心态，只有拥有了紧迫感并一以贯之，个人、企业甚至国家才能处于长期、稳定的发展过程。《紧迫感》一书结合大量的企业管理案例，提出了紧迫感的建立、持续保持和不断更新的方法，值得一读。姜博士的导读和一些批注很有导向性，让大师的管理科学转化成了更通俗易懂的哲理，主要收获有：
一、建立真正的紧迫感
平常的人都会安于现状，惯性、惰性和偏好都会滋生出紧迫感的杀手—自满；还有的人天天忙着开会，在压力、领导安排下穿来跑去办理很多并不重要的事情，还以为自己已经建立了紧迫感。自满和虚假的紧迫感都是不可取的，真正的紧迫感只关注关键问题，是出于发自内心的立即行动争取胜利的意志。
二、如何建立紧迫感
企业管理者在推动紧迫感的建立和发展上大伤脑筋，作者对此给提出了很好的建议：用“动之以情，晓之以理”的战略，通过引入外部现实、每天带着紧迫感行事、从危急中发现机会、回击NONO族这四个方面上建立起企业发展所需的真实的紧迫感。
关于紧迫感我谈几点企业管理方面的看法：
一、将紧迫感融于企业文化，使其成为企业发展的内在动力
巨人、三株、顺驰……这些企业曾经在中国改革开放以来30年间的某段时候风光无限，但现在却成为了企业失败的典型案例。为什么？我们不能把失败的原因都归咎于紧迫感，但是迷恋于成功、企业整体没有真实的紧迫感属不争的事实。
几千年的时间形成历史，几千年的历史孕育出文化。紧迫感的培育和发展，需要几代人的努力，并不是一纸通知、一个会议能解决的。因此，每个企业家都要做好持久战的准备。
二、不断与时俱进，更新紧迫感
很多企业家都会大谈“用发展的眼光看问题”，但事实上很少人能完整地做到这一点。时代在发展，企业的生存、发展环境也日新月异，企业面临的主要矛盾、矛盾的主要方面都发生了变化，要做到经久不衰当然要与时俱进，不断开拓进取，大胆进行变革。而真正做到这一点的前提就是要“用发展的眼光看紧迫感”。
2009年初，联想换帅的事情至今仍有人津津乐道。由于业绩的下滑，柳总重新出山管理联想，并对媒体说“联想真的有问题了”。领导班子调整、大领导定调子……联想集团在并购IBM的美梦中醒过来，重新更新了紧迫感。
三、面对NONO族
如果说文章有些缺憾的话，我觉得作者在关于NONO族上的处理过于简单。文中提到的面对NONO族的处理办法，似乎更多倾向于批判：分散NONO族的注意力、赶出组织、将NONO族公之于众。我倒不这么看，一个企业要是没有多种声音，这个企业很可能在很长一段时间、很长一段路上都会迷失自我。NONO族的存在，无论其发表什么言论，他们总会让企业在决策的时候能考虑的更周全、更有操作性。
头悬梁，锥刺股。恶意地对待NONO族会给企业增加不和谐的因素，会伤及企业筋骨。善待NONO族，能让企业领导者保持清醒的头脑，明白决策的战略性。如果你不能说服NONO族，说明你的决策还存在欠缺，NONO族给决策者提供了很好的完善决策的机会。
四、总结
总之，企业管理需要不断更新观念，探索市场才能左右逢源，左右逢源才能财源广进，而紧迫感则为企业发展内在动力的源泉。
一本好书、一篇好文章给人留下的应该不仅仅是一篇篇的读后感，那么，开始行动吧，不管你是总裁、中层领导或者是一名普通员工，让我们开始为我们所在的企业建立紧迫感吧！
2009-4-3
《紧迫感》读后感(四)：我们已经知道紧迫感很重要了，但是应该怎么做？
大师的畅销书之作，由于我已经非常相信紧迫感是一个非常重要切入点了，所以我很想看看大师说成功者是怎么做的？因为关于管理很容易出现说起来容易，做起来难的情况...所以我想看看有没有真正可执行的细节要点。
好不容易翻过了半本书，发现了执行要点包括（我的理解）
1.向外看（或者说从外部看组织，从客户的角度看产品和竞争对手）
3.使用让人不安的录像（扩展开来就是讲故事，show to tell）
4.不要总是隐瞒不利信息
5.要向企业内部传递外部信息，传递外部信息需要经常更新
6.派人走出去
7.把人请进来
8.比尔盖茨说微软离破产只有18个月，盛大说每个月都有可能死掉
《紧迫感》读后感(五)：《紧迫感》案例笔记
《紧迫感》约翰·科特：可用于培训案例的笔记：
（一）
我最钟爱的是两类数据：一是在美国申报的专利数，它们从1986年的132000件增长到1990年的211000件，并且在2006年继续增加到452000件，呈现巨大的增长，增速越来越快；二是美国的企业合并与并购活动的总量，它们从1986年的1730亿美元到1996年的4690亿美元，继而在2006年增至14840亿美元，这又体现了大踏步的跃进和越来越快的增速。
（二）
IBM的问题不在于官僚机构的本身，而是出现在官僚机构的规模以及人们对他的利用上。 IBM高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。
高级经理就应该是深控细节，每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头街，他们是最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，他们要把自己看成一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上的席位。这些也就是说，你的角色就是主持整个流程。
（三）
企业中的任何问题，都可以归结为业绩问题，因为一切管理或团队问题都是由业绩体现出来的。而业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态；业绩是由团队创造的，团队是由文化构成的，文化则来自每一个人的心态。所以，面对危机、面临改革时，我们要做的第一件事情就是对员工的心态进行投资。
（四）
一句英语俗语：伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑
（五）具有真正紧迫感的行为：
除弊务尽、任事于人
不再让日程安排挤得满满当当，以致无法开展紧迫行为。
清除不太重要的事务。
放权、放权、放权。
不要让下属把问题上交给你。
行动迅速
在没有明确由谁在何时做何事之前，决不宣布散会。
说话热情
要不断地谈论紧迫行为的必要性：行动、调整、走在竞争对手前面。
谈话要带感情。
感情要有感染力。
不要只是在嘴上提外部世界，要经常观察它。
不要只是空谈如何利用新机遇，要永远去抓住机遇。
让大家都看到这一切
要在尽可能多的人面前尽可能明白无误地做上面的事情，让大家看到你的紧迫感。
（六）
目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。
(七)
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
老鹰的故事可以带给我们什么启示？
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到变革创新的必要性和紧迫性。 变革是生存的基础变革是痛苦的抉择； 变革是重生的起点；经过多年的发展，我们已经从一个小企业发展成为一个规模的公司，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？
《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”从自己做起，身体力行
要么等死，要么把烂肉挖掉，类似止损，假死，置之死地而后生。
《紧迫感》读后感(六)：工欲善其事，必先利其器
工欲善其事，必先利其器
——大规模变革前的思考
作者：robin1123
2009-04-01于深圳
一、概述：
作者打算解决什么问题？
“人们在试图进行变革时所犯的最大错误是什么？”
答案只有一句话：“他们没有在足够多的人群中建立起足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。”
（约翰·科特的新书《紧迫感》写于2008年，简体中文版由中信出版社于2009年3月出版。）
1995年，作者曾对不同组织中约100项大规模变革案例进行分析，这些案例的内容包括：实行新的发展战略、引进新IT系统、重组企业以降低开支等。但是，在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上显现出“没有实行全面变革，or变革行动无果而终，or变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不如人意”，同时，有10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。
2001年，约翰·科特与丹·科恩的另一则跟踪调查结果也公布了，数百次采访的结果也显示了同样的结果：70%的变革无果而终，同样发人深省的10%的变革成果超出预期目标，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。
说句实话，我对于出版社的出发点、解读者的观点、本书的营销定位都持保留意见。这本书讨论的并不是什么过冬策略，而只是“紧迫感”，不论企业是否存在危机，都应该让员工保持紧迫感，而不要等到企业遭遇危机时才紧迫。（不过，我也很愿意理解出版社他们，毕竟，2008年爆发的金融海啸的确是大家关注的焦点，很难相信，科特本人 会不同意借此机会宣传他的书。）
不论企业是否遭遇危机，让员工保持正确的紧迫感，是领导者/管理人员应该每天都做的功课。同时，应该100%地避免让员工采取“虚假的紧迫感”来应对任一问题。
这本书，有用的信息我估算了一下，约9.62万字，相当于一篇论文。阐述的内容并不复杂，重点指出21世纪企业的弊病——自满情绪与虚假的紧迫感。为了在全体员工心目中，树立起真正的紧迫感，领导者需要做的是：一个战略和四个策略。（这本书令我思考与反思，以往工作经历中，有哪些亲身经历[身边的他人经历]是可以总结教训的——如果我是当时的项目负责人，我应该如何操作？是不是应该在更高阶主管人群中，寻找支持者，说服之，而后再展开行动？）
二、印象最深刻的有两点：
1、动之以情。
2、虚假的紧迫感。
分别述之：
1、动之以情。
中国人在“动之以情”方面是比较擅长的，例如在国企在民企。不过，由于重人不重事，与西方人相反的是，“晓之以理”做得不够。由于数据方面的不重视，常常说了之后，年轻人并不相信这一套——因为并没有觉得你说得在理，只是在逻辑上忽悠了一下，没有看到任何实质上的意义，当然不会产生相应的真正紧迫感，于是，行为上仍然是外甥打灯笼——照旧。
对于毕业后就到外企工作的人来说，“晓之以理”被训练得足够，从而也会走到另一个极端，常常忘记还应该坚持“动之以情”。这一点，值得提醒。书中举出两个案例，对于数据与引发情感的重要性给予分析。第一个案例讲述的是一位聪明的IT经理是如何说服全公司淘汰现有陈旧IT系统的，并且对各种问题进行了细致的分析，与竞争对手的同类系统、行业外的最佳实践进行了对比，评估了所需变革可能带来的市场和经济后果、投入产出比，还尽可能地使用量化手段，评估了不实施变革、推迟变革可能产生的后果，制订了一个比较详尽的实施计划。——虽然事前预料到很多问题会出现，但一年后当这些问题真正出现时，批评的意见越来越多，合作精神减退了。大家需要的帮助越来越多的同时，愿意帮助的人越来越少。完工日期一再拖延，直至预计时间的一年后才完成，预算超出40%，而其效果却只有原定的70%。（这种现象是如此地面熟！令人感慨！）
在分析这种现象的原因时，科特并没有简单地归因于一种因素。不过，由于“IT经理并没有动之以情”，所以，缺少了一些人对这个计划进行进一步的分析与改进，导致“坐享其成”，而坐享其成又导致了自满与缺乏真正的紧迫感，这种“真正的紧迫感缺乏”再次导致项目上出现消极与负面的问题。——当然，科特也有他所不擅长的。与这本书产生互补的是另一本书——Chris Argyris的《克服组织防卫》，“左手栏”与“熟练的无能”、“习惯性的组织防卫行为”也支持这一项目需要克服什么。
英国有一句俗语：“Great leaders win over the hearts and minds of others.（伟大的领导者赢取的是他人的心和头脑）”，这里，不是只赢取头脑（理性、数据），而是同时赢取心（情感）。而且，需要注意的是，“心”在“头脑”之前——“情感”甚至优先于“理性”。
2、虚假的紧迫感。
“虚假的紧迫感”的对立面是“真正的紧迫感”，区别在于：前者起因是“焦虑、愤怒和沮丧”，后者的起因是“志在必得，尽力争取成功”的必胜信心。
“虚假的紧迫感”会导致行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的……这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。
大量的行动只是管理人员担心自己的前程或迁怒于他人的无效行动，而非是担心组织的未来的正确行动。
紧迫感的对立面不仅仅是“虚假的、被误导的紧迫感”，也还有“自满”。
自满情绪比我们预想得要严重得多。即使是极其聪明、经验丰富的经理人员也可能发现不了在比他低两级的人员中弥漫着如此强烈的自满情绪，这种自满将会导致经理人员的梦想可能永远也不可能实现——经理人员往往错误地将此归因于“执行力不足、技能不够”。
三、一个战略与四个策略：这是导致我最好奇的地方，由于查到了此书的目录，我决定还是参加本次CEC世界经理人的[新书试读]活动（原计划是将此次机会让给他人的）。
一个战略：既打动人心又晓之以理。
很多变革成功并超出预期的案例套路大致都是如此：
首先，1）有人在一次非常重要的会议上，向非常重要的听众发表了一个非常打动人心的演说；随后，2）许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；3）紧迫感的增强促成了组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组；4）这个小组干劲十足地与其他人共同制定了合理的新目标和新战略；5）而且演说者的观点在其中产生了重要的作用；6）备受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通，并且一步步地推广到全公司。
四个策略：
1、用外因促内因：向内看一旦过度就会产生自满；缩小外部现实与内部人员所见、所感之间的距离。
2、天天充满紧迫感：世界变化越来越快，若不现在改变，拖延带来的危害必将呈现；有头脑的领导者会刻意让员工看到自己的紧迫行为，催生新的紧迫感。
3、在危机中发现机遇：都知道危机同时也是机遇，遇到危机，领导得自己首先不要焦虑、愤怒和沮丧，而后，要恰如其分地利用危机，动作过早或过晚都会导致真正的危机降临。
4、回击NoNo族：比我们想象的要危险得多，任用或忽略NoNo族都是错误的做法，幸好，科特给了我们三种有效方法：分散其注意力；将其赶出组织；将之行为公开，产生社会压力使其离间行为无效。
“NoNo”族的定义也很有意思，不过，既然姜汝祥博士推荐过了，我就不用再重复了。—— “NoNo”族是既得利益者，他很害怕由于变革导致他的既得利益受损，因此，他的地位往往还是处于高层或中高层，具有相当的破坏力。我以前在博文中曾经分析过“既得利益者”对于变革的态度。
四、结论：
紧迫感当然很重要，但也不是唯一的解药。
谁都不会天真到只凭一本书就可以解决所有的问题。此书的逻辑很清楚，从心理学角度而言，我也很赞同科特的观点。
正如《平衡计分卡》的作者反复强调的那样：企业管理所需要评估的，绝对不只是BSC所涉及的那四个层级。《紧迫感》与《执行》一样，只是看待问题的切入点之一，不能代表全部。
作为切入点、起初点，在全体员工当中（或你所辖管的部属当中），制造真正的紧迫感，不失为一种良好的策略！
原帖发表于：
http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900128_909028_0.HTM
《紧迫感》读后感(七)：紧迫感与上厕所
什么是紧迫感？打个最通俗的比方，想上厕所时的感觉就是紧迫感，想上厕所却找不到厕所叫危机感，找不到厕所感觉实在忍不住了叫崩溃感。
由于经济危机造成全球的经济衰退，很多企业措手不及，就像人家说的，等到下雨时才想起买伞，不得不临时抱佛脚，裁员、减薪、压缩开支、降低成本、精简机构，这些公司平时一定是思想准备不足，没有紧迫感，没有危机感，到时难免惊慌失措，有的不得不断臂保命，甚至就此崩溃，我们已经见过不少这样的庞然大物，美国的两房、雷曼、几个汽车巨头、国内的大量倒闭的出口型、加工型企业工厂大多如此。而对于有准备有紧迫感危机感的公司来说，平时已经有了应对危机的策略，这时候就能从容应对了。或休养生息，养精蓄锐，或趁低出手，全面进攻，有紧迫感的人善于把握时机，就像书封面上那只秒表，和时间赛跑，他们一定会是最后的胜利者。
自满的人不会有紧迫感，自满则自负，听不进意见，自我感觉良好，不会想要变革，俗话说：穷则思变，富则守成。我们说的“满招损”也是这个道理。管理学上有个“马蝇效应”：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。如果没有马蝇，马就懒洋洋的不愿跑。这是外界给的刺激，紧迫感也有马蝇的效用，不管是外来的或自发的。
但仅有紧迫感其实是不够的，有紧迫感仅仅是有了推动力，有紧迫感只是知道“必须做”，还要知道“做什么”和“怎样做”， 有效率地做错误的或者是无用的工作是更大错误或浪费。姜汝祥的点评很到位：重要的不是你“正在做”，而是你“做什么”。 紧迫感可以是紧张但不是焦虑、慌张、忙乱，要找到关键点再行动，是对紧要问题的迫切感，而不要盲目行动。文章语言平淡无味，读起来比较枯燥，容易打瞌睡。不知是翻译的问题还是说话阅读习惯的问题，书中有些地方如果不看姜汝祥的点评可能有点找不着北的感觉。
有紧迫感并付诸行动还要选择时机，时机不对，一切白费。比如你正在公车上突然想上厕所，这就是时机不对，司机不能停车，只有忍耐。还有一点很重要，不要被紧迫感压垮，总是处于绷紧的状态是对身心健康不利的。就算到了站却找不到厕所，仍然没用，这时候就有危机了；你的承受能力又不够，危机来临，你就只有崩溃了。
孟子在几千年前就说过这样的话：无敌国外患者，国恒亡。没有敌对国家的威胁，没有外患的压力，这个国家一定会不思发展，早晚要衰亡。
看看大清帝国史，努尔哈赤、皇太极打下天下，康熙雍正乾隆发展壮大基业，经康乾盛世成为当时世上最强大富足的天朝，再往后经过一百多年的挥霍，到1840年已经积弱到任人宰割的地步。居安思危叫有前瞻性，能够居安思危说明有紧迫感，感到压力，等到敌人的枪炮打到家门口时，居危时才思危已经太迟了。
为什么我们没有像福特、杜邦、奔驰、可口可乐那样的百年企业？为什么我们有那么多昙花一现的企业明星富翁却鲜有德才智俱备的企业家？
制度因素是其一，但是还有更为重要的因素，因为他们之前的成功成为了他们的最大障碍，他们自满自负，他们躺在之前的光辉业绩里沾沾自喜，而这时候他们的竞争对手已经利用他们的停步不前超过了他们。不要说百年企业，能持续经营几十年的就不错了，“三十年河东三十年河西”已经缩短成为“三年河东三年河西了”。
举个例子，亚星生产的863长途卧铺车曾经几乎垄断国内长途客运车市场，当然也不是浪得虚名的。据说是因为当年有一辆满载乘客的亚星车在贵州上路上行驶，不慎掉进60米深的山沟里，结果人员无一人受重伤，因为该车的结构非常牢固，安全性能极佳，此事经新闻报道开后，863车型立马成为抢手货，一车难求，托关系走后门带着成箱现金上门都买不到，公司确实火爆了几年，效益奖金好得让人眼红。但也正因为这样的成功，从他们的领导层到基层都没有一种紧迫感危机感，他们躺在功劳簿上睡大觉，企业停滞不前，高速公路的发展，需要动力更强外观更豪华更舒适的高档车，亚星却始终守着863的老模式，亚星衰落了。这段时期，同行们则都在紧锣密鼓奋起直追，几年后几个后起之秀金龙、大宇等已经超过了亚星，看看现在路上跑着的长途客运车，基本都是金龙、大宇等车的市场了，亚星863没有几辆，有也是破旧不堪的快要退休了。虽然后来亚星和奔驰合作开发豪华车，但是已经太迟了。
中国有句老话：富不过三代。为什么这样讲？第一代有渴望成功的野心，有拼搏改变命运的上进心，有生存压力的危机感；第二代有父辈艰难创业的记忆，有继承前代志愿的使命，有继续发展的责任感，有证明自身才能不是靠父辈庇护的二世祖的欲望；到了第三代这些都已经不存在了，生下来就是锦衣玉食，没有吃过一点苦，没有生存压力，没有上进动力，不需要自己有什么才能，不需要任何努力一切都是现成的，一切都来得太容易就不懂得珍惜，挥霍无度，导致家道败落。所以第一代创业，第二代守成，第三代挥霍败家，这是比较普遍的现象。
对家庭如此，对企业对国家也同样适用。