日本制造的读后感10篇
《日本制造》是一本由[日] 盛田昭夫 / [日] 下村满子著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：58.00，页数：376，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《日本制造》这本书，是索尼创始人之一盛田昭夫自传体形式的商业战略论， 读完之后确实受益匪浅。这本书基本上跟大家分享了索尼企业的成功之道，从内容上说主要围绕三大方面来阐述，通过实际的案例分析，总结出索尼的经营策略以及成功秘籍。
企业成功的核心要素，就是思想。 索尼提倡让消费者获得幸福感，也就是时常作换位思考，即企业高管站在顾客的立场上去思考，实际上这种思想并不单纯是为顾客着想，而是假如自己是购买者，如何能建立自己的内心需求，让消费者真正获得应有的幸福感。
包括在技术开发、产品企划和市场营销三个环节，都拿出独具特色的东西，吸引到消费者，才能赢得消费者的信任，近而获得商业利益。索尼最开始的创业阶段，消费者对该商品的感知还是模糊的，但随着三个环节都发挥出创造力，行之有效的经营模式就水到渠成。
再牛的企业，也需要创新，如果索尼成功之后，单纯吃老本，也不会活得这样滋润。对新点子和新创意的灵活运用，补充新鲜血液，让企业年轻化，保持时尚的元素，才让企业不断进步。
当然，在企业发展遇到瓶颈的时候，必须要有足够的忍耐力和理解力。任何企业索要面对的，不只是同行竞争对手的市场较力，还跟瞬息万变的顾客需求息息相关。当你没有吸取到新的时尚元素时，你可能会出现暂时的思维落后，但只要忍耐过后，挺过去了，困难迎刃而解。
经营企业难免会遇到竞争，遇到竞争就要考虑如何去面对，就要求你必须学会站在巨人的高度去思考，不能计较暂时的得失，而是需要通盘考虑全局和长远发展。企业的发展归根结底还是“以人为本”，创新的经营理念，无疑决定着企业的未来命脉。
文/阿晨
《日本制造》读后感(二)：绿伞制造
看到这本书时，正在为绿伞的发展忧心重重。期望可以在这本书里找到出路。借鉴盛田昭夫的经营理念，得到如下感想与思路。(1)以索尼中途放弃高清等离子电视研发为借鉴，目前绿伞应该果断中断研发车载净化器,这是基于它的便利性与市场前景，空调滤芯可以更加高效的解决这个问题。而对于绿伞应该制造什么产品？是接下来要思考和解决的。(2)对于公司发展或者个人发展而言，目标导向项目驱动对调动创造性具有重要意义。这对于目前从事的教育行业具有指导性。(3)对于公司而言，研发与市场始终是企业的核心命脉。
当然要把一本书上所有的经营之道进行照搬肯定会失败。时代不同，行业不同，管理者的知识结构也不同，能学习的只有如何在逆境中学会生存，如何面对诸如一些管理的共性问题的处理。期望绿伞能绝处逢生，我们不要放弃。
一直在领先，从未被取代
从马桶垫、相机到家用电器、汽车，索尼、东芝、三洋、松下、丰田、铃木等日本品牌几乎占据着我们生活的一部分。和世界上很多制造一样，日本制造最强生命力的来源也是自主创新。正是由于创新，日本企业总能在各自领域独领风骚。这其中，盛田昭夫和他的索尼神话最为耀眼。作为舵手，盛田昭夫虽已与世长辞，他的故事却才刚刚开头。作为历经二战沧桑的一名日本军官，盛田昭夫差一点看不到日本投降的那一天。作为盛田家的长子，盛田昭夫本应成为盛田家族的掌门人。但是，他却选择去外界闯荡。在盛田昭夫、下村满子合著的《日本制造：盛田昭夫的日式经营学》（下称《日本制造》）一书中，盛田昭夫先生深情回忆起童年的亲身经历，深度讲述了成立索尼公司前后的创业故事——重逢井深先生、合创“SONY”、走向世界、横跨地球村、进军海外市场等记叙，以及SONY成长实践得出的成功秘籍、经营策略、创新思维和日式管理特色，等等。
是什么使盛田昭夫一举开创了SONY神话？他又是如何取得这番成就？在创新中竞争取胜，盛田昭夫经常告诫员工，“不要等上面的指令，要自觉地向前走”，“年轻人有灵活性和创造性，部门经理们不要随便把想法强加给他们，因为强制的结果，创新性思维有可能遭到抑制和破坏。”以人为本是日企经营成功的秘诀。正如盛田昭夫在《日本制造》中所强调的，“企业家最终要的职责是与员工建立良好的关系，即在企业中营造‘亲如一家’的团结氛围……纵观日本，凡是最为成功的一流企业，其员工往往具备‘命运共同体意识’。”这一点，不但与美国企业把人员分为股东、经营者、劳动者三个梯队截然不同，更与中企老板把员工视为“打工者”截然相反。这其中，有文化传统的差异，关键是人的思维和潜意识。盛田昭夫说，他没有因为工作过失的原因而开除职工。他认为，做错事情的时候，重要的不是追究错误的责任人，而是找到错误的原因，如何解决不要再犯同样的错误。SONY在用人上，尊重和鼓励个人的能力。盛田昭夫常鼓励员工“要向前看，去做你认为正确的事。犯了错误不可怕，只要记住教训，不要再犯同样的错误”。他认为，最好的管理方法，就是把合适的人放在合适的位置。一旦雇用了一个员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。
ONY是开拓者，始终致力于开拓未知世界。盛田昭夫在电子消费品领域里的洞察力让SONY得以进入最伟大的公司行列。“SONY的计划是引导消费者使用我们的新产品，而不是询问他们需要什么。消费者并不知道他们要的是什么，但我们知道。”如果我们感受到SONY磁带录音机、电池式便携收音机和Walkman在日本掀起了多大的风浪，自然就懂得盛田昭夫这句话是什么意思。但是，仅在日本本土制造需求，离盛田昭夫心中的终点还很远。远在SONY达到现在这个庞大格局以前，盛田昭夫就已预见到国际市场对电子产品的需求，而美国是其最早看中并计划深耕的市场。1955年，盛田昭夫带着SONY研制的世界第一台晶体管收音机前往美国寻找合作伙伴。“我就要为公司将来的五十年迈开第一步。”年老的盛田昭夫在回忆过往时说，而事实上，盛田昭夫在SONY前进的路上也从没有回过头。SONY国际化的历史也充分说明了Made in Japan的创造力。就像盛田昭夫说的那样：“长久以来，日本人被认为是模仿者而不是创造者，认为日本的工业在过去四十年里取得的成就没有任何创造力。我觉得这种想法是愚蠢的。”
日本马桶冲走了“中国制造”的尊严，SONY旧有的辉煌已载入了商业史册，在互联网经济模式成为影响经济格局和企业运作的当下，SONY的发展模式也已不局限于在消费市场上的争夺得失，而是转入或者放弃了不擅长的领域，转而进入利润更高和份额更广的领域。相较于SONY等日企的“主动转型”，“Made in China”该向SONY、该向“Made in Japan”学点什么？“中国制造2025”规划，为制造业画出未来10年的发展蓝图。但是，“Made in Japan”也并不是在原地踏步。透过盛田昭夫、下村满子合著的《日本制造》，我认为成就盛田昭夫和他的索尼神话乃至“Made in Japan”的理念、技术和做法并非高深莫测，根本的动力在于日本对科技的大量投入。数据显示，日本的科技投入常年仅次于美国，大幅领先于排在后面的国家，并且日本科技投入占GDP的比例，以及科技工作者占人口比例都常年位列全球首位。不仅日本政府科研投入大，日本的普通企业也很重视技术开发。据统计，日本总体科研投入中，普通企业所投入的占总量比例位居世界前列。即便近20多年来，许多日企将制造部门迁移海外，但却依然在本土保持研发中心，持续发展技术开发能力。
大到汽车、轮船、飞机，小到奶粉、拉链、马桶盖，“日本制造”无处不在。日企拥有全球37％的半导体生产设备，占据着全球90%的数码相机市场份额，全世界几乎每两个拉链里就有一个是YKK生产的YKK拉链。最辉煌、最鼎盛之候，日本质量管理运动甚至将其生产系统（即，著名的质量圈理论）引向世界舞台。在经济放缓的当下，日本制造又凭着过硬的质量稳居全球制造业领域头把交椅。当下，日本电子企业虽集体陷入亏损，但相关的制造技术却依旧补给着整个世界。比如，iPhone有30%的零件来自日本制造，Sharp依旧是苹果最重要的显示器供应商之一，SONY稳居手机摄像头供应商之首，等等。从联合国工业发展组织（UNIDO）各国工业竞争力报告来看，日本之所以成为最具有制造业竞争力的国家，就在于“日本制造”走了一条“高质量路线”。所以，“日本制造”不只在于表面上的盛田昭夫和他的SONY神话，还有丰田、松下、佳能、日立、尼康、东芝、三洋、三菱、铃木等众多“隐形王者”。而包括众多“隐形王者”在内的更多日本企业，不仅仅是把“产品精确到无需检验”，更在于“把做的事看成有灵气的生命体”。
“永远比竞争者快两步”，并先于消费者洞察他们的欲望。凭着这样的洞察力，SONY全球化势如破竹。在盛田昭夫之前，从来没有一家企业想到过发明这样或那样的产品。而在此之后，人们看到的便只有无数的模仿。1980年代之后，SONY更是加大对外投资的力度，不但在世界各地设立子公司，盛田昭夫还更加注重起软件内容的重要性。在其主导下，先后合资建成索尼BMG、收购哥伦比亚影业，开启了“以软件推广硬件产品”的策略。当然，在经历了Walkman和特丽珑技术衰败之后，SONY貌似迷失了方向。但是，这不过是SONY打了个“喷嚏”，偶尔的“感冒”了。尤其是平井一夫“主政”之后，SONY更是迎来了新时代的转折点。2016年，不但SONY末发售的PlayStation VR始终供不应求，其他企业跟风推出的VR产品也“卖得很好”。而在2017年，SONY又将深耕OLED、无线音响、机器人技术、HDR摄影机和全景摄像机等领域。但是，日本产品最足以为外人称赞的还是其独具“匠心”。也正是“匠心”，使SONY，使Made in Japan一直领先，却从未被取代。一颗匠心，使Made in Japan蜚誉全球，继而达到Made in China不能企及的品牌高度。在中国的工业化产业转型期，中企能否像《日本制造》一书中的SONY一样，多一点“匠心”，多一点追求极致完美、精益求精的精神呢？
原载《经济参考报》《石油商报》，发表时有删节，转载请致电致函商洽授权。
《日本制造》读后感(四)：读书笔记
《日本制造》作盛田昭夫先生唯一一部自传体商业战略论。结合盛田昭夫从童年起的亲身经历，以及成立索尼公司前后的创业故事，将索尼公司与盛田昭夫的成功秘笈、经营管理战略、创新思维方式及日本式企业在世界经济浪潮中取得非凡成就的原因悉数道出，为我们更好的了解日本企业提供了机会。
核心内容
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一、坚持做自己想做的，加上对产品的执着研发，对市场的敏锐，成就了索尼最初的成功。
二、索尼国际化之路
1.坚持自主品牌，绝不做代工
【案例】
刚刚进入美国之后，索尼就接了一笔大单，宝路华公司要索尼提供10万台晶体管收音机，可对方要求贴牌生产。盛田昭夫拒绝了这个生意，他说，“我现在就是要凭借我们的新产品，迈出缔造50年辉煌的第一步，等到五十年后，我们公司的知名度一定不亚于你们。”所以，从一开始，索尼就拒绝做一个代工工厂，为此碰的头破血流也不退缩。
2.融入欧美市场，不做旁观者
【案例】
刚进美国的的时候，索尼就跟一家叫德尔莫尼克的公司合作，指派他们作为索尼收音机在美国的经销商，可是这个经销商为了提高销售额，不断打折促销，送优惠券，还要求索尼生产廉价的收音机以提升销量。盛田昭夫特恼火，他认为，牺牲品质提高销量，毫无意义。索尼不惜赔付了几万美金，也要立刻决定停止跟这家公司合作。
三、日本企业家跟美国企业的不同
1.日本企业家更笃信渐进式创新，而不认可颠覆式创新。
日本人不怎么提倡创新，而是提倡改进。一点一点改善、打磨产品，直到产品趋近于完美。
因为日本一直是个资源匮乏、生存环境恶劣的国家，日本人从小就节俭，而且对大自然充满了敬畏。所以尼很多产品诞生的出发点，就是让他更小，这样能节省空间。
【案例】
如今日本的马桶盖已经成了中国消费者心中的理想产品，但实际上，智能马桶是美国人发明的，当时日本马桶制造商TOTO的高管在美国旅行，发现美国有些医院用这种能清洗的马桶给病人使用，于是他们把这项技术带回了日本，并进行了改进，就成为了今天让你的屁股如沐春风的智能马桶。
2.日本企业家更相信长久的信赖关系，而不认为法律契约是万能的。
美国人崇尚法律，但日本不是。日本是个高诚信的社会，路不拾遗夜不闭户，人与人之间、企业与企业之间也是如此。
【案例1】
松下电器如果寻找一个供应商，会对这个厂家进行深入了解，看是否符合自己的标准。一旦达成合作，双方就会共同进退，即使有更便宜的供应商出现，松下也不会轻易更换。这就是因为，日本是一个高成本低风险的国家，宁可多花点钱和时间，也不愿意去冒险。
【案例2】
日本丰田公司允许员工发现问题时终止生产线，这样貌似中断了生产，降低了效率，但其实这可以使问题的发现尽量提早，从而避免更大的损失，反而是提高了效率。这个制度的好处在于体现了对员工的信任，极大激励了员工的责任心和自信心，有助于他们更加忠诚于企业。
四、日式管理特征
1.在日本，公司与员工、公司与公司之间是一种信任的关系，商业合作是基于信任，而不是法律的约束来进行，双方达成共赢是促成合作的关键。这恐怕也是日本式商业环境与美国、中国最大的差别。
2.工程师文化。这是日本独特的商业模式，而索尼则更加明显。
【案例】
在盛田昭夫那个时代，公司任何人，哪怕是八十多岁老员工，都可以提出自己的创意，如果可行就会被采用。丰田汽车也有类似的制度，叫提案制度，不管您是谁，哪怕是工厂里扫地的大妈，都可以写提案，只要你的创意能节省成本或者提升技术，都可以被采用，还会获得一些奖励。
3.变与不变的矛盾性。盛田昭夫说，日本企业家都是两栖动物。很多来中国的日本企业高管，看起来都挺随和，下班跟你喝酒唱歌，无所不谈，不过你可别相信，他们骨子里依然是日本人，也不可能完全融入到你生活的的环境中来。
总结：
坚持做自己想做的，加上对产品的执着研发，对市场的敏锐，成就了索尼最初的成功。坚持自主品牌，融入欧美市场，广交朋友融入欧美文化成就了索尼的国际化之路。我们还从盛田昭夫自己的思考出发描述了日本和美国企业家的差别。日本企业家更笃信渐进式创新，而不认可颠覆式创新。日本企业家更相信长久的信赖关系，而不认为法律契约是万能的。最后我们讲了日式管理的一些特点，包括强信任关系、工程师文化和在国际化之中产生的分裂性。
金句：
1.日本企业家都是两栖动物，他们一方面试图融入世界，一方面固守日本的传统。
2.日本人什么都没有发明，但他们让既有的事物更美好。
3.创新，从不是一夜诞生的，那是漫长的改进，不断打磨而实现的。
《日本制造》读后感(五)：随手写写，待整理
有用的只有3章，其他都是瞎掰掰，但是很受触动！！使我一个不喜欢在书上做记号折角的人也折了好几个角！
-日本的终生雇佣制有利有弊，盛田昭夫不放弃任何一个员工，从来没有辞退过一个人，他觉得辞退人是不可想象的，这种理念和我们是不一致的，也有他发生的原因，也就是在终生雇佣制这个前提下，员工也不会流动，所以这个我们不用理他；但是，我特别注意的是，他从来不辞退人，没有机会通过清理人的方式来塑造团队，他依然把sony做成了一个有着创造力的公司，需要思考的是，我们经常觉得自己的团队做不出来事情，是人不行，要换更好的人，不好的人要砍掉，而盛田却用这种朴素的团队做出了卓越的成绩，只能说领导者的策略以及识人的眼光才是关键。
作为我自己，认为自己没有好的原画而做不成事情是很正常的，有了这个人就能把事情做好，招聘能够解决一切问题，这是很渣的想法，不能允许出现。
-对新员工的讲话，整理得非常清晰，我相信对于新人正确地理解职场，会很有帮助：
各位在进入公司之后，要意识到，这里不是学校，学校收取学费，而各位领取工资，在学校，只会有考试，要么考100分皆大欢喜，最差也就是考0分，在企业，如果你做得好，何止100分，1000分都可以！如果工作没做好，最低不是0分，而是负无穷！而各位在能够正式胜任工作之前，对于指导你们的前辈来说都是负担。
公司招聘，也和征兵不同，是大家自己做决定，选择了sony，在sony的前三个月里，需要慎重考虑的是，sony能否给自己带来工作上的幸福感，如果不是，就应该选择离开。在sony你们将工作三十年，这是年轻时最宝贵的时光，不希望大家在走过这段时光后感到懊悔，这将是人生悲剧。需要意识到，选择这份工作，不是为了主管和老板，而是为了自己能够从工作中得到幸福。
-关于研究和创新，盛田昭夫认为领导者必须设定清晰的研究主题，而不是说“你们去研究些创新的东西来看看吧”，这样做是得不到什么“创新”的，因为研究人员不知道到底该研究什么。
所以我之前想要设计一个自运转的系统是不“科学”的想法，我应该自己给他们定要研究的主题，而不是老是培养人家的创新意识啊喂！培养你个毛，你一个领导都不知道研究啥你让下面人有创新意识他们怎么能有？！
嗯。。。很有道理。。。老是一副很忙的样子其实正事都没做啊。。。
关于我怎么能够知道研究什么的主题呢！其实我们是有多种方法的，虽然我这个人业务能力不怎么样,,,很多技术都不了解了,,,但是我可以通过跟人聊天和思考来发现问题...我需要多和业务上的人聊他们的问题和需求还有点子，综合判断一下就知道要研究哪些技术了。
《日本制造》读后感(六)：索尼、盛田昭夫及战后的日本
初读，书的副标题为盛田昭夫的日式经营学。与其说是一部自转不如说是索尼及战后日本经济的成长纪实。 以自己目前的年龄及工作性质而言并不想说从这本书中学到企业管理或是经营方面的知识，更多的是以一名索尼粉丝的身份去更多的了解索尼，盛田昭夫乃至战后的日本。 书的前半部分在阐述盛田昭夫成长经历，与井深大的相识到战后成立东京通讯工业株式会社。战后美国对日本的财阀及用人制度进行大幅度的改革，在“终身雇佣制”的用人制度下索尼“以人为本”，坚信创新是第一生产力，相继推出了晶体管收音机、电视机、磁带录像机等划时代的产品。对任何可行的新技术进行产品化研发，尊重每一位员工的权益与意见。盛田昭夫以其独有的远瞻性和“第六感”使索尼的产品成为了上世纪世界各大科技企业争先模仿的对象，也在例如晶体管、录摄像机等领域树立了自身独有的优势。 后半部分开始讲述索尼如何走向世界，融入世界，由于美日在文化企业管理理念各个方面的不尽相同，加之美国和欧洲不同国家的法律、进出口限制、税收、建厂等一系列的政策给索尼均带来了前所未有的挑战。但索尼不同于当时日本企业乃至政府的认人指责，过于保守，索尼敢于争论 、敢于说不，最终克服了一次次的劫难。书中最后盛田昭夫以当时80年代的视角对21世纪发展形式提出了自己的观点于猜想。 书中前言说到，这是一本写给美国人的书。固所有经营领域也都围绕当时的前两大GDP国家美国于日本而展开。提出了美国的法律、企业管理理念制度、税收建厂以及税收、汇率对于日企的严重影响，阐明日企在美建厂促进就业率提升美国经济甚至促进整个科技业的发展，为世界人民造福这些方面展开。 那么以我们用当今时代的事业来看，盛田昭夫预测到了21世纪计算机的普及及网络安全的重要性，又是否能想到当今科技更为迅猛的发展更新换代，中国的超速崛起与发展，索尼的没落。这本书可以说给中国崛起中像小米、华为这样的公司如何更好的融入世界上了颇具经验的一课。同时作为一名索尼粉丝，也希望索尼能够继续发扬创新精神，为我们带来更多惊艳世界的科技产品。也希望自己下次阅读这本书时会有更深的感悟。 “不忘初心”
《日本制造》读后感(七)：自传到底有什么意义呢？
最近好多人讨论阶级固化，我不是很有感觉，因为阶级不固化我也上不去。
那么固化是好还是不好呢？不知道，关键是大家都想往上走，不想往下，那是不可能的。之前流传很广的贾行家的一篇文章很说明问题，从上往下走的时候人有很大怨气，哪怕是因为运气或者是剥削别人得来的上（没有不剥削的上层）。所谓由奢入俭难，因为如果没有体会过就不知道有钱有多快乐。我就是，对上层的生活缺乏想象，所以也没有特别不快乐。
盛田昭夫很厉害，可以说是让人们的生活更好了，身边大喊索尼大法好的人不少。从这本自传里，有看到他善于思考，勤劳，有远见。但是这是天生的，还是后天培养的？没有人可以说明白。但是从他的成长中可以看到，他父母的生活，他叔叔的海外经历，他的老师都对他影响很大。这就是物质带来的精神财富，对信息的敏感度，以及对信息的处理都是成功不可或缺的。
那么他有各种各样的获知信息的方法，在现在会成功吗？不知道，因为你靠研究过去的成功来展望现在的生活是有病的。我前几年还看到称赞诺基亚的呢。因为重要的是人的判断力，我特别不喜欢听中年中层男女讲人生道理，因为他们的智慧并不比我多多少，没有教育意义。
这个世界上的大多数人，只是为天才的产生提供分母。天才，不分阶层，不分职业，对社会的进步影响巨大，一将功成万骨枯。
《日本制造》读后感(八)：我眼中的盛田绍夫
第一章主要说了三点，1.盛田绍夫家世代富贵，而他偏偏又是一个努力勤奋的富二代，归功于良好的家庭教育，他们的家族文化非常超前，现在来看也是很棒的。 2.盛田绍夫从学渣逆袭考入了重点高中后又进入大阪帝国大学，师从浅田教授，参加海军培训生，但是继续学习物理学，那个年代的日本战争不断，反而更激起了他潜心研究的欲望。3.1945年，日本败局已定，各地遭受的损失惨重，横滨，神户，东京等地有一半的人因为美军轰炸而无家可归，天皇在广播里宣布了投降声明，战争结束，盛田绍夫终于松了一口气。
这三点给我的启示是，一个家庭确实是有自己的文化的，对孩子的成长包括一生都会产生重大影响，盛田的祖父说，如果一个人不勤奋主动学习，那么花多少钱教育都是无用的，只有一个只要花钱就会奏效的教育方法，那就是旅行。其次，只要一个人的三观是正的，有理想，有抱负，即使在越艰苦的环境下越能凸显出来，战争年代的人很多时候命运并不由自己主宰，前面的路也由不得自己选择，但是要相信上天会优秀的自己最好的安排，这其中，最好能遇到一个贵人，一个赏识你，愿意为你指路的人，当然如果你好吃懒做，整天无所事事，平平庸庸，鬼才会赏识你。最后，虽然战争对日本的打击巨大，但是从盛田绍夫的口中并没有听出任何对美方的偏见，他作为一个信奉科学的人，更加客观实事求是，幸运的是，天皇宣布了战争结束，这使得他们这样思想先进的年轻人，不会被迫切腹自尽，以死谢罪，而盛田绍夫在书中也大胆承认了自己并不想这样，令人钦佩。
《日本制造》读后感(九)：它山之石，可以攻玉《日本制造》书评
作为80一代的人，我们的成长经历里伴随着很多标志性的东西，一直印刻在记忆里，成了黑匣子。动画片比如:聪明的一休，圣斗士星矢，再长大一些，羡慕别人的Walkman，CD机，看着似懂非懂的《东京爱情故事》，到了大学，知道原来重要结构设计的反弯点法是日本一个教授发明的，崇拜不已，步入工作，了解到行业内的翘楚去东瀛求取经验。 日本，作为中国一个一衣带水的国家，我想，每个人对他的感觉是如此复杂，五味杂陈。你恨他，屡次骚扰入侵东亚各国，犯下滔天罪行，喜欢他的菊与刀，唯美与刚烈。但不得不说他是一个如此特别的存在。 《日本制造》是索尼创始人盛田昭夫先生唯一一部自传体商业战略论，里面提及了汗水与泪水相伴的创业故事:昭夫的童年，青年参军、重逢井深大先生、合创索尼、走向世界、进军海外等记录，与之相伴随索尼成长实践得出的成功秘籍、经营策略、创新思维和日式管理特色。 ~泪水和汗水的创业史~ 战后的日本，在一篇战争废墟中重建，在东京一座被炸过的破楼，位于市中心的废墟中，四周全是住宅和商店的残骸，当时的白木屋百货公司，索尼的前身:东京通信研究所，得以在1946年成立，为了客服时艰，最初的几个人甚至想着去做“迷你高尔夫球场”、电饭煲、面包机、甚至电加热马桶圈，均告失败。又转而研究出短波信号转换器，在NHK艰难拿到磁带录音机，手工制作第一批录音磁带:商店去买草酸亚铁、平底锅加热药品、毛笔喷涂基带。进而推出晶体管收音机、录音机、Walkman、录像机乃至整个索尼帝国。与索尼创业极类似的充满汗水与泪水的创业创奇-本田技研，同样有让人感动到流泪的故事。 ~日企成功的经营之道~ 如昭夫所言，以人为本是日企经营成功的秘诀。在1986年的新员工会议上，他告诉台下600位新员工，在接下来的三个月实习期内，在索尼工作是否幸福是至关重要的。一个人在一个企业工作一辈子，这种雇佣制度是战后驻日美军给日本制定的劳动法制定的，GHQ的目的是通过强化劳动阶级的力量来防止统治阶级死灰复燃，新劳动法使雇主难以解雇员工，反而使企业家和雇员能够本着共同利益、制定长期的发展计划，使日本人摆脱了阶级斗争的漩涡，使劳资双方齐心协力、共获福利，发展过程中，日本企业逐渐演变成类似社会福利机构的组织。 值得一提的是《索尼精神》的企业纲领:索尼是开拓者，从而表明不跟随的决心，始终致力于开拓未知世界，进而保持公司朝气蓬勃的精神。每位索尼人皆应最大限度地发掘、锻炼和提升自我。同时，个人能力通过巧妙整合，能发挥巨大合力。索尼乃开拓者，旨在不断成就员工、激发员工、并视进步发展为生命。（索尼的工服，昭夫邀请他的朋友著名时装设计师三宅一生为员工设计工服，要求三宅一生的品牌名挂在外面，逼格满满！） ~复兴的民族基因~ 钱穆《国史大纲》前言中有云，民族的复兴是在自身文化基础上成长起来的花朵，不可能在一切外来移植生成！（鸡再壮还是鸡，强壮的鸡）。如昭夫所言，日语有mottainai,可以翻译为“不生惶恐”“过头”“可惜”“浪费”，我的理解，反义就是一词:惜物。对神造万物的敬畏之心。面对艰难险阻，他们坚强、勤俭、珍惜资源，更能团结协作。他们做事规矩，一板一眼，就像书写汉字，一笔一划，认真细心。日本人真心相信行行出状元，尊重工匠，才有各行各业的诸神。尊重知识，更尊重技术，唯有技术才是生存的手段。最值得称道的是日本人对新技术新文化的态度和使用:往往能够在不丢失自己特色的前提下，将其优化，真正为我所用。从古代的唐装、茶道、剑道到平假名，从葡萄牙的火枪到现代的晶体管，就如昭夫所说:如果只知道创新，不知道改进，就无法在工业领域获得真正的成功，别的同样适用。 这本书初版于1986年，彼时正是日本的高光时刻，昭夫和石原慎太郎共同写的《日本可以说不》，宣扬所谓的“日本模式”。这种模式主要的两点，即政府扶持和终身雇佣，“说不”的对象，当然是美国那一套西方价值观了。 在今天看来，是别有一番滋味在里面的。日本当年的振兴之路，是战后婴儿潮的结果，当然有那代日本人的聪明才智、艰苦卓绝的奋斗，然而就像昭夫在本书中提到的两点，索尼对电子计算机的滞后，汇率问题，想想之后日本疯狂的房地产（号称要买下美国），广场协定后日本失去的二十年，乔布斯苹果复出，索尼是在干看着苹果挣钱，说到底，日本还是败了。但是他们毕竟牛逼过。而我们呢，还在追梦路上。
《日本制造》读后感(十)：如果这家伙叫做经营之圣，那说明日本的衰落是情有可原的。
所谓的经营之圣言过其实罢了
在国内，圣应该是那种可以出书，并且可以影响后人的人，而从索尼创始人的这本书可以看出，这家伙没有什么了不起的。
的确，作为创始人，索尼公司在盛田的手里做的不错，从收音机到电视机。到1979时候到了后来发明walkman，再到CD，注意这个时候的盛田已经六十岁了，但是这个时候却迎来了他事业的巅峰，他们公司做出了世界级别的产品。然后成功的把自己的企业也做成了由一堆六十多才继承的企业，真他妈强大。
那么，盛田真的思考过如果自己死了公司怎么办这个问题如何解决了吗？没有，哪怕索尼公司做出了一些有点了不起的产品，这些产品到了后来随着盛田的衰落而衰落，他自己没有责任？真是可笑。
这本书讲产品制造的过程篇幅相当少，里面主要的研发人员除了他自己就是井深，请问后来这家公司可以作为骨干的人有哪些呢？他们说不能过于突出优秀人才，那么请问当年你们自己创业的时候不就是你们自己两人？这还不够突出？不够高调？
索尼公司只不顾是盛田的工具罢了。到了后来盛田用了一半以上的篇幅讲一些世界，经营，文化，贸易这种大的东西。拜托，你讲的是经营者哲学，你可不可以讲一些自己如何经营企业的，如何处理危机的，如何去思考什么时候去扩张规模，什么时候应该减小规模，在各种不同条件下如何去解决这些问题，这东西要么没说，要么就一笔带过。这玩意不说去说大而无用的东西。对于一些发明，除了开头的半导体收音机和电视机详细了那么一点，哪怕到了后来walkman的研发都只是说研发的动力，然后没什么了。这特么你是这样写书的？
总体而言，这本书其实是一本很垃圾的书，作者并没有从自身出发通过去经营企业来总结经验，反而对经营企业方面公式化，书里面对对未来的思考局限于几个发明而已，却不从大局上去思考未来的事情，这是很糟糕的事情！无怪乎索尼会落后于数码时代，因为领导阶级根本没有去思考未来。
这种人可以称之为圣？别搞笑了。这种垃圾。