以客户为中心读后感10篇
《以客户为中心》是一本由黄卫伟 主编著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：376，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《以客户为中心》读后感(一)：华为走到今天
之前未对任总做一些背景了解，此书还是由讲话摘要组编而成，从98年到15年，可见任总站在最高位，坚持定基调很多年～～
能够看出他是一位研读了西方历史以及愿意借鉴西方企业经验的中国企业家，也是一位喜欢用战场来模拟商界的企业家。
不知华为企业内部究竟与书中的吻合程度有多少分～～有机会能到这里去参观学习就好了。
教材只把 Integrated 作为企业最全面的整合代名词，而华为的产品和财务系统都用了Integrated ，着实令人心之向往。
《以客户为中心》读后感(二)：“窥视”华为业务管理的理念、战略与机制
作为一本语录摘抄体的书籍，单独看起来并没有很好的连贯性，此前看过《下一个倒下的会不会是华为》等书籍，有一些基础，理解起来相对容易。
1. 任何一家公司都有大大小小的问题，比如华为现在也还存在发错货的事情，关键在于如何洞察事物的本质、商业的本质，然后解决问题。
2.反复强调价值创造，无论是事业部、地区部还是代表处都必须围绕服务客户，以创造价值作为工作的方向。
3.公司战略清晰，始终聚焦主航道，不被其他诱惑吸引，不被互联网思维误导。
4.“开放、妥协、灰度”哲学。
5.决心。在推动变革、战略投资、端到端打通方面都有坚定的决心。
书摘：华为公司业务管理纲要（以客户为中心）
书摘：华为公司业务管理纲要（增长）
书摘：华为公司业务管理纲要（效率）
《以客户为中心》读后感(三)：以客户为中心
看完这本书的很长一段时间里，我都很矛盾。
这本书的形式是一个类似《毛主席语录》的记录重要讲话、思想的集合，非常多的观点、条款和思路其实都是一些类似教条的说辞，单纯从书本中看不出华为的厉害和狼性。但如若你对华为从默默无闻到一鸣惊人都有过了解，对讲述华为的系列书籍都有所研究，你会发现这本书有其独特的价值，即类似《论语》的简明扼要有深明大义。所以，如果这本书是你第一次了解华为，那么她对你的价值会显得很浅显；如果你已经很了解华为，很推崇华为的思路与反思，那么这本书将会加固你的认知，点燃你的激情。
华为以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把“为客户服务”、“以客户为中心”当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：“客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们”。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。“衣食父母”、“唯一给我们钱的人”等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是“首问负责制”。首问负责制也是华为价值观中“以客户为中心”的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问（中间可能需要协调、跳转多次才能解决），最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己！
《以客户为中心》读后感(四)：“智能”企业的自我实现 -从必然王国到自由王国 (读《以客户为中心》有感)
提及2017下半年最劲爆的新闻，其中必然有沙特阿拉伯授予美国汉森机器人索菲亚公司生产的“女性”机器人索菲亚公民身份。从1956年“人工智能”概念的提出，距今仅仅62年，就从我们在生产车间流水线上的机械臂，进化到了胜过世界围棋大师的阿尔法狗。
人工智能似乎正在变得像真正的人类一样学会“思考”，或者至少表现得在思考。我们制造人工智能的本意，是希望能够解放自己的双手。如今，我们已经教会了机器人如何开车，在解放人类自己双手的同时，也赋予了机器人在我们给定的行为逻辑框架下“思考”的权力。
就像大自然教会人类利用工具一样，在人类给予机器人更多功能的同时，机器正在借人类的手，完成自我进化。世界上的事物，不论是有温度的生物，还是冷冰冰的机器，无论是实际存在的实体，还是抽象的理论，不论是主动还是借他人之手，都是在不断的自我完善之中。
企业也是社会中的一员，或许有一天，所谓的“智能企业”，就会像人工智能一样，突然出现在我们身边。依靠成熟的组织架构和管理逻辑运转，具备良好的适应能力。只有外部环境巨变的时候，才需要企业“掌门人”来更新“软件”。
好比我们做大扫除。
在大扫除前，我们需要准备好抹布、扫帚、垃圾桶甚至拖把等等，传统管理者管理的是工具，企业中的每一个人都有一个特定的工具角色，企业管理就是使用好这些工具，不能把抹布用来扫地，不能把拖把拿来擦桌子。而“智能型”企业管理者需要的是一个扫地机器人，在需要大扫除的时候，扫地机器人面对各种清扫“疑难杂症”自动判断，选择采用哪种功能进行清扫。即是：决定是否开展扫除工作的在于后台，而决定如何打扫是在扫地机器人自己。
大家都知道，大多人工智能并没有一个把控一切的控制中枢。目前更多的是多功能端口的复合作用。比如上面的扫地机器人，最简化的说就是由运动模块、清扫模块、反馈模块组成。当按下启动键，清洁模块就疯狂的转动小扫帚，运动模块就到处闲逛，当遇到障碍物，反馈端口就启动转向指令。模块组合在一起，造就了智能“行为”。
这种行为上的智能，貌似和我们日常认知的“人的思考”表现的智能化不一样，但在效果上是何其相似。
事实上是，对于一个智力正常，无任何残疾的人来说，我们想喝一杯水，大脑会做出用手拿起水杯的模糊指令，但不会精确到要以何种姿势何种角度拿起水杯，这一系列取水的具体动作均由躯体自行决策完成。从这里，我们可以看到，绝大部分的决策反而是需要作出反应者本身所决定的。自然人完成适应生态系统的第一个挑战，就是自我内部系统的协调一致，比如，四肢协调，学会走路。而企业完成作战单元与中心的协作，是迈向成熟的第一步。
在书中，任正非提出：未来的竞争是企业管理的竞争，企业从必然王国到自由王国之路的关键是管理。我们若从管理中解放自我，解放企业本身，达成企业的智能化自我实现，通往自由王国，获得真谛。
2018.1.26
《以客户为中心》读后感(五)：以客户为中心的读书笔记
全书分为以客户为中心、增长和效率三篇共十七章，主要是摘取任正非在过去二十多年来在不同场合的讲话中的一些思想和观点。内容上比较干，没有太强的故事性，但书中的许多观点非常有启发性，从中也能又一次强烈的感受到华为能在众多的中国公司中脱颖而出，绝不仅仅是依靠“床垫文化”式的艰苦奋斗，更是与任正非这个总舵手不断思考和前瞻规划密不可分。
以客户为中心
一家公司要成功，必须长期关注客户利益的最大化，关注合作伙伴利益的最大化。公司的一切活动，包括组织结构、流程制度、服务方式、工作内容、技能培训等，都是为了争取为客户服务的机会。
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。
在产品研发上要以客户的成功来引领产品开发，质量第一、功能第二、技术第三。产品质量就是我们的脑袋！如果没有质量，我们公司就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。不能长期依赖服务来弥补产品质量的不足，服务就像黄继光在前面赌枪眼，如果枪眼太多，哪一天把客户服务的胸脯都打穿了，还能堵得住吗？
优质资源要向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都是最好的配给它。
“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。这六字治水真经，不仅体现了古人卓越的治水理念和思想，也可作为现代企业经营的借鉴。“深淘滩”，就是企业要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在企业暂时经营状况不好时，也不动摇这一根本。同时要不断挖掘内部潜力，降低经营成本，为客户提供更有价值的服务。“低做堰”，就是要节制对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，并善待上游供应商，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，不能因为短期的目标而损害长远的目标。
为了让客户满意，需要让贴近客户的团队更有权力。只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。
增长
企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
在业务主线清晰后，要集中优势资源撕开市场的突破口。朱可夫指挥斯大林格勒保卫战的时候，他是几千门大炮纵向排列，对准一个点上来破德军，而不是到处乱炸口子，城墙只倒了半截，士兵要爬着冲进去，要死多少人啊！还不如只炸平一个口子，坦克直接开进去。所以我们一定要有战略集中度，要有所为有所不为。
要实现有效增长，不能光看销售规模，还要看大客户、重点合作伙伴的销售额和销售额比例的提升。对于优质客户和非优质客户要有考核权重的牵引。同时，要关注人均效益的增长。
以客户需求为导向，客户需求导向优先于技术导向。我们把很多复杂的功能都做得很好，但却有时对最基本的功能反而做得不好，因为大家都不愿意用心做基本功能，认为不难。但是，那些花里胡哨的功能，用户可能五百年不用一次。因此，我们一定要转变观念，把基本的、主要的使用功能开发好，开发得非常优秀。这些才是客户需求的关键要素。有客户给我们压力，我们应该感到高兴，因为他们想买我们的东西才来刁难我们，骂我们，才来与我们扯皮。
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新。
效率
产品发展的目标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。
未来的战争是“班长的战争”，其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥，实现一线呼唤炮火，是一种组织的整体性改变。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效的实现上级指挥官的意图。实现任务式指挥，需要组织整体的改变，需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化的剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。
组织结构的调整以客户价值为导向。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。
流程化和责任制必须同步进行，强化对事负责，弱化对人负责。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是要产粮食，而不是没事故。怕犯错误是能力不够的表现。
产品线关注扩张，地区部关注盈利。
客户技术支援专家是公司的宝贵资源，他们必须具备丰富的知识和经验，而又能吃大苦。要让技术的尖子在研发的后期介入到客户服务中来，他们往往能成为今后技术支援工作的种子，成为一支能打大战、打硬战的钢铁队伍的核心、骨干。
学习“蓝血十杰”对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行那个决策的理性主义。
在管理变革中，坚决反对盲目创新。中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是我们不灭的灵魂。随意的创新，是对过去投入的浪费。
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。宽容是一种坚强，而不是软弱。