从"被并购"到"去并购" 光大"人本经济学

　　从"被并购"到"去并购" 光大"人本经济学"启示

　　“光大并购案”可以说是我国乃至世界并购史上最典型、最复杂的案例。我到光大已经是第十个年头了。十年前的光大资不抵债，技术上破产，而且人心涣散，国务院批准的重组方案也只好把银行、实业、香港这些主要板块在股权上从光大划出去，所以大家就说光大是改革找死、不改革等死，是竖着进去、横着出来，是处在一种“坐等被并购”的状态。当时别的国有银行改革是一枪打一头大象，而且弹药充足；而光大由于是一个集团，企业多而小，要一枪打十只麻雀，十只麻雀又分散在十棵树上，又必须一枪打死，所以没有特殊的武器、特殊的枪法是不行的。所以说它最典型、最复杂就在于此。

　　那么今天光大什么样呢？今天光大有4万多亿元资产，是当年的6倍；由资不抵债变成有3000多亿元净资产，由累计亏损变为年利润500多亿元，有8家公司10只股票在A股、H股和新加坡上市，由技术破产变为世界500强，而且去年由第420位晋升到313位，晋升了107位，从晋升位次上讲列全球金融业第一名，并且开始大踏步走向全球并购市场，包括光大证券2015年收购新鸿基金融集团、2016年收购英国最大的体育赛事转播公司MPS，光大控股2011年收购中国飞机租赁公司并于2014年在香港上市、2014年收购控股法国图鲁兹机场、2016年收购阿尔巴尼亚地拉那机场100%股权，近年来还投资收购了一批美国、德国、以色列、瑞士等的高科技领域企业，包括电子和可穿戴设备、机器人、航空科技、汽车测试、科技金融、新能源及医疗健康等，光大国际收购新加坡汉科环境公司并更名为中国光大水务***在新加坡成功上市、收购波兰最大的独立固废垃圾处理商Novago，光大银行、光大金控资产管理公司、光大信托等其他企业也在积极推进相关并购……可以说光大从十年前山河破碎“待从头收拾旧山河”，变为今天“收拾金瓯一片，分田分地真忙”。

　　那么这些是怎么实现的呢？这不是几句话能说清的。如果硬要说，就要点“人本经济学”这个题。我实实在在地说，第一是靠加强党的领导，具体说就是当年虽然光大集团对光大银行等主要企业不控股了，但我们向中央争取来一个“两管两兼”政策，就是光大集团主要领导兼任光大银行党委书记、董事长，光大集团另一名领导兼任光大实业集团和光大香港企业的党委书记、董事长。不控股但控人，坚持“党管干部”，这就保证了人心没散。这就是中国的国情，这就是中国的特色，这就是中国的优势。第二往好了说靠定力，确切说是豁出去了，反正横竖都是死嘛。人到这时候也就无所谓了，所以就有定力了，所以就“置之死地而后生”了。第三靠“悟”。中国没有一说就成的事，中国也没有绝对办不成的事，但光大的事过去出就出在“急”上，所以我们受《论持久战》的启发，悟出了后来“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”的重组之道，动中有静，静中有动，中药调理，以静制动。第四是有一个总体规划，元帅不能干士兵的事。元帅就应明了战场全局，所以这就有了“三大战役”(方案出台、实现注资、重组上市)、“四大战场”(金融企业、香港企业、实业企业、集团总部)、“五项工程”（改革工程、管理工程、创新工程、人才工程、人心工程）的总体战略布局。第五是敢于和善于从实际出发。我举一个例子，2007年我上任后第一次到香港办公，我当时接手的方案是要把香港企业划出去，我不执行是违反组织纪律，我简单执行把光大搞黄了是违反工作纪律。怎么办？我就写了一个报告，说我到香港办公不可避免要面对媒体，我的回答口径是认真执行方案，同时先境内后境外，在境内改革重组完成前香港企业“机构不动、人员不减、业务不变”，由于这是一个回答媒体的口径，是一个技术操作问题，又上升到维护香港稳定的高度，所以一层一层一直报到国务院总理都圈批了。这就需要“敢于”从实际出发，但光“敢于”还不行，还要“善于”从实际出发才行。第六就是抓住几个关键点，比如银行上市，当时光大集团内部对银行上市是有不同看法的，一些人认为上市后从法律上就彻底脱离光大了，所以不能上市；外部当时是前有“为农行让路”，后有“审计报表到期”；内有“资本捉襟见肘”，外有“市场动荡下滑”的四面夹击，所以银行上市是一个非常重要的关键点。这就要“不急中有急”，最后抓住了这个关键点实现了“闪电上市”，从而也就实现了光大的起死回生。第七就是营造好的内外环境。内部，要让大家拥护你，所以我们在干部上一直实行公推，在薪酬上八年前就开始减上增下；外部，就要争取各个部门的支持。就这七条，最后经过三个阶段，从2007年到2010年，我们处在一个“抢救”阶段，以光大银行上市为标志，光大集团实现了起死回生。从2010年到2014年底，我们处在“康复”阶段，完成了光大集团的改革重组，通过积小胜为大胜，通过先以空间换时间后，又以时间换回空间，实现了集团对下属企业股权拉直，全口径合并报表，解决了全部的历史遗留问题。从2015年开始，我们进入“强身健体”阶段，标志就是我们去年进入世界500强，排第420位，今年排到313位，提升107位，提升位次列全球金融业第一名。所以今年我第一次正式讲，光大进入历史最好时期。当然还要“冷静”，我们也不能和工、农、中、建几大行简单类比，就好比我们是“西藏”，人家是“广东”，让西藏的GDP赶上广东，不是短期能做到的事，但我们现在进入了发展的最好时期，进入了“强身健体”阶段。所以说，微观企业也好，宏观经济也好，业务发展也好，并购重组也好，都不是单纯的技术问题。我建议要研究“人本经济学”。因为事是人干的，事在人为，人不行技术再好也不行。光大的起死回生，从无奈的坐等被别人并购到大踏步走出去并购，可以说提供了一个“人本经济学”的案例。（作者系中国光大集团董事长，本文为在2016中国并购年会上的演讲）(经典文章阅读 www.wenzhangba.com)