Zero to One读后感10篇
《Zero to One》是一本由Peter Thiel / Blake Masters著作，Crown Business出版的Hardcover图书，本书定价：USD 27.00，页数：224，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《Zero to One》读后感(一)：从0到1，一本“过来人”的创业指南
这是一本关于创业的书，书中很多观点相当颠覆传统。
首先，什么是创业。
创业这个词我们都不陌生，特别是咱们中国现在倡导互联网+新经济，鼓励“大众创业、万众创新”。你我身边都有很多朋友开了微店、淘宝店，创业在中国早就成为一种风潮，好像不创业你就落伍了。
不过，你真的明白创业是什么意思吗？
如果你认为，创业就是开个网店、瑜伽馆或者餐饮店，然后拼了命的起早贪黑，发挥中国人吃苦耐劳的传统美德，然后在充分竞争的市场上拼个你死我活，那我只能很遗憾地告诉你，尽管你最后可能很成功，但你这并不算真正意义上的创业，你的买卖做得再大，也不过是从1到n，只是让这个世界变得更多，但并没有变得更好。
而我们今天所说的创业是从零到一，从无到有，干一件前所未有的事儿，改变这个世界，改变所有人的生活方式。
比方说吧，有了一台打印机的预算，中国人擅长的是控制成本，生产两台打印机；而美国人呢则关注创新，要把打印机改造成3D打印机，现在的3D打印技术已经可以打印猪肉，让过去的不可能成为今天的可能。类似的例子还有很多很多，比如苹果公司的崛起不是因为做的手机成本比诺基亚更低，而是重新定义了手机，开启了智能手机乃至移动互联网新时代。
从个人、企业的层面来看如此，从国家、民族的层面来看更是如此。咱们中国新经济时代的佼佼者淘宝、微信、微博，哪一个不是美国首创，然后咱们再迁移到中国？如果我们永远跟着别人的屁股后面做一个抄袭者，还何谈大国崛起呢？
好，既然从零到一的创业这么重要，那么我们该怎么做呢？
彼得·蒂尔在全书第2页就实话实说：“创业课的矛盾就在于不存在创新定式，因为每项创新都是独一无二的，没有人能给出一套创新配方。”既然如此，后面200来页他都在说些什么呢？
书中的颠覆性观点就是：如果你能认识到创业并不是要与别人竞争，那么你就成功了一半。
把谷歌、Facebook的发家史研究得再透，也不能沿着相同路径再造一个谷歌、Facebook，因为你很难在原有领域挑战巨头。谷歌的崛起不是因为做的电脑操作系统比微软更好，而是在搜索领域开辟了新的天地。Facebook也不是在搜索领域挑战谷歌，而是定义了我们的社交方式。
举一个我自己的例子吧。我前几天刚好定了从北京飞往奥克兰的机票。一万多公里的路程，一张票含税价也就2500元人民币左右。当然，其实你要是足够耐心，还能买到更便宜的票。即便如此，我这张票折合下来，平均每公里两毛五，单位成本比动车还要便宜，更不要说与高铁比了。这说明什么？这说明航空业是个充分竞争的行业，航空公司为了吸引消费者都在拼命控制成本。消费者虽然受益了，但对于航空公司来说，这种钱挣得太不容易。
那创新企业呢？毫不夸张的说，美国所有航空公司的市值之和，还不到谷歌的三分之一。因为谷歌的利润率高达21%，要比航空公司高出100多倍。但其实，谷歌的营业收入还不到美国航空业的三分之一。谷歌之所以能有这么高的利润，与其在网络搜索的垄断地位密不可分。
俄国作家托尔斯泰在《安娜·卡列琳娜》中说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而商界定律恰好相反，“不幸的企业都是相似的，幸福的企业各有各的幸福。因为幸福的企业都因为手握创新而享有行业垄断地位，不幸的企业则因缺少绝活而陷入残酷的竞争苦苦挣扎。
因此，要想创业成功，您还得有绝活，这是获得合法垄断地位的最佳途径。
可是，创新哪有那么容易？哪有那么多绝活？没错。不是所有人都能创新创业，但要跟对人、入对行也能让你少走不少弯路。《从零到一》的作者彼得·蒂尔自己，就是最明显的例子。可能很多国内的听众还不太熟悉这个人，彼得·蒂尔是美国版马云，马云为中国人民带来了支付宝，彼得·蒂尔给全世界人民带来了贝宝。更难得的是，从贝宝获得第一桶金后，他还先后投资了Facebook、领英和空中食宿，可以说每一个创新企业都改变了当代美国人乃至全世界人的生活方式。也正是得益于眼光独到、对未来的预测准确，彼得·蒂尔如今有27亿美元身家。
而且，他的传奇还在继续，眼光独到不仅仅限于发掘新的经济增长点。今年美国大选，就在整个硅谷几乎一边倒支持希拉里的时候，他却旗帜鲜明地支持川普。
那么，彼得·蒂尔为什么总能准确预测未来呢？其实，咱们很多人遇到大神，基本有两种典型反应。一是膜拜，好像信了大神，自己也会成为大神；二是认爹认老公，不管人家同不同意，反正咱是攀了亲，给自己加点偶像光环。
我自己曾在美国做两年记者，不能说像芮成钢一样，朋友圈有多少猛人，但行走华府两年，政商学界名流也见了不少。这些所谓“大神”，谁也没比谁多个三头六臂，看起来与我们普通人也没什么两样，而且很多都是白手起家，靠自己打拼才走上神坛。
彼得·蒂尔自己也说：“没有人能够预测未来，但我们可以预知两件事：一是未来肯定与现在不同；二是每一点改变都植根于当下。”
这句话的意思也并不难懂，用咱古话说就是“千里之行始于足下”。大神的话听起来可能有点老套、有点鸡汤！从人生赢家口中，我们更想听到“创业秘诀”、“发财秘诀”。“秘诀”有没有？有，但肯定不是你想的那样。
每个人都渴望成功，希望世界上存在瘦身秘诀、学英语秘诀、老中医秘诀，好像这个世界有一种类似魔法的存在，只要知道了秘诀，就可以打个响指见到成果。可是这种秘诀只存在三线城市的电线杆子上，现实世界并不存在，意淫可以，认真你就输了。
可以很负责任的说，任何鼓吹不用努力就能成功的秘诀都是在耍流氓。如果你想成功却不愿努力，这也很正常，因为大多数人都是这么想的。帕累托原则，也就是二八定律早就告诉我们，80%的人都是普通人。
如果你不甘心做一个普通人，就是要做人群中成功的那20%。那么，请你思考这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同的看法？而你坚信这你自己是对的。”这是彼得·蒂尔在面试应聘者的过程中最喜欢问的问题，也是我在本期节目的最后留给大家的问题。
这个问题没有标准答案，但对这个问题的回答，可以反应出你是否有勇气做一些不寻常的事情，说出不合群的想法，做出非常规的举动。否则，永远要在别人趟出一条血路之后你才敢迈步，你充其量只是一个从1到ｎ的抄袭者，永远无法成为从0到1的创业者。
当然，创业成功需要天时地利人和。我们今天只说些皮毛，了解一些大神的颠覆性观点。首先，我们要记住，竞争并不能让你创业成功，你的目标是用创新垄断市场；第二，一定要有绝活；第三，敢于坚持自己与众不同的好点子，然后毅然决然地走下去。
当然，我们不必每个人都去创业，但一定要记得叩问内心，我想要一种怎样的人生，我是否依然有勇气为实现梦想而奋斗！（完）
九牛二鼠
2016年12月15日
《Zero to One》读后感(二)：《Zero to One》的一些读书笔记
2014年10月25日读完第二遍。以下为各章的笔记。
第一章《The Challenge of the Future》：全球化是横向的扩张，只能复制以前就有的成功，而科技创新是纵向的扩张，是创造以前不存在的东西。没有科技创新，只有全球化，这个世界只能玩完。这是为什么要科技创新的原因。
第二章《Party Like It’s 1999》：回顾1999年的科技泡沫的优劣。以及现在世界对待1999年科技泡沫的问题。1999年的互联网失败导致了人们的热情转向房地产、全球化，也导致了对科技的错误四条（一、玩增量安全路线；二、试错，而不是计划未来；三、玩竞争游戏；四、不注重销售）。1999年的互联网泡沫的确有问题，但并不能全盘否定。保持创造世界的热情，是必要的。后面的几章会论述，如何实现这种热情，而不是像1999年那样被这些热情毁灭。
第三章《All Happy Companies Are Alike》：本章说明了创新性垄断才是一个公司应该有的状态。完全竞争只能导致完全没有利润。而像Goolge这种创新性垄断公司创造了“垄断谎言”来让人们以为Google没有垄断，作者告诉我们不要受Google这种公司的宣传的蒙蔽。要勇于创造创新性垄断公司。
第四章《The Ideology of Competition》：我们常常以为竞争才是商业的本质，甚至为了打败对手，将所有精力放在竞争上，但是如果无法迅速取得胜利的竞争，只会导致价值的消耗，而不是创造价值。无法打败对手，就联合起来，比如当初peter thiel联合elon musk创造了paypal。
第五章《Last Mover Advantage》：高盈利能力的持久性。一家企业的估值是由以后几年的现金流决定的，这就是为什么很多互联网企业现阶段虽然亏损或者盈利很少，但是有很高估值的原因。而持久性有几个特征，分别是：技术优势（比第二名好10倍）、网络效应（需要规模、但大市场的规模比较难取得，所以一开始要进入小市场）、经济规模（很多传统产品都难以取得规模效应，网络产品的规模效应比较明显）、品牌（品牌依附产品存在，仅仅有品牌的科技公司是行不通的，比如yahoo的mayer装酷）。本章详细论述了这四个特征。开创创新性垄断企业的路径是：先在利基市场取得垄断地位，再在成功的基础上扩展到临近市场，一步一步扩大垄断，不要找原有产业的麻烦，不要像Napster那样试图去毁灭原有产业，因为这样会带来麻烦，当扩张到临近产业的时候也要遵守这个原则。先发优势并不一定是好的，末发优势是等别人开创了市场，但是由自己来最后一击。（末发优势让我想起来苹果是怎样开创ipod搞死其他mp3，开创iphone搞死诺基亚，开创ipad搞死上网本的过程）
第六章《You Are Not a Lottery Ticket》：人生观的问题。成功来自于能力和计划，而不是好运。美国的时代舒适性，也就是时代局限性，导致美国人以为成功者主要靠运气。美国在1970年之前处于“远见性乐观”时代，那个时候的人愿意树立计划来实现他们期望的未来。1970年之后，科技进步大大降低了，美国处于“无远见乐观时代”，美国人认定未来是乐观的、进步的、科技创新的，但是没有树立计划去实现这个未来，所以，谁都不知道拿钱怎么办。美国的父母以为将孩子送到大学里面，按照自己在1970年前经历过的路径走一遍，就可以像自己一样得到幸福的人生。但是，孩子们都进入法学院、商学院，毕业了去银行。银行家把钱给投资人，投资人将钱投入股市，公司拿到钱之后不能创造新价值，只能抬高股价，最终，钱变成了终极目的。而不是像1970年以前，钱只是实现未来的一个工具。所以，当代美国是“无远见乐观时代”。当代中国是“远见性悲观时代”：中国人疯狂储蓄就是因为他们知道未来一定是悲观的，中国人以复制西方的方式，注定是无法赶上西方的生活标准的，因为西方使用资源的方式无法满足中国巨大人口的需求；中国之所以如此炫目，是因为中国的起步非常低，所以靠复制得来的增长在初始阶段会非常快。欧洲是“无远见性悲观时代”，未来会变坏，但是是迅速变坏，还是缓慢变坏，欧洲人不知道，他们只是随机应变。苹果公司最牛逼的地方不是高明的设计，而是为了实现梦想，而设计未来，并实现未来。我们的人生不是一张彩票，我们不应该把我们的一切归因于运气，甚至放弃我们对未来的控制。控制未来，是我们应该做的事情。此外，Thiel还在本章吐槽了两个东西：美国教育和长寿研究。美国教育的问题在于父母对孩子的未来规划是基于父母自己顺利的人生经历来的，对创造世界缺乏兴趣。而长寿研究则是对突破人类的寿命极限缺乏勇气和计划。
第七章《Follow the Money》：说明价值在哪里。2/8定律对人生的启发。只找最好的，因为最好的产生了更多的价值。这个世界是不成比例的。但是，大数定律在日常生活中是如此不显着，以至于大部分人没有注意到它。即使是投资家，也没有。投资家，每年都会投资一堆企业。但是投资家会把自己每年每天的精力用在和初创的企业共同发展上，最后，投资家投资的企业中，一家带来的收益超过其他所有，而第二名带来的收益，又超过除了第一名的所有。美国新创企业的不到1%接受风险投资，风险投资金额只占美国GDP的0.2%，但是风险投资的企业创造的就业岗位占私营部门的11%，这些企业的收益占美国GDP的22%。最优秀的12家接受风险投资的企业价值2万亿。
我们在学校里面接受相同的教育，但实际上，根据2/8定律，最靠前的企业才能得到超过后面所有人的收益。Google股票的0.01%值3500万美元。人也是一样，进入正确的公司，比在一个公司里面做正确的事情有价值。这就是个人选择职业时候，应该遵循的原则。
第八章《Secrets》：为什么要创建公司的问题，以及从何处来创建公司。常识、秘密、不可及的知识，三者中，秘密是创建公司的基础。常识不能带来优势，所以不能用于创建公司。不可及的知识无法实现，所以不能用于创建公司。原教旨主义让人们无法追寻秘密。原教旨主义可能是因为在地球上，大部分地方都已经被人类探索过了。所以人们也觉得，其他领域也是这样。另一个导致人们不敢追寻秘密的原因是害怕犯错。第三个原因是自满，学校的老师和父母让学生相信只要沿着学校这条路走，人生就一定会圆满。第四个原因是全球化导致的不自信，全球化的力量将人们的注意力引导向毫无差别的竞争，而让人们不相信他们可以发现秘密。（这四条最后的总结有点现在这一代赶不上以前的那一代人的感觉）。经济上的未知论导致了大家无限相信市场经济，最终谁都不去怀疑市场是否运作正常，从而带来了经济泡沫。惠普运营公司上的未知论导致了惠普的董事会不去关注技术创新，而是仅仅保持公司运行正常，“等待创新自己来临”，这导致了惠普的市值不断下降。寻找秘密的方法是：去怀疑那些常人从来不怀疑的地方。而找到一个秘密之后，既不要谁也不告诉，也不要告诉任何人。开一个公司，将这个秘密变成一个创意，和公司内部的人分享这个秘密，才是合适的方法。
第九章《Foundations》：公司的组织结构的问题。有点难，再读一遍。
本章指出大部分出问题的创业公司，问题都是在创业初期的时候就存在的。Thiel定律：A startup messed up at its foundation cannot be fixed。创业初期的决定将是至关重要的。接着，thiel讲解了哪几个问题是创业初期至关重要的，以及应该如何应对。第一个是合伙人。合伙就像结婚，合伙人的分歧就想离婚，嗯，像离婚一样丑陋不堪。最终，分歧会牺牲公司。第二个是股权、运营者、执行者三者的分离将会导致的问题。尤其是运营者一般是创业者。投资人和创业者之间会出现问题。投资人一般希望越早上市套现越好，但运营者希望能让公司成长更多再上市。这就得来一个结论：董事会的人越少越好，三个董事是最理想的，若为公开上市，最好不要超过五人。第三个是要公司里面的每一个人全职工作，除非是律师、会计，远程工作也应该避免。第四个是工资问题，ceo不应该领取超过15万美元的年薪，即使最过分，也不能超过30万年薪，否则ceo会变成一个政客而不是创业者。ceo工资不高也可以为每一个创业公司的员工树立榜样。任何形式的现金意味着现在，而不是未来。第五个是既得利益者的问题。用股权分配代替现金分配，是一个好的形式。但是这会带来既得利益者的问题。即使如此，股权分配仍然是最好的吸引员工的方式。（比如当初给facebook刷墙的油漆工现在暴富了，很多人大概会觉得不公平。）
第十章《The Mechanics of Mafia》：公司里面的人的问题。本章讲述的是于什么人来组成公司，以及招募什么人，最后建立什么样的公司。和朋友、理想气质相近的人建立公司是最靠谱的。
第十一章《If You Build It, Will They Come？》：本章讲述了销售的重要性。首先，阐明了销售的必要性，打破了“好产品不需要销售，就能获得客户”的谣言。并提出了“最好的销售技巧是看不见的”理论。同时，论述了技术人员对销售人员的误解，甚至全社会对销售人员的误解。说明了销售的核心是潜移默化地改变人的想法（这件事如此之让人厌恶，所以销任何销售都必须是隐藏的，即使达到了目的，也不能说出来），而不是对客户忠诚。接着，阐述了几种一般性的销售技巧：1、1百万美元-1亿美元之间的产品，以ceo来销售，这种销售需要前期精心的准备、高超的个人技巧、ceo这样的人员档次；2、1万-10万美元之间的产品，需要招募销售人员来销售，这种销售方式也要遵循“从最紧急的微小市场开始先取得垄断地位，再进一步扩大战果”；3、1000美元左右的产品，比较难于销售，因此其销售成本大于销售利益。而小企业软件一般处于这个范围，这也是为什么小企业软件发展非常慢的原因。4、大众产品的销售。靠电视广告、各种大众广告。5、病毒销售。一个用户使用产品之后会带来另一个用户的过程就是病毒销售。————销售不仅遵循幂次定律，也遵循幂次定律：以上提到的某一种销售方式带来的收益，也许大于其他所有方式。销售要针对合适的群体，针对这些群体正在使用的产品的痛点，实现彻底代替现有产品的垄断目的，然后再扩大战果，进入非痛点群体。最后，不仅仅产品销售是销售。媒体公关也是销售，优秀的媒体公关会为公司带来优秀的投资人、优秀的潜在员工、优秀的潜在客户。实际上，任何人在任何时候，都是销售人员。
第十二章《Man and Machine》：本章说明了两个观点：全球化是替代效应，因为人会替代人；电脑是补充效应，因为电脑的作用是协助人做更多工作。电脑在200年内不会取代人，近100年内，用电脑来协助人做更多工作才是创业的方向。第二个观点是，大数据实际上是大量的愚蠢数据。因为电脑善于处理重复工作，而人善于做价值判断和逻辑判断。结合电脑和人的优点，才是开创未来的合适路劲。而不是试图用电脑完全取代人，或者禁止电脑的发展。比如palantir就是因为当初paypal初创的时候有很多诈骗，paypal无法仅仅用电脑来识别诈骗，因为诈骗分子会随时变化，而电脑软件却不能。所以，用软件来标示出可疑分子，再用人来判断是否真的是诈骗分子，就解决了paypal的诈骗问题。皮特泰尔根据此创意，开创了palantir公司，帮助政府部门、公司识别恐怖分子、金融诈骗等。
第十三章《Seeing Green》：本章以绿色能源的一种——太阳能板——为例子，讲述了合适的创业是怎样的。创业不是根据社会的大方向来模煳行动，而是有一个明确的创业根据，也就是必须有自己的秘密。提出了7个条件，来检验创业公司是否能成功。并且以美国太阳能板、Telsa，前者都失败，后者成功，来对比说明了创业的方式和逻辑。
第十四章《The Founder’s Paradox》：本章先以美国大众艺人为例子讲述了艺人们的矛盾存在，一方面被人崇拜，一方面堕落失败。然后将科技创业名人类比大众艺人。说明创业中需要注意的问题。不要将创业成功全部当做自己的能力。不然会疯狂。
20141209更新：
1、《Zero to One》，英文版，Kindle版，美国亚马逊，购买地址：www.amazon.com/Zero-One-Notes-Start-Future-ebook/dp/B00J6YBOFQ/
与PDF相比，MOBI格式适合在Kindle上阅读、做笔记等。
20161019看完讲义，比书精彩太多了。
5、（20150228更新）最近发现《Race Against The Machine》 这本书非常有助于理解《Zero to One》甚至大部分硅谷投资人的逻辑，推荐阅读。
8、我的Twitter： @2part
9、20160621更新。这篇读书笔记只能帮助你们看书，不能替代你们看书。捷径是毒药。
《Zero to One》读后感(三)：分享一份笔记
照搬模式vs创新
照搬模式：使世界从1到n的改变，增加许多类似的东西；
创新：使世界从0到1的改变；
创新的行为是独一无二的，发生的瞬间也是独一无二的。
水平进步 vs 垂直进步
【全球化】水平进步，从1到n，比如有一台打字机，造出了100台打字机
【科技】垂直进步，从0到1，比如有一台打字机，造出了文字处理器。科技，就是任何可以使事情更容易完成的方法。
初创公司：往往是小团体。说服一群人，一起规划并铸就新的未来。最重要的是新思想。
商业思想：
1. 循序渐进。 沉溺在宏大愿景中，会使泡沫膨胀。心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进成长是安全前进的“唯一道路”。
2. 灵活性。 留出一定空间，不要事事都严格计划。做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3. 在改进中竞争。以现成的客户为出发点创业（AngelList就是基于一开始的博客读者来创业的）；已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进。
4. 专注于产品，而非营销。科技应用于商业，以产品开发为主，而不是分销。
反面也正确：
1. 大胆尝试胜过平庸保守；
2. 坏计划也好过没有计划；
3. 竞争性市场很难赚钱；
4. 营销和产品同样重要。
还有什么有价值的公司没有成立？完全竞争之下，长远看来企业很难有利润。
想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
谷歌：作为搜索引擎公司，2014年占有68%的市场，近乎垄断；作为广告公司，只占全球3.4%；作为科技公司，只占全球0.24%。定位成多元科技公司，可以避开注意力。
非垄断企业，把市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。
谷歌，这样的垄断企业，可以不用担心和别的企业竞争，有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。
创造性垄断
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既让大众受益，又可以给创新者带来长期利润。
在一成不变的世界里，垄断通过人为制造稀缺，抬高价格，对消费者不利；但是世界是动态的，有创意的垄断企业可以创造更好的新事物。比如苹果公司的垄断利润，就是创新的设计、生产、营销所带来的，消费者乐意花高价买一部好用的智能手机。
进步的历史，其实是垄断企业不断更新换代的过程。ATT垄断20世界的电话服务，但现在每个人可以随便从一个供应商那里买来一部手机。1960-70，IBM垄断了硬件。之后被微软的操作系统所垄断，之后被苹果、安卓的手机操作系统所推翻。
成功的企业，都是依靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位的。
重复过去模式的竞争
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以移动信用卡读卡器为例，2010年10月，Square推出方形、很小体积的产品，可以用iPhone刷卡，读取信用卡信息。模仿者层出不穷，NetSecure推出半月形读卡器、Paypal推出三角形的、Intuit推出圆柱形的。竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。90年代，网上宠物商店。商品大同小异，战术问题：谁能定个有竞争力的价格？谁能给出最好的广告创意？公司都忽视了更重要的问题————该不该涉足网络宠物用品市场？Pets.com在网络风口结束后破产，3亿美元的投资也随之烟消云散。
高速增长、持续增长
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把未来现金流折算成今天的价值。与同等实力的竞争者竞争，造成利润流失。
周活跃用户、月收入、季度收入，这些容易量化短期的告诉增长。更深层的问题是，这种增长是否可以持续？Zynga（星佳）和Groupon（团购公司）短期快速增长，Zynga在2011年上市价10美元，现在2美元。Zynga自称有“心理引擎”可以严格测评新版本的受欢迎程度，但是你怎么能确定你创造的流行文化可以一直满足变幻无常的观众口味？Groupon2011年上市26美元，现在3.5美元。
分析案例：聚美优品（JMEI），2014年5月上市，24.18美元；现价4.82。
公司的本质特征，可以帮助预测短期增长是否可以持续？
1. 专利技术
最本质的优势，产品很难被其他公司复制。必须比与它最接近的替代品好上10倍才拥有真正的垄断优势。否则，人们会认为那些优势微不足道，很少有人买。10倍的改进，最好是创造全新的事物、或者彻底改进一种已经存在的事物。PayPal使eBay的业务提升了至少10倍：之前邮寄支票至少7-10天，而PayPal使买家一拍下商品就能付款。Amazon：10倍大的网上书店；iPad的综合设计，让平板电脑从不好用变得很有用。
2. 网络效应
要建立网络效应，要在最初网络规模小的时候就给初期用户带来价值。必须从非常小的市场做起。
3. 规模经济
软件开发，享有非常大的规模经济效应。因为，产品几乎不需要重复的投入，边际成本趋近于0。很多企业在扩大规模过程中只获得了有限利益，服务型企业尤其难以做成垄断企业。比如瑜伽馆，只能拥有一定数量的顾客。可以雇更多瑜伽老师，扩大场地，但利润还是有限。微信现在已经拥有了《》亿用户，不需要为了得到更多用户再添加定制的特性，内在的运行机制可以让它持续增长。
4. 品牌优势
苹果的品牌：时尚的简约设计、一流的用料、精心控制的用户体验、无所不在的广告、优质产品该有的价格。许多公司都想效仿苹果。但是表面的光鲜、没有强大内在实质的支持，根本不起作用。
专利技术：苹果在硬件、软件上都有一套复杂技术；
网络效应：内容生态系统有成千上万的开发者开发应用程序，因为苹果有亿万用户、用户选择苹果，因为这里有好的应用程序；
规模经济：生产规模巨大，足以主导原料价格。
陷阱：先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。比如雅虎的新CEO，Marissa Mayer 2012年，提出很酷的理念“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”个人明星效应也为雅虎吸引了媒体的注意力。但是，雅虎究竟需要创造什么样的产品？乔布斯返回苹果时，也不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，更重要的是消减了产品线、专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
仔细选择市场
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谨慎扩大市场范围。
初创公司很小，需要占据垄断地位，那么选择起步的市场就要比较小。从小市场起步，并不意味着，去寻找一个不存在的市场。比如PayPal早期产品使人们可以在掌上电脑进行交易。但是全球上百万的掌上电脑用户并不会集中在特点的地方，也只是偶尔使用掌上电脑。选择的另一个较小的市场，eBay的拍卖交易。
一旦垄断了一个小市场，就可以逐步打入稍微大些的相关市场，亚马逊一开始的愿景是，成为在线零售业的主宰。但是，它很谨慎，从图书开始起步。优点：书基本形状相同，便于装运、很难被卖出的书也会吸引热爱这些书的热情读者。在书本市场的基础上，扩展到其他垂直市场，从相近的光盘、影像、软件市场开始，继续增加品类直到成为世界级的“综合商店”。
颠覆式创新
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用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进。【PayPal流行，带走了Visa的一些生意，但是扩大并覆盖整个支付市场后，给了Visa更多的商业机会。】
国际象棋大师，卡帕布兰卡，“要想赢，首要工作就是研究残局。”
设计 vs 运气
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苹果手机、电脑的设计和体验确实优美，但更需要学到的是，乔布斯对他商业的设计。苹果设计、并且执行了多年计划，来创造新产品、并且有效分发。这不是MVP最小化可行产品、或者听取小部分人群的反馈、或者抄袭其他人的成功。2001年10月，第一台iPod发布时，产业评论员只是把它看做苹果电脑用户的小工具，对世界其他人没有任何影响。可是，乔布斯计划让iPod成为后PC时代第一台可携带的设备。
指数规则 (power law)
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J曲线，“分散投资”未必奏效。一个基金中，最好的投资远远超过其他所有投资项目加起来的总和。首先，只投资在那些有潜力回报整个基金价值的公司。但是，不可能100%知道某个公司绝对成功，所以最好的VC公司也有一个portfolio。Peter Thiel的Founders Fund，就是集中投资到从基本面看来有希望成长为十亿的5到7个公司。
创业者本身花费时间去做公司，也是一项投资，遵守指数规则，需要思考清楚自己的公司是否会成功。每个人自身也不可避免是一个投资者，当你选择一个职业生涯，你就是在相信————你所做的工作会在几十年之后仍旧有价值。
创业公司基本面
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每个伟大的公司都是独特的，但是有一些基本点在最初就要走对。否则，无药可救。就像宪法一样，很少修改。早期错误，比如早期选择错误的合作伙伴、雇佣了错误的员工；后面就很难纠正。
1. The Engineering Question
突破的技术，而不是小幅度改进
2007年，可持续能源泡沫破灭。原因之一，这些清洁能源公司很难提供哪怕2倍好的产品，更不用说10倍好的。
2. The Timing Question
现在是正确时机吗？
光伏效率提高是线性增长而不是像微处理器运算能力的指数般增长。到现在，仍旧是不超过20%的有效性。
3. The Monopoly Question
细分市场里的大份额
能源市场巨大， 但是竞争十分激烈。往往虚构一个细分市场来夸大自己的独特。但这并不能使你垄断细分市场。
4. The People Question
创始人：技能互补；充分了解对方（分享之前的历史）
全职（除了律师、会计师，兼职之外）
公司框架：保证每个人在长远目标上是一致的。三个问题：所有权？谁日常运营？谁有决定权？所有权：创始人、员工、投资者；运营权：员工、管理者；决定权：董事会（创始人、投资者）。一般，董事会成员数 <=5（在上市前）。
激励措施：CEO不能拿钱过多。就算是最多的，也不要太高，这样就设定了工资的上限；股份比现金更能激励员工去创造长远价值；
公司文化：公司文化的力量可以延续到公司之外。Paypal最初团队出来创业，创造了7个不同的10亿美金公司。文化并不是独立公司之外存在的单独的事物，公司本身就是文化。
从外部来看，创业公司的所有人都是一致地与其他公司不同————对创业公司来说，他们是世界观类似的一群人。在公司内部，每个人都做着独特的工作————每个人都只做一个任务。明确了每个人的职位最大程度避免了冲突，简化了管理。
招人：有天分+能相处融洽（兴奋地期待跟对方一起工作）；问一个问题：为什么第20个员工愿意放弃更好的薪水、更有名气的公司而加入你的创业公司？从愿景和团队角度可以给出独特的、可区分的回答。为什么你们在做这个向着愿景的重要工作？团队为什么是新员工最合适的？
5. The Distribution Question
产品销售的重要性：广告不是让人立刻购买，而是植入一个微妙印象在将来促进购买。
两个指标：顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)、顾客获取成本（customer acquisition cost）。根据不同数额的顾客终生价值来设定分发推广渠道：
1） 大额销售。一年几单。如卖火箭，卖数据服务给公司。
2） 中额度销售，一万美金到十万美金，可以雇佣大量销售员来面对面销售；
3） 小额度销售，通过病毒式传播（Paypal）或者广告渠道（没有办法雇用销售员去面对面销售，宝洁，除非对大额度订单的连锁店客户等等）。
病毒式营销鼓励用户本身去邀请其他用户加入成为客户。PayPal：广告太贵了，那么花钱邀请用户注册。顾客获取成本$20，但用户量每10天翻倍。选择细分市场：eBay的卖家。指数规则：一个分发渠道往往比其他所有渠道都要远远有效得多。
6. The Durability Question
可以确保10-20年之后的市场地位吗
水压力法开采页岩油气，使天然气降价70%以上。清洁能源创业公司对此视而不见。同时，也忽略了中国的廉价能源公司产品。
7. The Secret Question
是否看到了其他人没看到的一个独特机会？
所有清洁能源公司都强调传统的真相：对更清洁世界的需求。但是，没有一个看到自己独有的机会。
案例分析：
Tesla是个例外，作为清洁能源公司，来看看这七个方面：
1. 工程技术：电池、发动机、整合技术、设计
2. 时机：在政府补贴力度最大的时候，拿到大笔贷款；
3. 垄断：从细分市场：高端电动跑车，扩展到奢侈轿车；
4. 团队：擅长技术+销售
5. 分发：自己创建分发销售店；
6. 持续：大家所需求的品牌；
7. 秘密：环保更多是一种社会现象，不仅仅是一种环境需求。Tesla看到时尚给清洁能源带来更多兴趣。富豪喜欢驾驶明星同款环保主义轿车。而之前的轿车很笨重。所以，Tesla决定建造让司机看起来很酷的环保轿车。Leonardo DiCaprio莱昂纳多·威廉·迪卡普里奥，就把笨重轿车换成Tesla的双人敞篷跑车。
10年间：以2000年为中点的NASDAQ指数兴起、破灭，与以2008年中点的能源指数兴起破灭，图形几乎一样。原因：越来越多投资者赌绿色能源的概念，而这些绿色能源公司很多都缺乏具体的优势。尽管宏观上清洁能源是风口，但是只有真正能提供解决具体能源问题的优越方案的创业公司，才会从风口受益赚钱。2000年，互联网泡沫破灭之后，Web2.0创业公司开始相继取得成功。能源泡沫破灭之后，Tesla这样的清洁能源公司也成功创立。只需要：1）对能源解决方案的宏观需求仍旧存在；2）一个有价值的商业，开始于找到细分市场并且几乎彻底占有该细分市场。
《Zero to One》读后感(四)：行业的选择更重要
这是一本介绍如何创业的书，书中提到了如何选择行业，如何选择合伙人，如何招募员工等等，言语间透着确定无疑的态度。其实本书是作者是对自己的创业经历和自己投资创业公司的经历，以及自己观察到的创业公司的运作情况的一种总结。这大概是人类的天性，对于成功或失败的公司或者个人，人们总是希望能够找到共同点，或者说是规律性的东西，以期望能够复制成功或者避免失败。这些经验和规律，降低了后来者学习的成本，降低了后来者走弯路的可能性，这大概就是人类的学习曲线。
书中介绍的关于创业行业的选择很有启发性。一家美国的太阳能公司的产能占全美国太阳能市场的10%，占美国全部能源市场的比例不到1%，占全球全部能源市场的比例则更是少得可怜。因此，这家太阳能公司实际上是在和全球的能源公司进行竞争，起码是在和美国的能源公司进行竞争。因此，当页岩气技术的提升，导致天然气价格下跌70%后，美国的太阳能产业泡沫就走向了破裂。作者的观点是创业公司应该先在一个小市场中，占据统治地位，然后再慢慢扩展到较大的市场。譬如Facebook起先只在哈佛大学内流行，然后扩展到美国的常青藤高校，然后扩展到校园外的社会中。
作者认为理想的公司是垄断性的公司，这样公司一方面可以获得高额的垄断利润，另一方面更有动机在更长远的角度考虑问题，而不用为了每年的财务报表与竞争对手拼得头破血流。但是躺着就能挣钱很容易让公司内部的人陷入懈怠，譬如惠普公司，再譬如微软。一旦一项新的颠覆性的技术出现，或者一种颠覆性的商业模式出现，这些躺赢的垄断公司恐怕难以招架。因此，目前这些互联网巨头们实际上比创业公司更加恐慌，生怕从石头中蹦出个“孙悟空”，搅得“天庭”不得安宁。
作者还提到创业公司应该考虑公司的durability，这有点让我惊讶。现在的创业公司讲究的都是敏捷开发，快速迭代，估计很少有人考虑10年或者20年后的情况。作者的理由是，如果只考虑眼前，就会忽略未来的可能的竞争者，这些竞争者的加入会严重削弱公司的利润空间。换句话说，就是公司的护城河一定要高到足以抵挡未来10年甚至是20年后的竞争对手的进攻。
《Zero to One》读后感(五)：读后感
书中大概说到：
1. Monopoly才能带来持续盈利，competition会逐渐把你挤出去。传统经济学中，充分市场竞争的观点其实有误，完全竞争只会导致利润率越来越低
（这其中就涉及到界定自己niche market的问题，垄断者通常无限扩大自己所在的市场，装做份额很低；竞争者有时则盲目认为自己市场份额很高，其实所在的市场远比想象的要大；monopoly才能承担起为未来技术投入）
2. power law：公司之间的差异往往大大超过个体员工之间的差异（所以进一家好公司还是很重要的）；要去寻找到那个引向成功的秘密（关于自然科学的秘密和关于人的秘密）
3. sales是很重要的，即便你有好技术好产品，也需要好的sales来把产品推销出去；但同时，好的sales是不会让别人看出来他要卖东西的
4. 做生意要问的七个问题：有突破性技术么？时机对么？有没有占据一个小市场的大份额？员工是正确的人么？销售团队和方式有么？未来10-20年你依然能立足么？你发现了别人未曾发现的机会么（秘密）？
5. 创业公司的创始人往往是两种极端的混合体，当然有时候也是被外界所夸大了
6. 未来人类社会是波折性前进？直线上升然后毁灭？缓慢前进之后出现爆发式增长？还是持续保持高度增长？
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++=
That is what a startup has to do: question received ideas and rethink business from scratch
Capitalism and competition are opposites. Capitalism is premised on the accumulation of capital, but under perfect competition all profits get competed away. The lesson for entrepreneurs is clear: if you want to create and capture lasting value, don't build an undifferentiated commodity business
All happy families are alike; each unhappy family is unhappy in its own way. Business is the opposite, all happy companies are different: each one earns a monopoly by solving a unique problem. All failed companies are the same: they failed to escape competition.
The power law means that difference between companies will dwarf the differences in roles inside companies.
There are two kinds of secrets: secrets of nature and secrets about people……secrets about people are different: they are things that people don't know about themselves or things they hide because they don't want others to know.
A great company is a conspiracy to change the world; when you share your secret, the recipient becomes a fellow conspirator.
o company has a culture; every company is a culture.
ales is the opposite: an orchestrated campaign to change surface appearances without changing the underlying reality. This strikes engineers as trivial if not fundamentally dishonest. They know their own jobs are hard, so when they look at salespeople laughing on the phone with a customer or going to two-hour lunches, they suspect that no real work is being done. If anything, people overestimate the relative difficulty of science and engineering, because the challenges of those fields are obvious. What nerds miss is that it takes hard work to make sales look easy.
eople who sell advertising are called account executives; people who sell customers work in BD; people who sell companies are investment bankers; and people who sell themselves are called politicians
o our task today is to find singular ways to create the new things that will make the future not just different, but better- to go from 0 to
《Zero to One》读后感(六)：《Zero to One》
从别处看到的，所以想分享一下
一、Paypal 的故事
2014 年是阿里大放异彩，马云功成名就的一年，关于阿里有很多传奇的故事，不过今天我们要聊的不是阿里，而是远在大洋彼岸的一家同样有着传奇色彩的电商公司——Paypal。
16 年前 Paypal 还是一家名为 Confinity 的创业小公司的一个服务，正处于“互联网泡沫”势头正猛的时候。今天我们熟知的互联网巨头 BAT 三家都是当年互联网泡沫破裂后的幸存者，后来也都成了大赢家。Paypal 也是在这个乱世当中起家的。2002 年 3 月，在互联网泡沫破灭前夕，Confinity 与 X.com 完成了一次并购，随后他们就把这个服务开始不断地升级拓展，一路高歌猛进，终于在 2002 年成功上市。上市后不久，就被 eBay 以 15 亿美元的价格收购了。
这笔巨额交易造就了三个亿万富翁（Peter Thiel, Elon Musk 和 Reid Hoffman）以及大量的百万富翁，这帮人在 Paypal 被收购后不久就纷纷离职，有的开始了二次创业，有的则干起了天使投资人的生意，并且这些人都干得不错。我们来看一个列表：
Tesla Motors (特斯拉)
YouTube (2006 年 16.5亿美元卖给 Google)
Yelp (点评类网站)
LinkedIn (职业社交网站)
aceX (全球第一家私人太空公司，造火箭的)
Yammer (12 亿美元卖给微软)
alantir Technologies (帮助美国政府发现恐怖活动，定位恐怖分子。2010 年后接受金融客户，帮助定位金融犯罪活动。)
这些在今天我们看来鼎鼎有名的公司，无一例外全部出自当年 Paypal 这帮人之手，这还只是其中一部分，他们投资过的成功的公司甚至还包括 Facebook。他们在创办这些公司的时候，通常两三个人互相扶持或者一同创业的，比如 YouTube 就是由其中三个工程师一起做出来的，比如 Elon 创办的 SpaceX 就接受了来自 Peter Thiel 的投资。正是由于 Paypal 这帮人离职后仍保持密切的联系，才使得他们被视为一个群体，而这个群体造成的影响也是非常显著的。于是 2007 在美国《财富》杂志的一次专访中，记者给他们拍了一张著名的照片，配了个响亮的名号——“Paypal 黑手党”（Paypal Mafia）。
在这张照片中，当年最大的股东 Elon Musk 因为行程关系没有出现，他是特斯拉和 SpaceX 的创始人，也是 Paypal 黑手党中身价最高的一位。
另一位“教父级”人物 Peter Thiel 则在 2012 年在斯坦福大学开了一门课—— CS 183: 创业。当时有一位叫做 Blake Masters 的学生，在听了这门课之后把自己做的笔记发到了自己的博客上。没想到这些博文一炮而红，硅谷人争相阅读。后来 Peter Thiel 找到 Blake 帮忙，把他对于创业的思考整理成一本书，这本书就是我们今天的主角——《Zero to One》。
二、从零到一 (Zero to One)
我们说人类的历史是前进上升的，那么今天就应该不同于过去，而且是日益发展的。经过长期量变的积累，我们可以得到质变的突破，比如工业革命，比如互联网的诞生。在《Zero to One》这本书里，作者提到这种推动历史的进步大概有两个维度：
一个是水平的，从 1 到 n，也就是把现有的东西做得更好。
一个是垂直的，从 0 到 1，也就是从无到有地创造新的价值。
对应到我们当下社会的发展来看， 1-n 即是全球化，就是把发达国家的经验和先进的技术 copy 到发展中国家，然后发展中国家快速发展起来，最终变成“世界是平的”，这就是当前中国在做的事情，疯狂复制美国的一切先进的技术与价值。
而 0-1 则是科技的发展，在今天尤指计算机科技的发展，通过创造新的技术来改变世界。这就是美国现在在做的事情，Google，Apple，特斯拉这些公司都是在创造新的价值，在做技术的突破。
从 0 到 1 比从 1 到 n 困难，但是并不是不可能实现的。这本书讲的就是怎么做到从 0 到 1。但是0-1 这件事情没有银弹。作者并没有给出，也给不出一个具体的步骤，告诉你怎么成功，因为能够从 0 到 1 的事情都是前所未有的，都是独一无二的，要是真能有个方法论量产出来，它就不是 0-1 了。所以这本书的重点，其实是在告诉你如何学会思考，从而自己去思考得出自己的步骤，找到适合自己的途径。
三、成功是靠运气还是技艺
可能大家或多或少都听过这么一个说法：
一个人的成功跟他的运气有很大的关系，运气占的成分甚至达到 50% 以上。
如果拿这个问题去问其他人，我想 80% 的人都会同意。之前我也是这么想的，尽管老觉得哪里有点不对，但是我还是更愿意相信这个说法。直到看了这本书，我才明白是哪里不对，才明白为什么我愿意相信这个说法，道理很简单：这只不过是 loser 的自我安慰罢了。
成功的人通常会谦虚或者虚伪地会告诉你成功主要是靠运气，而 loser 则会告诉你成功当然要靠运气的啦。这里面潜台词就是：你看我现在活得不怎样其实不是因为我没能力，只是我运气太差啦，而运气这玩意儿可不是我能掌控的，所以我是怀才不遇，无可奈何啊。
其实静下心来想一想，如果承认一个人的成功主要是靠运气，说白了就是靠概率，那么无异于承认你的人生就是一张彩票。但是现在有 Paypal Mafia 这帮人做出一连串非常成功的事业在，有 Elon Musk 牛逼哄哄的 SpaceX 和 特斯拉在，有乔布斯艺术与人文交叉的 Pixar 和 Apple在。假如这些人全都中了彩票，那么我就该怀疑我所处的这个平行世界的真实性了。在这本书里，作者就很直白地说了一句：如果看到这里你还觉得你的人生是一张彩票，那你还看这本书做什么呢？
所以现在我更愿意相信成功的原因里面，运气的成分其实没那么高，人生并不是一张彩票。
四、特斯拉的七颗龙珠
那么问题来了，如果这些黑手党创办的公司不是掷骰子得到的成功，那么他们获得成功的途径是什么？有没有什么秘密呢？你要神龙给你实现愿望好歹还得集齐七颗龙珠对吧。这本书虽然没有直接给出龙珠的位置，但是却给出了龙珠雷达——七个创业者都会遇到的问题，答好这七个问题，你就具备了成功的条件，哪七个问题？
工程问题 Engineer
时机问题 Timing
垄断问题 Monopoly
人的问题 People
分发问题 Distribution
持久问题 Durability
秘密问题 Secret
接下来我们以特斯拉为例，看看怎么解答这七个的问题。
1. 工程问题：你能否做出技术突破而不是技术改进？
特斯拉在电动车技术上面要遥遥领先于其他汽车公司。奔驰的母公司戴姆勒公司就采用了特斯拉的电池组，奔驰则用了特斯拉的传动系统，丰田则用了特斯拉的发动机。这种技术上的领先就有如 iPhone 在手机上的领先，是后来者无法望其项背的。在本书的第三章 All Happy Companies Are Different 中，作者就讲到了 Google 和 Apple 是如何凭借技术优势独占鳌头的。
2. 时机问题：你要做的这项事业在当下是个好时机吗？
在 2009 年奥巴马上台之后，美国政府一个重要的政治任务是支持洁净能源，发展绿色科技，当时美国政府对很多绿色能源公司都发放了巨额的津贴，但是很多公司后来都挂了，其中最有名的就是 2010 年 Solyndra 这家公司的破产，直接导致奥巴马卷入公众强烈的质疑。就在这短短几个月的黄金时间里，特斯拉的创始人 Elon Musk 就看到了这个千载难逢的机会，从政府手中拿到了 4.65 亿美元的津贴。这笔钱即使放在在今天来看都是难以想象的。
这里有的人会觉得，这不就是狗屎运嘛，这不就是彩票嘛？其实不然，如果不是 Elon Musk 去谈这笔钱，就是给你十个奥巴马我想捞不到什么好处。
说到 Elon Musk 这个人，作为特斯拉的首席产品设计师与 CEO，他是个工程师与推销员的结合体。Salesman 翻译成推销员可能给人逼格不够高的感觉，其实不然，推销员是有几层境界的。最 low 的就是在大马路上隔开几十米一眼都能看出来是个房产中介的那些人，更高级一点的是，给你销售产品的时候你完全不知道他是推销员，直到你付款了才恍然大悟：哦，又被人忽悠买东西了。最牛逼的推销员则是从头到尾没有给你一丝感觉他是一个卖东西的人，你不但心甘情愿地花大钱，而且花了之后还会对它感恩戴德。Elon Musk 就是这么一个顶尖的销售人员，他能够看到这个稍纵即逝的机会，并成功地薅了一笔羊毛。
3. 垄断问题：你是从大盘的细分市场开始做起的吗？
在这本书第三章提到两个经济学上典型的市场形式，一个是垄断（Monopoly），一个是完全竞争（Perfect Competition）。
垄断好理解，Google 在全球搜索市场就是一种垄断，理想状态下一个市场会被一家公司完全掌控。而一旦一家公司垄断了一个市场，他就可以随意左右这个市场的价格。反之，完全竞争则是指有很多家公司在统一市场处于竞争当中，没有任何一家公司可以左右市场的价格。
本书有一个章节在专门讲这两个经济模型，这里不详述，大意是想要在一个市场获得最大利益，必须得是垄断，竞争只会让企业疲于战争，失去创新，几无利润，最终惨淡收场。而要实现垄断，首先得从一个大市场的一个细分市场做起，统治了这个细分市场之后，再渗透到其他的市场，最终实现大市场的统治。
Facebook 一开始就是从哈佛大学做起，后来才慢慢扩展直到今天渗透到了全世界。特斯拉在这个问题上解决得很好，他首先在汽车市场这个大盘中选择了一个能够实现统治的细分市场——高端电动跑车。试想一下现有的家用汽车市场，普通大众可能一辈子就买一辆车，那既然市面上有那么多成熟的汽油车，我干嘛非要买一辆电动车呢？但是富人不同，尤其是买得起超跑的富人，开一辆特斯拉能显得自己支持绿色环保，既尝了鲜又收获了名，何乐而不为？而且特斯拉百公里加速不到 4s，同样性能的跑车价格可就高了去了。于是 2008 年，特斯拉卖出了 3000 辆电动车，但是平均每辆车卖了 11 万美金。从小市场做起也让特斯拉得以研发更为便宜的车型——Model S，开始进军豪华轿车市场。到 2013 年，特斯拉已经卖掉了 20000 辆以上的轿车型电动车，成为当今炙手可热的焦点。
4. 人的问题：你找对创业的合伙人了吗？
前面第二个问题提到 Elon 是一个工程师与推销员的结合体。所以 Elon 在组建特斯拉公司的时候，招募了大量擅长技术与推销的人。在这本书里，作者也花了大量笔墨来阐述人（包括员工，管理者，股东）对于一个公司的的重要性。
这里作者提到三个概念：
拥有（Ownership，法律上拥有这个公司）
占有（Possession，事实上在最前线做事，使得这个公司可以运作下去的人）
控制（Control，形式上控制这个公司的方向、决策的人）
在一个典型的创业公司，拥有权，或者或股权，会被分配到创始人，员工和投资者三者手里。最前线的码农和管理者是在干活的人，享受占有；投资者和创始人则制定各种决策，做大方向的指引。
这种模式看上去理想状态中是可以完美运作的，但是人都是复杂的，在本书第九章 Foundations 中作者做了详细的阐述。这里关于特斯拉的内部运作作者没有更多的表述，但是我想这颗龙珠的位置，应该就在这一章之中了。
5. 分发问题：你是否有销售你的产品的渠道？
有一个可能在互联网行业普遍存在的问题：很多人尤其是码农，可能心里都觉得销售人员没干正事。比起自己整天写大量的代码，做很牛逼的技术活，那些 BD 不过是做在办公室打打电话，跑出去跟人家吃餐饭，发发朋友圈晒晒照片罢了。这也是 99 年互联网泡沫时期很多人犯的一个错误：销售不值得重视。但是其实不然，销售和产品是同等重要的，本书第十一章 If you build it, will they come？ 中就探讨了销售的重要性。
就像乔布斯执意要建 Apple 的 Retail Store，特斯拉也拥有自己的实体店。传统的汽车公司如福特和现代，都是只生产汽车，交给经销商来做销售。但是特斯拉却是自己包下了整个分发链，自己做销售，自己做售后服务。这种自己建立门店的做法固然会带来比较高的成本，但是效果也是非常显著的，跟苹果一样，带给客户更好的体验，同时强化了自身的品牌，从长远上看，其实是在帮公司省钱。
6. 持久性问题：10年、20年后你觉得你还能守住你在这个市场的位置吗？
这个问题其实就是生命周期的问题，每一个企业家都应该考虑怎么让自己的企业在一个市场中持久生存下去。
对于特斯拉来说，他们现在想要进军的市场是相对较为平民的市场，对这个市场的消费者来说，一辆车是可以用很多年甚至一辈子都有的。所以这个产品本身的生命周期就比较长。而比起其他传统汽车公司来说，特斯拉还处于成长中，他们还会持续打鸡血，不断优化自己的产品，不断提升用户体验，以应对更长时间的变化带来的考验。
从大局上来说，绿色能源或者说新能源取代日渐枯竭的石油是一种趋势，特斯拉是走在绿色能源前沿的，尽管我们不能断言 10 年后绿色能源会替代石油，但是历史的趋势总是这样的：当一项资源趋于枯竭的时候，我们总能找到另一种可替代的东西。特斯拉是否可以替代传统的汽车还有待时间去验证，但是在市场持久这个问题上，10 年、20 年特斯拉是不会有问题的。
7. 秘密问题：你是否拥有一些不为人知的机密？
本书的第一章开篇 Peter Thiel 就问了一个问题：你知道什么鲜为人知的重要的事实吗？(What important truth do very few people agree with you on？)
这是一个很难回答的问题，这本书也给不出一个准确的答案，但是这本书解答了另一个问题：如何去思考这个问题的答案？每一个答案都跟具体的案例紧密相关，特斯拉有他自己的答案，比如说特斯拉知道，时尚会引起大众对绿色能源的兴趣。这点 2012 年张小龙的 8 小时演讲里也提到过：时尚是一种驱动力。但是很少有绿色能源的公司看到这一点。
特斯拉从这点出发，力求打造让司机看起来很酷的特斯拉汽车。张小龙此前的演讲也说到：要听到用户说“好玩”，“很酷”。而要让普通人觉得酷，最好就是让很酷的名流也喜欢开这部车。这就像魔音耳机 Beats，每年投入大量的资本在广告宣传上，让明星在公众场合，在 MV 里面戴上显眼的 Beats 耳机，营造一种潮流。特斯拉也营造了一种潮流，好莱坞影星李奥纳多就卖掉了他的普锐斯换成了特斯拉。营造社交氛围把特斯拉推进公众视线的焦点，这就是特斯拉与其他绿色能源的不同。
相信特斯拉还掌握了其他的秘密，如果秘密都被你知道了，还能是秘密么？所以每个公司都应该把秘密控制在一定的范围内：只有你自己的公司知道就行了。
五、结论
《Zero to One》这本书给我比较大的感慨有两个：
我们应该要做 0 到 1 的事情，尽管很难代价很高，但并不是无法实现的。一旦实现你就登上人生巅峰了。
人生不是一张彩票，运气不好只是 loser 的自我安慰罢了。
《Zero to One》读后感(七)：从零到一：如何从彼得·泰尔的学生变其著作的共同作者？
从零到一：如何从彼得·泰尔的学生变其著作的共同作者？
TechCrunch 中国 by Billy Gallagher
2012年春天，彼得·泰尔（Peter Thiel）在斯坦福大学开设了一门叫做《CS 183：创业》的课程。当时，一个名叫布莱克·马斯特（ Blake Masters）的学生选修了这门课程，最近他在其个人博客上发布了一些他自己做的非常详细的笔记，这个笔记很快就传遍了整个技术圈子。
如今，布莱克·马斯特和彼得·泰尔合作将这些课堂笔记变成了一本书，书名叫做《从零到一：创业笔记》（Zero to One: Notes on Startups），另一个名字是《如何创造未来》（How to Build the Future）。此外，今年秋季著名创业孵化器Y Combinator会开设一门叫做CS 183B的课程，届时彼得·泰尔将担任嘉宾讲师。
我们采访到了那个笔记的作者布莱克·马斯特，与其讨论了一下彼得·泰尔的创业课程，以及他是如何从彼得·泰尔的学生变成其著作的共同作者的。以下内容就是采访实录，有些内容做了细微改动。
TC：让我们从最初的故事讲起。当时是什么吸引了你，让你选修了彼得·泰尔的课程？
布莱克·马斯特:我做笔记的那门课程，并不是我们选修的第一门彼得·泰尔的课程，我第一次遇到他是在2011年。那是在法学院的一个小型研讨会上，我去听了四五节课之后，就意识到他是一个对很多不同的事情都有所思考的人。（后来，也就是在2011年的夏天马斯特在去了彼得·泰尔的创始人基金会工作，他把这段经历称为“教你思考未来的恶补课”）
那时他还是一名非正式的导师。2012年2月，也就是我在法学院的最后一个学年，我们经常用邮件往来，始终保持联系。有一次他跟我说，“哦，对了，我在春天的时候要开设一门课程，如果你能来参加的话，你就可以知道我所知道的关于创业的一切知识。”
第一节课我没有做任何笔记，后悔死了，我再也不想同样的错误了。
TC：你觉得那门课程怎么样？
布莱克·马斯特: 课程一开始整个教室就沸腾了。斯坦福大学已经开始变成……不是说变成了一间为高科技公司培训员工的职业学校，我认为这样说太过分了，反正就是你能感觉得出这是在硅谷。整个教室满满的都是人，每个人都很激动，我能够感觉到教室有一股不同寻常的力量。然后，我就想我记了一些笔记，干嘛不把他们加工一下然后写成一篇论文呢？这样以后需要的时候还能用一下。
TC：人们对这个笔记的反应是怎样的？
布莱克·马斯特: 我不知道这是第一门登上Hacker News首页的课程还是第二门，但是很多人开始给我发电子邮件咨询相关的东西。我感到非常惊讶，不是因为觉得那个内容不好，我想我只是对这么多人会对一个无名学生做得笔记感兴趣感到惊讶。
显然，人们希望知道彼得·泰尔会说些什么。然而，除了这个笔记他们没有别的地方可以了解到彼得·泰尔的想法和观点。人们很容易将这个项目看成是，一个几近完整的关于彼得·泰尔对创业的思考的内容。
TC：在这门课程结束了这么多年之后，你和彼得·泰尔怎么会突然想到要基于你的笔记和他的课程出一本书呢？
布莱克·马斯特:显然，我们不是立刻就觉得应该根据笔记出一本书，我们一直观察人们对这个笔记的反应，观察了应该有几个月的时间，看有多少人在关注这个笔记。
然后，我发现网上开始流传各种冒牌的PDF版本，有一个人甚至试图拿这个东西去卖钱。于是，我开始思考我们能不能够编辑一下这个笔记，加上一些插图并整理结集，出版一本电子书呢？也就是说，当做一个业余项目来做。我们聊了一下，觉得这样做不太好。
当我们重新思考这个问题的时候，我们认为对于那些能够找到电子版的人，已经获得了他们需要的信息，而我们希望有更多的人能够看到这些信息。然后，我们就对出书一事基本达成了一致。这些笔记的内容本身已经非常不错，但是彼得一直都是一个图书爱好者，图书能够更好的帮助他理清思路。
彼得·泰尔开设这门课程的唯一原因就是，他希望能将这些想法传播出去，并通过讲课方式试图将他的写法提炼成一门简炼的课程。出书显然能够再一次对内容进行提炼。
TC：这本书的与那门课程及其氛围有什么区别？
布莱克·马斯特: 我相信如果你看过那个笔记，你一定能学到不少东西。不过，图书这种形式能够直接帮助接触到图书作者试图传达的思想。说实话，如果你真的对彼得·泰尔对于商业思考感兴趣，并希望从他的思想中获益，读这本书是最好的选择，书比笔记更加细致和精确。
TC：你们对这本书有什么计划？
布莱克·马斯特:我对能够帮助这本书出版，感到非常享受。我当然知道这本书不可能一直这么火，与此同时我也不希望它在我们做完几场演讲之后就瞬间就过气了。因为我相信这本书可以给我们带来很多有价值的东西。我有一些创业的想法，但是还不是很成熟。很明显，我对于创业非常感兴趣，不仅喜欢投资创业公司，也喜欢自己创办公司。
《从零到一：创业笔记》现已上市。（翻译：牧码人）
《Zero to One》读后感(八)：书的前一半写的很精彩
并不是一本完美的书。
比如作者对中国IT、社会的认识，我认为是片面的。
前1/2的确讲了非常多大开脑洞的东西，后一半多多少少再不断重复前面的观点。另外也阐述了一些我不care的东西。毕竟是从讲义中脱胎而出的图书，在结构内容上还有提高的地方。
总结三个最认同作者的观点吧。
1.在IT界很多成功的人，在圈外人看来多多少少有些Nerd
2.竞争不一定是有效的，很多时候是多余的。在某个极小极细的领域Monopoly有好处。
3.The Best entrepreneurs know this:every great business is built around a secret that's hidden from the outside.
《Zero to One》读后感(九)：Peter Thiel是个实在人
刚开始读这本书纯粹是出于对于作者的好奇。
听说这个硅谷大佬在竞选期间公开支持川普，遭到科技界的一片讨伐，不小心拖了脸书小马哥下水（他是脸书第一批投资人，小马很有义气地力排众议要保留Peter的董事席位），还被开除gay籍——可谓众叛亲离，厄运连连。但是，当大家打算看他笑话的时候，他支持的川普不仅当上了总统，把他安排到自己的就职团队，在第一次新总统和科技界大佬打照面的会议上，他坐在川普旁边，被总统称为“一个非常特殊的人”。
他是Peter Thiel，美国初创企业家，硅谷最著名的风险投资人之一，Paypal和Palantir的联合创始人。
居然敢在liberal风气盛行的硅谷公开对川普给予支持，这简直就是自讨苦吃。但敬佩他的勇气和坦诚，我想他的书应该也会道出别人不敢道出之事。果不其然，在这本书中他也直抒己见，毫不掩饰自己对于一些观点的好恶和看法。
虽然是出身法律界的基佬，但他的字里行间却是理工科直男的既视感——他根据自己过去数十年投资上百初创企业的经验，总结出几条言简意赅的规律：
1，做出好产品
2，选择好时机
3，垄断市场（最好从垄断一个小市场开始）
4，创建好团队
5，构建好销售渠道
6，耐得住时间和市场的考验（从长远考虑企业发展）
7，抓住别人没发现的机遇（商业秘密）
整本书基本上就这几个观点进行了探讨和展开，列举了不少实例（八卦）。
他讨厌的人：MBA（人浮于事，讲大话多于做实事），consultant（只顾眼前利益，不为公司长远考虑），physics phd（自以为是，假聪明。。。）
他欣赏的人：nerds（专注于自己做的事），悲剧式英雄/牺牲品（Bill Gate，Steve Jobs），特立独行的人/销售大师（Elon Musk）
书中举例：Google是常用的例子，好基友Elon Musk也被表扬了好几次，90年代的‘因特网’泡沫，21世纪的‘绿色环保’泡沫
比较有意思的是，除了分享初创的经验，他也畅想了一下未来：未来的世界究竟会步向何方，人工智能是否会代替人类本身（虽然他本人认为电脑complement人类，并不是威胁。但不可否认现在已经有许多职位被电脑替代，以硅谷为代表的大公司更是区别于传统制造业，如造车厂福特等，仅需少量职位来创造大量财富，制造业的自动化智能化也将逐渐代替人工作业）。
总得来说，这本书是根据他在斯坦福讲授的创业课笔记基础上改编而成，内容通俗易懂，没有太艰深的术语，大概在川普竞选成功之后又吸引了更多像我这样的读者，对像川普一样直言不讳的Peter Thiel本人感兴趣，被他演讲中描述的曾经的美国梦打动。
《Zero to One》读后感(十)：来自Paypal黑帮老大的创业笔记
关
于这本书首先要说明的是，它不是guideline，只是notes，所以不可能是完全适合于任何场景的，国内中文版出版后也是引起了很多的讨论，就是里面的众多提法是不是适合于国内，众说纷纭，但不能人云亦云，读完之后有自己的思考最重要。作者在书的序言部分就直奔主题说明商业不会重演，做大师的copycat不是向大师学习（这句话对于雷布斯来说好像不太对:p），对现有的事情进行改善，只会使世界发生从1到n的改变，而当我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变（最近读的另一本书对于创新有了更有意思的见解，后续会进行分享）。我们平常所注重的best practices可能会把我们引入死胡同，而真正的best paths是那些没有被尝试过的新路。而最佳途径是未经尝试的新路径。成功人士对于商业的思考来自于principles而不是formula（这本书提供的就是这样一些principle）。
下面就从不同的一些关注点阐述了作者的观点：
1
Challenge of Future
本书一直围绕着这样一个面试问题即在什么重要问题上只有少数人和你意见一致？（What important truth do very few people agree with you on？） 作者给出的答案是：大多数人相信X，但事实却是X的对立面。当然这也不是让你什么都唱反调，而是要独立思考，再次重申了这里提供的不是指南，也不是知识库，而是一种思维训练（exercise in thinking），而这才是作为初创企业所必须做的：质疑和重思考（question received ideas and rethink business from scratch）
2
Lessons and Success
对于之前的互联网泡沫，作者总结了四个对于后续创业的主流经验
1.make incremental advances
2 stay lean and flexible
3 improve on the competition
4 focus on product not sales
结合之前的面试问题，思考一下这些主流经验的对立面
1.its better to risk boldness than triviality
2 a bad plan is better than no plan
3.Competitive markets destroy profits 4.sales matters just as much as product
这些对立面是不是更正确呢？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。The most contrarian thing is not to oppose the crowd but to think for yourself.下面就会有针对性的对以上对立面的教训做一解释。
首先关于成功，作者指出非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。经济学家的充分竞争而带来均衡理论的前提是把个人和商业看作可交换的原子（interchangeable atoms）而不是独特的创造者（unique creators ），套用幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，所有成功的企业都是不同的，他们各自通过解决一个独一无二的问题来获得垄断地位，而所有失败企业都是相同的，他们无法逃脱竞争。所以初创企业一方面要通过垄断来避免竞争，另一方面是要学会如何竞争。
3
Competition and Advantage
竞争不可避免，如何在竞争中保持理智取决于对于竞争，你识别到的是破坏（destructive force）还是价值（a sign of value），尤其不能犯为了赌气而竞争的错误。
一个企业的今天的价值在于其未来能挣多少钱（the sum of all the money it will make in the future），那么这种将来能带来巨大现金流的企业有什么特征呢： proprietary technology（比竞争对手产品十倍的改进）
etwork effects （必须从非常小的市场做起）
economies of scale（成本需要高的销量）
randing（相信品牌的力量）
而对于以上特征的行动指南就是下面一句话：Start small and Monopolize ，Scaling Up，Don't Disrupt 占领小市场，扩大规模，不要破坏性创新（所谓的破坏性创新理论在这里被拍死，不要在红海去破坏性创新，而是在没有竞争的蓝海去垄断）
经商就像下棋，要想赢，学残局（study the endgame before everything else）（先发还是后发有优势不重要，这都是战术不是目标）
4
Design and Power law
没有规划的进步称为进化（evolution），而对于初创企业来说，适用的是intelligent design works best如果没有规划未来，未来怎么可能越来越好呢（how can the future get better if no one plans for it），
而个人来说跟需要去计划，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
人生对于初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。“你做什么并不重要，重要的是你要把它做好(It doesn't matter what you do，as long as you do it well)”，彻头彻尾的错误，你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且要仔细想想这件事情在将来是不是有价值。在幂次法则中如果你不认真想想的你的行动处于什么位置，后果真的承担不起
5
ecrets and Foundation
世界上还有无秘密可被发现。成功的企业建立与开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。如何发现秘密，或者探索下一个商机呢，书中提出了一些方法。
基础决定命运，基础没有打好的企业是无法挽救的，另外和谁一起做很重要，但需要把握好以下三个概念：
Ownership:who legally owns a company's equity？
ossession: who actually runs the company on a day-to-day basis？
Control：who formally governs the company's affairs。
全职员工+低薪的CEO+股票期权是初创企业应有的激励模式
6
Mafia
人以类聚，物以群分，创业团队的帮派文化很重要，作者作为paypal的创始人之一和其他几位创始人在被ebay收购后成为 SpaceX，Tesla，LinkedIn，Youtube，Yelp，Yammer，Palantir这些大名鼎鼎公司的创始人，这群神奇的创始人被称为Paypal Mafia。
对于初创企业来说你拿什么去吸引人才呢，即为什么要放弃Google来你这家公司做第20位工程师呢，靠的不是福利之战，靠的是公司使命+团队（mission and team）work on a unique problem alongside great people 这句话也许应该成为初创团队招聘的宣传语。而对于每名员工最重要的是定位，即专注于做一件事情 Do One thing。
7
ales and Machine
首先摆正对于销售的态度，酒香不怕巷子深的时代已经过去了，销售分为复杂销售，人员销售，市场销售和病毒营销。不管做什么生意，只有一种方式最为有效，也遵循幂次法则，大杂烩式的销售不起作用。
人类和机器的关系是互补而不是替代
（substitution vs complementarity）
8
Green and Founder
绿色能源很火，但是做出来的没有几家，做之前需要问问自己下面几个问题有没有答案：
Engineering question 突破性还是改进型
Timing question 时机到了吗
Monopoly question 小市场大份额开始吗
eople Question 团队呢
Distribution question 销售呢
Durability 10到20年以后呢
ecret 独创性呢
对于创始人不要高估自己的个人能力，创始人的重要性并非因为只有你为公司创造了价值，而在于能使公司的每个人发挥所长。对于创始人最大的危险是对自己的神话过于迷恋，因而迷失了方向。
“
To go from 0 to 1, the essential first step is to think for yourself.
”