创始人的读后感10篇
《创始人》是一本由迈克尔·沃特金斯 (Michael D.Watkins)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：CNY 49.00，页数：265，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
复述知识
1. 职场上，刚进入一个新岗位时，你对新组织的贡献一般小于新组织给你的报酬。等到你的贡献等于或大于报酬的时候，就可以说你在新岗位上取得成功了。
2. 要想在新岗位取得成功，首先做好自我准备。包括三个方面：一个是心理上有准备，已经转变了，新旧工作是有差别的；第二个是新工作自己哪些不擅长？而不是关注哪些擅长；第三是明白肯定有很多东西要学，慢慢来，不要不行就挫败。
4. 进入新的组织，先别着急，看看公司目前是什么情况，需要什么样的管理者，现状需要自己怎么做就怎么做，整顿就整顿、协调就协调。
5. 在前三个月，每过一个月，主动跟新上司沟通一次。了解上司是怎么看待公司的、怎么期望你的、怎么评价你的。
7. 保持组织的战略、团队结构、制度、员工技能这四方面是协调一致的。
8. 接手先团队，30天评估员工，然后调整员工，给制度、给愿景。
10. 在不支持你的人中找出那些关键人物“意见领袖”。说服他们就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟。
我的感想
1. 总结一下，面对新环境，了解现状，做好工作，摆正位置，适应状况，沟通协调好。
2. 进入新环境，还是以探索心态为主，环境不会把自己怎么样的，自己主动把握环境即可。
这是我新的读书计划开始——逐步从纯文学（虚构类阅读）转向偏应用方面书籍阅读。主要是用以辅助新的职业方向和职业身份变化。
这本书是别人极力推荐的，我想如果没有他人推荐，我这辈子是不会翻开这本书的，首先，中文翻译成“创始人”其实完全颠覆了本书的主旨——团队领导角色变化后的应对，翻译成这个名字应该是出版社希望能有更多的“创业者”买单，这特么就有点扯淡了。二是，整个封面和腰封等等，都是一副产销书的套路，让我不由得想起来了机场的成功学、管理学，甚至让我想起来了公司之前聘请的一位管理学大师，张口就是八卦、天人合一，把管理学完全建构在“玄学”+“厚黑学”。三是，相比较一般的严肃读物，这本书的排版也是我比较讨厌的，行距大，排版松散，一副注水肉的模样。
我看到其他评论里面有思维导图，基本上就是本书中重要的，标黑的小标题，通过小标题基本上这本书的精髓都能够体会到。
不过，西方管理学在应用上，直接套用在本土上总会有一些问题存在，这个涉及到具体战略的战术落实，就如同完全模仿深夜食堂的黄磊，中国的土地上居酒屋就不是一个能够成立的公式，因此更为重要的观念的转变。书中开篇就提到这个问题，当您逐步在职场中提升后，必然身边的人会愈来愈聪明，愈来愈有主张，因此你必须要更为主动的思考问题，避免在事情无法扭转的时候才改变自己。根据我观察所在公司的高层、中层人员变动，开始的30天极为重要，基本上能够形成团队对你的一个完整印象，这个印象不管是否能够真实反映你自身，一旦建立就无法改变了。
e a Leader，或者说成为一个管理者，首先最为重要的是改变自身心态，引用温格的那句话：“当我卸任后，我也能够像球迷一样欣赏比赛了。”，普通员工在一起的时候，必不可少的会吐槽公司的管理水平查，内部制度混乱等等，然而公司内部管理问题，是放在任何一个大公司都无法避免的——有人的地方就有江湖，但是在之前一定要努力修饰自己的“外表”，你需要通过各种方式，迅速了解到当前这个组织的行为逻辑，决策如何达成，内部组织结构是怎么样的，联盟划分是怎么样的情形，是不是觉得有意思？原来老外的管理学中，政治也是如此重要的，所以还抱着外资企业完全看你能力的同学，赶紧长大吧!
《纸牌屋》第一季第一集中，下木就说过：“权力比钱值钱。”，那么什么是权力呢？现在临时委任你当一家公司总裁，很多人可能连当天的晚饭都没吃到，就拍拍屁股走人了。权力游戏，就是在一个基本的游戏规则下，尽可能争取大多数人支持，通过这些同盟实现一个对大多数人都有利的目标。这可以是一个公司整体，也可以是一个小的工作组。内部组织的奇妙在于，通过各种情感、利益的授权，人群在特定情形下，形成了一个均衡的共同体，而此时你作为这个共同体的代表行使决定权。
从这里就衍生了两个问题，如果搭建共同体，这里一定要抛弃影视剧，因为他们都传递两个不太好的消息：1、英雄式领导，一人之力实现大逆转，2、老好人式领导，感动了对手（嘴遁无疑）；这本书提供了一个大前提，就是一定要厘清当前的情形： “初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success） ，不同的情形下，你的动机和策略完全，对团队的诉求和目标设定都会截然不同。如果我并不是一个管理天才，那么一定要按照“基本法”行事。
解决了对内，下一步就是对外，这个对外一是上司，这个中国人比较在行，就是取得领导信任和支持，另外就是对其他外部力量，这就是争取联盟，消灭敌人。然后实际上，这本书都提到了，这个时候如何处理好家庭关系——实际上这本书属于一本操作手册，需要经常翻阅思考才行。
对于自身的成长和提升，这点其实我理解还不是很透彻，但是第一条就是，一定要摒除一般技术人员思维“全能全才”“一人打天下”，这个时代早早就是抱团年代了，我们不需要明星，更不要相信媒体创造出来的明星。前几天，我转载了一篇关于中国农业科学的文章，其中分析到实际上袁隆平有些被过于吹捧，而忘记了和他成就一样斐然的科研人士。因此，团队合作是重中之重，学会妥协，学会沟通，才是最为重要的事情。学习，除了对于新的领域要迅速吸收对应的知识背景，同时还要知道这个团队的说法方式，讨论语言——“对人说人话，对贵说鬼话”，梁家辉在《寒战》中说的：“第一步，就是学会基本游戏规则，太多人第一步都没学会就死了。”太多的“改革家”在第一步就给自己宣判的死刑。
中间非常重要的一条潜台词，人，一定要舍得不断给自己重启，重装系统，适当脱离舒适区，其中有一个论断送给太多人包括自己，以免成为一个借口：“压力和生产力总是相联系，压力过大后，会使人疲惫，效率低下，但是很少能够遇到这种情况。”，我们的问题是，真实压力还不够大。
《创始人》读后感(三)：职场角色转变指导书
《创始人：新管理者如何度过第一个90天》是一本讲述如何在职场新岗位上快速取得成功的书。它将取得先期成功的时限设定在90天内，你在此期间的表现将决定未来的成败。根据作者给出的十大原则，你可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这本书尤其适用。
我们通常会认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，但那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，他们只是更清楚职场需要他们做什么，并且有更好的适应性与灵活性。从他们的成功中，可以提炼出一些有助益的原则。
一、想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点
损益平衡点，就是当你入职以后，在某一个时间点，对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对一个管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点。
有一项针对两百多位公司CEO和总裁的调查结果显示，他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。而本书作者认为，如果按照他这本书描述的方法去做，花费的时间将减少40%。一个领导者在新岗位上最初90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。
二、在快速达到损益平衡点的过程中，需要掌握一些有前期准备性质的原则
1.做好自我准备
做好自我准备，即是在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。
首先，你需要在心理上确立一个分界点，有意识地去思考新旧工作之间的差别。
其次，要找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进。否则，你将只关注自己擅长的方面，陷入失去平衡的误区。
自我准备的第三方面，是重建学习的能力。新岗位有很多新东西需要去学习，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力能让人敢于面对失败，迅速建立自信。
最后，自我准备还需要建立新的咨询网络，不但包括技术顾问，还需要公司政治、文化方面的顾问。
2.加速学习
通过学习，会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。
学习的内容涉及技术领域、人际关系领域、文化领域等等，帮助你尽早了解新组织里的一切信息。
由于信息量很大，所以学习需要加速。加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。
3.根据实际情境调整策略
情境就是组织所面临的现状。领导者通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。
在新岗位上，一定要先确定组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色，是需要成为力挽狂澜的超人，还是去做一个善于协调的管家，这将最终决定你采取什么样的具体策略应对。
4.通过沟通取得成功
这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。
和新上司沟通时，有一些信息非常重要：上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？在入职最初的90天里，每过30天，你都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。
三、做好准备后，再采用一些有实际操作性质的原则
1.保障早期成功
在新岗位上取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。
早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。
2.保持组织内部的一致性
你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。
组织的战略、团队结构、制度、员工技能，是保持一致性的四大要素，必须先从战略入手，分别确定这些要素之间是否相互协调，否则将对组织的发展产生阻碍。
3.打造团队
管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能来自人事方面。作为新领导者，只有建立自己的团队，才能保障成功。
接手新团队，首先要对现有员工进行评估。在最初的30天过去后，要根据评估结果对人员进行调整。
此后要做的是保持新团队的动力。根据不同的现实情况，组合使用有推动性的制度或者愿景式的拉动性方法，来保持团队有前行的意愿。
领导团队最重要的是如何做决策，方式有很多种，但无论怎样做决策，都要以公平的方式去进行。
4.创立同盟
想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此还需要建立同盟。
进入一个新环境后，需要分析周边的人是否会支持你，进行分类之后，还需要了解他们的影响力网络，并在这个网络中找到关键人物，即“意见领袖”。如果能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟，获得成功的几率就会大大提高。
四、做好自我管理，同时促进团队每一个人转变
在做到以上原则的同时，取得成功还需要注意两个原则，一是自我管理，二是加速每一个人的转变。
自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用以上提到的八个原则。
而当组织里有新人加入之后，与他打交道的每个人都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用以上提到的原则帮助每个人尽快适应新角色。
金句
1．美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。
2．当领导者出现失误时，究其根源，他们的问题几乎总是可以归结到最初几个月的工作中所产生的恶性循环。
3．帮你取得目前成功的那些素质有可能在你的新岗位上成为你的弱点。
4．不要将你的关注点局限在硬性技能上。你升得越高，重要的文化和政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变得越重要。
5．早期行动通常会转化为各种故事，这些故事会将你定位成一位英雄或者一个恶人。