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《麦肯锡结构化战略思维》读后感100字

2020-12-29 02:39:39 来源:文章吧 阅读:载入中…

《麦肯锡结构化战略思维》读后感100字

  《麦肯锡结构化战略思维》是一本由周国元著作,人民邮电出版社出版的平装图书,本书定价:69.8元,页数:240,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《麦肯锡结构化战略思维》读后感(一):结构化思维的原则,方法论,和思维习惯

  体系化地从思考、交流到实施全流程,介绍了结构化战略思维,拆解了其方法论,着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”,同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现,以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法,让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢,以数字和逻辑为工具,自信地面对和分解任何问题与挑战,并能快速提出高效而有创造性的解决方案,逐渐成长为解决问题的高手。

  《麦肯锡结构化战略思维》读后感(二):4大原则,5步应用,10个习惯,助力你成为斜杆青年

  

以前我以为那些斜杠青年,聪明,运气好,所以能轻松跨界,不仅举重若轻地同时做几个工作,生活还多姿多彩。

直到我看了《麦肯锡结构化战略思维》,才恍然大悟,原来人家是有“麦肯锡结构化战略思维”的秘密武器。

所以他们能快速学习并融会贯通,能理性思考、科学决策和理性办事,能有超强的适应能力,能成功解决工作和生活中遇到的具有挑战性的难题,成为斜杠青年。

《麦肯锡结构化战略思维》从思考、交流到实施,系统地介绍了结构化战略思维,以及拆解了其方法论。

全书分上篇和下篇。

上篇讲述了结构化战略思维的核心概念和四大原则;

下篇讲述了结构化思维的综合运用——新麦肯锡五步法、培养结构化战略思维需要养成的十个习惯,以及附录了全书的知识要点图解。

什么是麦肯锡结构化战备思维?

它是一种学习如何学习的认知方法,是批判性思维的一种存在形态,也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。

因为“结构化战略思维”是一种自上而下的、相对专家的一种思考方法。

自上而下的思维是从问题本身着手,在时间紧、没有专业知识 、资源少等情况下,有快速认识优势,适合跨界的战略类问题。

在面对不确定的未来,以严谨逻辑和数字为支撑,做出理性的方向选择。

所以,学会结构化战略思维,能够打破固步自封,走出舒适区,能够理性思考、科学决策,能够更快更好地学习,在短期内完成跨界,成为几个行业的专家。

结构化战略思维的基本功和原则是什么?

1结构化战略思维的基本功是结构化拆分

它是指自上而下分析问题时,遵循MECE原则,把问题逐层分解成更细节的部分。

什么是MECE原则?

它是指结构化拆分后,子分类相互独立无重叠、加起来穷尽全部可能。

比如人按性别分成男人和女人,不重叠,也是人类的全部。

再比如按国籍分中国人和外国人,然后外国人又可分成日本人、英国人、美国人……同样符合相互独立、完全穷尽的原则。

书中还讲了结构化拆分的技巧,这就不展开了。练好结构化拆分技巧和MECE原则,就可以开启从单一维度到多维度的飞跃,思考的深度和广度提升到一个更高层级。

结构化拆分呈现形式是树状的逻辑结构,这给问题分析带来了明确的结构和顺序,能帮助我们在做出决策前,想清楚,避免了人们在讨论和决策中在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃,浪费时间,还不能保证决策的质量。

2结构化战略思维有四大原则

(1)数字说话:指以数字为依据,用严谨逻辑来推演;

(2)洞见优于表象:洞见是看到的纷繁无序的事件和信息,洞见是表象背后的根本原因,可见洞见优于表现是洞见的价值高于表象;

例如有包,可看到包,犹豫选择买A包还是B包,这时要思考买包的根本原因。

(3)MECE原则:它是多维度、深度细化问题,从而达到对问题的全面思考,在逻辑层面预测未来;

(4)假设为前提:在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法假想,然后以此收集足够的数据证真或伪。如果收集的数据不能完全支持已经提出的假想,要及时调整假想,然后重复收集数据进行验证,直到假想能被数据支持成为洞见。

怎么综合运用结构化战略思维?

书中介绍了用新麦肯锡五步法。它是在麦肯锡工作的人们总结出来的实用方法。

具体做法:

遇到问题,先定义问题就是把问题的定义和边界搞清楚,明白在解决什么问题;然后对问题进行结构化分析;再提出假设,并通过科学方法验证假设是否正确;最终交付客户。

《结构化战略思维》中还讲述了金字塔原理、逻辑推理的主要方法、高效沟通的方法、故事线的3W2H原则、SPC叙述框架,以及养成结构化战略思维的十个习惯等知识,适合企业决策、个人的工作和生活中的选择。 

在今天这个时代,知识飞速迭代,另外个人和企业发展的初始期和关键拐点,往往选择比努力更重要,所以掌握麦肯锡结构化战略思维,快速学习和科学决策,达到事半功倍,成为一名斜杠青年。

(原创作者:青绿读书,喜欢阅读书籍,用文字记录读后感悟。)

  《麦肯锡结构化战略思维》读后感(三):引言

  

为什么需要结构化战略思维

危险是真实存在的,而恐惧却是一种选择。

——《重返地球》

“焦虑”在 VUCA 时代蔓延

我们生活在一个高速、易变、模糊而不确定的VUCA后微信时代。

VUCA 时代知识迭代如此迅猛,我们每个人都被卷入新概念和新名词的“竞赛”。各种概念花样翻新,大数据、人工智能、虚拟现实、区块链、计算神经学、智适应等层出不穷。这些无疑都冲击着甚至颠覆了人们已有的知识体系,也必将改变未来的工作和生活。信息超载,变化已经让人应接不暇,谁还敢奢望“引领”这个 VUCA 时代?!

对于公司而言,市场竞争和客户需求也以分秒为单位更迭着。“90 后”开始步入而立之年,“00 后”已经逐渐成为消费主力军,新新人类“10 后”甚至“20 后”也已经出现在人们的视野中。企业每时每刻都面临大大小小的商业抉择,而市场留给企业的反应窗口期却越来越短。“不作为”和“选择错误”同样致命,同样不可原谅,同样会使企业被市场无情地抛弃。

无法回避,无处可逃,我们必须做些什么来改变命运!就这样,高速运转的世界迫使人们匆忙决策。很多时候,这种感觉好似人们向空中抛起一枚硬币,之后只有惴惴不安地期待好运降临。

VUCA 时代的外部环境带来的挑战已经足够大,更糟糕的是,人们还面临日益强大的超级机器的挑战。过去 10 年,自动化已经基本攻陷简单重复的制造类工种,与此同时,具有学习能力的人工智能正在突飞猛进,并逐渐取代部分高薪人类岗位。斯坦福大学的最新研究指出,人工智能对分析师、销售经理、程序员、理财顾问等对受教育程度要求高的高薪职业冲击之大,甚至远远超出自动化对蓝领工作的冲击。

西方学者、“大数据之父”舍恩伯格在数据科学经典《大数据时代:生活、工作与思维的大变革》一书中曾预言,人类和强大的人工智能的最终区别是人类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误。换句话说,人类从此不要奢望跟机器竞争有正确答案和最佳解决方案的任何工作。

在这样严峻的职场环境下,无论是管理者还是一线人员,都被要求能独立思考,具有商业敏感度、大局观,具有国际视野,同时具备快速学习的跨界能力,以及创业和创新精神等。我们像在为一架在高空高速前进的飞机更换起火的引擎:一面忙着运用已有的技能保障生活和工作的正常运行,一面又要面对全新的挑战快速学习、更新、升级。

就这样,“焦虑”在 VUCA 时代蔓延着,而一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.(Pressured, Action Addicted, Information Overload and Distracted)的亚健康状态。“Pressured”指的是压力大,在有限的时间和资源下,人们总要完成更多的任务。因此,人们总在做事。“Action Addicted”指的是人们没有时间思考,怕丧失机会而不得不尽快行动。“Information Overload”指的是信息超载,信息唾手可得却真假难辨,到处都是的信息“噪声”,让人们无所适从。很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态,不停地查看手机,似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘,时刻处于一个什么都想做但什么也做不好的焦躁而低效的状态。

错不起的选择

我们还要面对更重要且更复杂的关键选择,这加重了时代的“焦虑”。无论是企业还是个人,在发展的特定时期都会遇到重大决策的三岔路口,需要做出明确的方向性选择。而这些选择所产生的冲击远超日常的琐事,它们关系个人事业成败或公司未来的存亡。这些重大的问题很“值钱”,英文俗称“Million-dollar Questions”,也就是“百万美元”的问题。

对于企业来说,“百万美元”的问题常常事关企业战略方向,比如产品战略聚焦高端还是中低端,商业模式是线上还是线下等。不同的战略选择可能带来信息“噪声”是指海量的虚假或与决策无关的信息,这种“噪声”的存在增大了我们正确判断的难度。

不同的经济回报,甚至直接影响公司未来的成败。实战中,公司可能会面临如下战略问题。

Ø 中国最大的白色家电

Ø 公司如何拓展新品类?

Ø 中国最大的计算机厂商今后 5 年的全球发展战略是什么?

Ø 世界 500 强医疗设备公司如何进入中国市场?其产品是否需要为中国定制?

Ø 某国央行需不需要推行货币电子化,如需要,推行的步骤是什么?

对于个人来说,每个人都是自己的首席执行官(CEO),为“自己”这个产品负责。在重大的工作或生活决策面前,决策失误会造成长久的负面影响。比如以下个人重大决策,都会直接影响个人未来的发展轨迹。

Ø 我喜欢投资,可现在是名码农,该如何转行?

Ø 我应不应该去创业?如果去,什么时候合适?应该做哪些准备?

Ø 我应该出国留学,还是在国内读个硕士?学位对长远发展有帮助吗?

Ø 如何才能在团队中脱颖而出,补短板还是增强项?

面对以上这些对于公司和个人都至关重要的“百万美元”的问题,平时就处在“焦虑”和“P.A.I.D”状态的人们难免更加焦躁不安。当下急需一套科学的方法突破“焦虑”,以便面对关键选择也能更快更好地学习,更自信更科学地决策。

飞越“舒适区”和“快速思考”

“焦虑”很大程度上源于对未来的不确定。在 VUCA 时代,很多事情的发生常常出乎意料。面对未知和可能超出预判的潜在的负面影响,人们会觉得失去控制,因而产生烦躁和忧虑的情绪。只有通过对问题深入、理性思考和客观分析,加深对问题的理解从而减少不确定性,才会在一定程度上缓解“焦虑”。

然而,持续性的理性思考和问题分析并不容易实践。虽然人们都在试图改变“焦虑”状态,可有的人只停留在抱怨、对变化浅尝辄止的阶段,有的人没过多久就被惯性拉回到自己熟悉的思考习惯中。少数的终身学习者虽然依然在苦苦求索,但缺少体系化方法,收效甚微。每次突围“焦虑”的失败都会让人感觉更加无助和不安。

要养成理性思考、理性办事的习惯,人们首先要走出心理上的舒适区和大脑快速思考的本能。

心理上的舒适区就是人们常年形成的固化思维方式和被思维方式决定的习惯、观念或行为等。每个人的知识背景、家庭背景、年龄、经历等都是营造舒适区的基石,各种因素相互作用,共同形成了对自身能力边界的判断。舒适区会时刻提醒人们能做什么或不能做什么。在舒适区范围内的事情,人们做起来就会觉得舒服、放松、稳定,能够掌控且很有安全感;反之,就会感到别扭、不舒服或不习惯。舒适区像引力的中心,不断地将为了改变现状而做出的尝试拉回到熟悉的起点,以致画地为牢、作茧自缚。

产生“焦虑”的大脑也会跟着捣乱,本能地排斥理性思考。人的大脑习惯性地按照主观判断和本能运作,在一定程度上阻碍了自我更新和突破。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)教授在《思考,快与慢》中指出大脑有两种不同的思考系统:以直觉和感性为基础的系统 1 快速思考和理性的系统 2 慢速思考。面对任何问题,大脑首先本能地启用系统 1 快速思考,渴望从过去的经验里快速找出直接答案,即使答案十分牵强,有时也照搬照抄。只有在系统 1 快速思考陷入困境的时候,系统 2 慢速思考才被启动,利用更靠谱的理性逻辑分析看待问题。

比如,在观看 3D 电影时,一只老虎从屏幕里向我们扑来,即使知道这是计算机合成的虚拟场景,我们也会下意识地做出躲闪的动作。这种自动开启的系统 1 快速思考在人类发展中起到过避险等重大作用。同时也简化了生活,让我们不必每天早上起来都思考一遍如何穿衣戴帽。而系统 2 慢速思考是相对被动的,只有在感受到系统 1 快速思考的求助时才会启动。如果没有理性思考的习惯,平常人面对大多数熟悉的问题会不假思索地用系统 1 快速思考选择相对安全而从众的解释。

我们需要在思维层面突破舒适区的束缚和人脑快速思考的惯性,养成理性思辨的习惯。只有这样,才能从“焦虑”中突围,面对“百万美元”的问题才会自信地理性思考,做出正确的判断,才有机会完成从平凡到优秀的提升,甚至实现从优秀到卓越的飞跃。

但舒适区和快速思考让人们安于现状,并阻碍人们用理性降低不确定性。

VUCA 时代鸡汤泛滥,很多人只是听听知识付费频道,看看大咖跨年讲演,再握紧拳头做一个势在必得的屈臂姿势表决心,但最终还是在沙发上沦落成一个优雅的不愿思考的“沙发土豆”(Couch Potato)。

斜杠——神一般的存在

同在“焦虑”泛滥的 VUCA 屋檐下,我们周围却还存在着一股斜杠清流。

斜杠大神们可以身兼数职,职业头衔中的斜杠意味着这些职业之间不是“或者”的选择关系,而是可“同时”拥有的并列关系。

斜杠大神们似乎都是焦虑的绝缘体。对他们而言,跨界变成家常便饭,并且他们总能在时代变革的风口浪尖引领潮流、叱咤风云。埃隆·马斯克(Elon Musk)就是一个公认的斜杠跨界之王:坐拥“金融专家”“电动汽车之父”“宇宙探索者”“创新者”“梦想家”等头衔。埃隆用贝宝(PayPal)成功定义了互联网金融之后,又进军汽车行业并制造出 Roadster、Model S、Model X 等电动汽车,影响了汽车行业的电动化走向。最近 10 年,埃隆又用“猎鹰”系列火箭,颠覆了国家管控的航天产业的传统。我们很难用一种特定的专长或行业定义埃隆,就算认为已经成功地定义了他,埃隆也会用自己的特有方式跳出已有的定义范畴。

世界顶级战略咨询公司麦肯锡(McKinsey & Co.)是盛产斜杠大神的神奇公司。我有幸在麦肯锡中国香港特别行政区办公室工作了几年,结识了很多斜杠大神。麦肯锡的斜杠大神们总能轻松跨界,举重若轻地同时做多件事情。更不可思议的是,斜杠大神们在事业成功的同时,还能活出个人生活的精彩。比如,我的前同事是战略咨询师、投资者、知名作家、书法家、医学博士;麦肯锡校友是外企高管、网络作家,同时又是顶尖的画家和钟表匠人;另外一个前同事投资之余开了酒吧,自己做老板兼爵士乐歌手。

斜杠大神云集,麦肯锡是真正的“斜杠大本营”。斜杠们有许多相通之处:做事能快速学习并融会贯通,具有超强的自律自控能力和适应能力;做人自信、坚定、边界感强,人生方向感强;对“焦虑”拥有强大的免疫力,同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人。

斜杠们拥有什么诀窍对抗焦虑,做到事半功倍呢?既然麦肯锡是“斜杠大本营”,那斜杠的产生跟麦肯锡公司的方法论和文化有没有必然联系?

结构化战略思维:斜杠大神的秘密武器

麦肯锡是世界知名的战略咨询公司,是一家专门为大型企业解决各种至难商业问题的智囊公司。由于麦肯锡所服务的公司不限行业,战略咨询项目涉及的领域又十分广泛,因此几乎不可能要求每个咨询师都在专业知识上做到充分储备。对于咨询师来说,每个项目都是一次短期而高强度的跨界。

除了战略项目行业和主题不确定之外,包括时间在内的各种资源也永远都是奇缺的奢侈品。面对大多数战略项目,麦肯锡的战略咨询团队一般是 3~5 人的编制,咨询师们被要求快速学习和适应,在 2~3 个月内帮助世界 500 强类企业,为其重大战略决策输出值得信任的指导性意见。

麦肯锡并没有像绝大多数咨询公司那样把团队按照专业背景分类,让咨询师聚焦某领域,以培养出行业专家。相反,公司几十年如一日地反复在做一件事:体系化地培养和提升每个咨询师的学习能力和解决问题的能力,把他们培养成能快速适应各种项目、以一当十的“通才”。

按照“不确定是焦虑诱因之一”的简单逻辑,像麦肯锡这样把“‘不确定’可以说是唯一的‘确定’”作为常态的公司,理应是“焦虑”的重灾区。然而,在项目中,麦肯锡的团队成员呈现出与“焦虑”截然不同的健康状态:在各种压力下,不仅焦虑无处可寻,训练有素的咨询师们更是信心满满地高效工作着,有条不紊地成功解决着各类最具挑战的商业难题。而且,如前所述,麦肯锡毕业生也成了斜杠大神扎堆的群体。由此可见,麦肯锡的学习方法不但在短期项目上有效,而且能让人终生获益。

麦肯锡持续把不可能变成可能的秘密武器是什么?麦肯锡团队成员如何快速学习并在短期内完成跨界并达到引领行业专家制定战略方针的专业水平?

其制胜的要素有很多,包括人才筛选、品牌、公司管理和企业文化等,但麦肯锡在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法无疑是成功的核心法宝,也是本书讲述的重点。

让我们现在就开启结构化战略思维的学习之旅吧!

  《麦肯锡结构化战略思维》读后感(四):如何塑造思维框架,拥有自己的想法?(上篇)

  

江湖流传:麦肯锡人才辈出,麦肯锡啥啥都会,麦肯锡行业标杆。

麦肯锡出咨询大神,我们都知道,但你一定不知道,麦肯锡还出斜杠大神。

什么?在忙的脚不沾地的咨询业还能出斜杠大神?

是的,还不止一位。

比如有人身兼战略咨询师,投资者,知名画家,书法家,医学博士;

比如有人是麦肯锡校友、网络作家,同时又是顶尖的画家和钟表匠人;

又比如有人离职后投资之余开了酒吧,自己做老板兼爵士乐歌手。

都说隔行如隔山,但麦肯锡咨询,不分行业,不分战场,在咨询业独占鳌头。这里更是斜杠大神的大本营,他们跨领域,跨专业,无出其右。

在这举重若轻地跨界背后,有什么秘诀?斜杠大神的频繁诞生和麦肯锡的方法论有没有什么必然联系?

答案都在《麦肯锡结构化战略思维》这本书里。

《麦肯锡结构化战略思维》的作者周国元,北京大学法律学士,美国芝加哥大学MBA,模米咨询创始人,曾是就职于麦肯锡(香港),安永(芝加哥)的咨询师,有着超过10年以上的咨询经验。

全书知识点密集,逻辑清晰。引言中,作者介绍了为什么需要结构化战略思维(以下简称战略思维)(why)。

正文分为上下两篇,在上篇,作者介绍了战略思维是什么(what),详述了战略思维的核心概念和四大原则。

在下篇,作者则详述战略思维的应用——五步法(how):1、定义问题;2、结构化分析;3、提出假设;4、验证假设;5、交付。

今天我想先分享本书上篇,关于战略思维的“what”。这里不仅仅是关于战略思维的核心和四大原则。更高层次的,这里教会我们如何拥有自己的想法。

重塑问题观

你有没有试过这种情况:当别人对自己不会的事情侃侃而谈时,感到他们说的都好有道理,于是主动交出话语权,自觉地成为对方的听众,频频点头?

也许你觉得这没有问题,你眼中的自己,是谦虚的倾听者,是开放的好学者。但,思辨者眼中的你,是茫然的吃瓜群众。

这里有什么问题吗?

有,如果你把自己定义为一位吃瓜群众,相当于主动关闭了大脑的思考欲望和活动,将思维的控制权交到对方手上。听对方讲的头头是道,下意识地将他们的结论全盘接收为自己的知识,转头如获至宝地向其他人传播。

于是,你离成为思辨者的路越来越远,做任何事情都没有自己的想法。

那应该怎么办呢?

首先,从态度上,我们要打开一个按钮——把自己定义为“解决问题的人”。从内心开始,拒绝做一个安静被动的受众,同时,对问题保持亢奋的“进攻”状态。这颗按钮就像电脑的开机键。任凭电脑功能多么强大,你不开机,它只是一块转,还不能盖泡面。

那“开机”后,有什么具体的方法论可以帮助?我们先看两种问题解决思路:专业思维,战略思维。

专业思维,自下而上。

最典型的例子就是我们的教育体系,从小学一年级到高考,老师从最基础的内容讲起,层层深入。这是一个日积月累,慢工出细活的过程。

这样的优势是,我们拥有扎实的知识技能和丰富的实践(考试)经验。

劣势是:一、耗时长。无法应对短时间,高压力下学新事物的挑战。可以想象,如果麦肯锡只使用专业思维,是无法为不同行业的企业提高咨询方案的,也无法培养出众多斜杠大神;二、局限创新。过去的成功经验是双刃剑,为我们未来提供指引的同时,也限制了盒外思维,无法跳出已有的条条框框,用全新的角度看待问题。

战略思维,自上而下。

从问题出发,围绕问题,对问题进行结构化拆分,书中昵称这个行为为“切”。

战略化思维弥补了专业思维的劣势,在时间压力大,缺乏专业知识,资源受限,无可借鉴经验等情况下,体现了快速认知和提出解决方案的优势。

两种思维没有优劣,不同情境试用不同思维,比如我们去看医生时,更期待的肯定是有着多年丰富经验的医生执行,这时专业思维发挥优势。而当我们想在有限的时间,成为斜杠大神,必须更主动使用战略思维。

那战略思维的构成是什么?

在我刚开始工作的时候,我的主管告诉我:一定要为自己搭起一个框,四角封牢,没有缺口。

框的四条边就是我们做事的原则。你越是有清晰的界限和原则,你越知道自己该做啥,要怎么保护自己。框的四条边如同铜墙铁壁,反弹外界若有似无的试探和别有所图的操纵,也让你坚定有力,不成为随波逐流的无根之木。

我想说,战略思维也是这样一个框。

它以结构化拆分(切)为核心,四条原则为四边,形成一个密不透风的堡垒,如下图。你可以用这个框验证任何模型,推论。但凡无法通过这四边验证的内容,你都可以提出质疑,形成你的想法。

战略思维的核心:结构化拆解(切)

我们先来看看这个框的核心,切。

“切”是战略思维的基本功。简单来说,将问题逐层分解为颗粒度更小的内容,并遵循后文讲的MECE原则,得到既细节又全面的有用信息。最终的呈现形式通常是树状的逻辑结构。

它的第一个优点,就是带来了解决问题的结构和顺序。避免一遇到问题,就一头扎进去的情况。遏制了人们面对问题马上要解决的冲动。

看到这我终于知道为什么我们有时想问题不全面,没深度了。就是因为一遇到问题就着急解决眼前想到的点,解决到一半,脑海里又蹦出一个想法,翻来覆去,不仅耗时长,最终成果也没有涵盖到所有应考虑的角度,决策质量低。

那我们应该如何“切”呢?

从“切”名词开始。

比如切“用户”。

作者以他做过的一个案例为例,项目中他曾向客户公司的管理层发放问卷:“根据你的理解,本公司的手机品牌目前的核心消费者具有什么特色?”

得到的答案惊人的一致:“二三线城市的年轻女性”。

这里的用户包括了三个维度的切分:地域,年纪,性别——构成用户画像。这一句话十分关键,决定了日后公司研发部,市场部,及战略发展的核心出发点。

由此可见“切”名词带来了商业洞见。

“切”问题,更上一层楼。

“切”问题,主要有4个方法:公式法,子目录列举法,流程法和逻辑框架法。

以公式法和子目录列举法为例:

比如要解决提高公司净收入的问题,可以利用公式——净收入=收入-成本。

由此展开,我们知道下一层级思考方向是开源——增加收入和节流——减少成本。

那如何增加收入呢?再下一层,利用公式——销售收入=单价*销售数量。

到了这一步,借助子目录列举法。根据经典的4P营销理论,我们知道影响销售数量的4个因素是:产品,价格,渠道,推广。

至此,我们的分析已来到第三层。这时,完全可以利用该逻辑框架自信地跟企业互动访谈,收集信息。

这就是公式法和子目录列举法,作者又用另一个案例说明了流程法和逻辑框架法,非常值得看,这里篇幅有限不做说明。

战略思维的四大原则

我们再来看看这四大原则。

原则1:数字说话

数字都是骗人的。

“数字都是骗人的”的完整表述应该是“要假设没有经过验证的数字都是骗人的”。 话之所以极端,是为了能更多地引起大家的注意。 数字是客观的,但数字的产生,筛选和解读都可以人为干预甚至被污染。

在大数据时代,大部分事实和真相都可以通过数字记录。但数字本身是没有意义的,数字加上逻辑才形成了对一件事的推断。客观的数字有可能会被人通过主观筛选,呈现和解读出不一样的答案。因此,我们必须具备对数字的辩证认知能力。

作者文中举了个例子:

“本公司营业收入连续三年增长20%以上,是健康且稳步增长的科技企业。”

这段话看似没问题,其实漏洞百出。前半句的论据,无法支撑后半句的结论。

一、收入连续增长20%——你的净利润,现金流,外债呢?

二、如果是初创公司,前期基数低,数字增长率自然大;

三、如果是风口上的行业,20%可能还低于行业平均增长率;

四、如果是BAT类巨头(百度,阿里,腾讯)计划进入的行业,也许会引起行业激烈竞争,影响企业未来盈利;

...

这些都是不可忽略的因素,怎能凭借“营业收入的连续增长”得出是一家健康且稳步增长的企业呢?

原则2:洞见优于表象

在前司,有人和我讲过一句话:“Data without insight is just numbers. Insights without action is just a bedtime story.”

没有洞察的数据,只是数字。那初学者要怎样找到表象后的洞见?作者提供了练习方法:

(1) 寻找数字中的规律和趋势;

(2) 寻找极端的数字及其含义;

(3) 对比参照数据并分析差异;

(4) 寻求其他相关信息;

(5) 推演并提炼洞见。

原则3:MECE原则

MECE 是英文 “Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的缩写。

MECE是“切”问题时必备武器,切后的子项目需做到:相互独立,完全穷尽。

比如人,可以按性别切为男人和女人。从传统观点上看,男人和女人,两个子类别,互不重叠。除这两个类别外,就没有其他性别了(暂时不考虑社会上多元的争议话题)。这就是相互独立,完全穷尽。

大家也许觉得这个练习过于简单,由此看轻“切”和“MECE原则”。其实大道至简,用MECE原则“切”问题或商务环境的关键名词,能带来意向不到的商业洞见和启示。

我们甚至可以用MECE原则去评估所有经典的商业模型。作者举例了著名的PEST模型,波特五力模型,SWOT模型,和麦肯锡7S模型,向我们一一讲解了在这些模型中MECE的应用。

以众所周知的SWOT模型为例,就是将公司的管理问题用两个维度“切”为了四个象限:内部vs外部;有利vs不利。

Strength:公司内部有利因素。

Weaknesses:公司内部不利因素。

Opportunities:公司外部有利因素。

Threats:公司外部不利因素。

从模型设计理念上看,遵循了MECE原则,但由于这个“切”法不够细,分析颗粒度大,思维深度浅,只能作为初始的分析,不能作为报告最终结果。

同时,我们惊奇地发现麦肯锡7S模型是不够完善的——没有体现MECE,子项目间有重叠现象,这也许是模型提出时,创作者为了实现7个“S”视觉上的整齐导致。

你看,手持MECE原则,可以分析子项目有无相互独立,完全穷尽。

我们有能力冲击每一个赫赫有名的模型,怀疑权威,不做吃瓜群众。我们还能够永远保持怀疑,思考别人的想法和方案:切入点是否有偏颇?角度是否无遗漏?做一名思辨者。

使用MECE原则,还有一个好处,激发盒外思维——创造力。

威廉吉布森说:“未来已来,它们只是不平均地躲藏在现实中。”

按照MECE原则的要求,结构化分析应该能穷尽所有可能。换句话说,在现有对人体的认知的限制下,过去、现在和未来的所有解决方案的可能性都应该毫无例外地被囊括在分析中。

基于MECE的原则下的各维度拆分,我们可以天马行空地将各子项目联系,进行头脑风暴,从逻辑层面预测未来。

原则4:假设为前提

这条原则带给我的一闪灵光是:看悬疑小说/电视剧时,也可以用“假设为前提”猜测真相。“破案”的逻辑竟和我们作商业决策的逻辑是共通的,是不是很有趣?

作者是这么说的:

假设是有依据的猜测。“假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想,然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪;如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想,就要及时调整假想,或提出新的假想然后再次收集足够的数据进行验证,进而形成一个从假设到验证的循环,如此反复直至假想被数据支持成为洞见。

我上周刚好看了部动画,主角就运用了这条原则:

传言人间的与君山上有位“鬼新郎”,专抢出嫁新娘,上百年间已有17名新娘失踪,主角谢怜被派下人间斩除邪祟。

谢怜来到此山脚,发现本该遍布明光将军庙宇的地方,一座明光庙都没有,但却在与君山里发现明光庙。当地人对这山避之不及,但庙内神台却干净无尘(图一)。遭遇“鬼新郎”时,发现对方似乎腿部残疾,且是名外貌美艳的女子(图二)。

根据这些信息,谢怜大胆推测,提出假设——这名女鬼与明光将军有渊源。

于是用神识语音通话天上人事部神官,收集信息(图三),验证了猜想——这名女鬼曾是明光将军的红颜知己。

已有的有限信息一已有的有限信息二假设为前提,大胆假想,搜集信息验证假设。真相只有一个!

举动画为例,本来有点犹豫,怕不太妥当。但如同书评开篇所说,我认为这本书上篇的内容远不止在教我们战略思维的核心和四条原则,更是教我们如何拥有自己的想法。

战略思维不只能运用在工作和商务决策中,更能塑造个人的思辨能力,应用在生活中。

这就是分布在日常生活中的“假设为前提”原则。我们需要做的是更有意识地应用,以及,在验证过程中,一旦事实证明错误,我们要果断放弃任何假设,不管我们多喜欢这个假设。

结语

以上就是《麦肯锡结构化战略思维》上篇内容,有深度,有逻辑。作者善用案例辅助说明,通篇没有一丝一毫的冗余,全是让人手不释卷的重点,根本挑不出可以忽略不谈的地方。我左思右想,生怕遗漏了精华,打算分为两至三篇书评分享给您。

如果这篇书评能帮到您,敬请点赞关注,期待下篇:结构化战略思维的应用——五步法。谢谢大家!(我先看其他书哈,满30个有用更新。。。)

最后,借作者写在开头的一句话:

献给所有不安于现状,拒绝故步自封,勇于挑战常规,饥渴般好学又理性、乐观且入世的终身学习者。

与君共勉!

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书评人流樱

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