《成为“最后一人”》读后感精选10篇
《成为“最后一人”》是一本由[日] 川村隆著作，后浪丨江西人民出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：256，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《成为“最后一人”》读后感(一)：日立集团董事长告诉年轻人的工作理念
最近在一个问答平台上回答了几个职场问题，于是隔三差五收到诸如“初入职场，很迷茫，不知道干点啥？”，“在国有企业工作，如何快速晋升？”之类的回答邀请。恰好收到一本新书《成为“最后一人”》，读完深有感触，分享给大家。
这本书的作者是世界500强企业，日立集团的前董事长川村隆先生。受全球济危机影响，日立集团于 2009年爆出7873亿日元的巨额赤字，时年69岁的川村隆先生临危受命，成为日立集团的掌舵人。随后几年里，他大刀阔斧剥离没有前途的产业，带领日立集团专注于轨道交通、通信、工程机械等社会革新事业，于2010年实现了2388亿日元的黑字，至2014 年辞去董事长职务时，日立集团以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。
在《成为“最后一人”》中，川村隆先生通过介绍让日立集团起死回生的方法论传达给我们一种工作理念：带着“只能由我亲自动手”的意识，做出决定并坚决执行。于他，这是让日立集团扭亏为盈的力量，于年轻人，这是在职场中迅速成长为骨干力量，甚至成为最后一人，也即站上组织顶端所必备的工作态度。
责任意识—“只能由我来处理”
初入职场，往往不会被委以重任，而且即使简单的工作领导也会亲自过目再出手，这对工作来讲当然是好事，避免出错嘛，但对个人来讲，可就难说了。有人在后面把关承担责任，说明你的工作是容许出错的，是有机会修正的，这种环境下，人往往都会懈怠。川村隆先生在书中提到一句话，叫“自己的身后，再也没有任何人”，有了这样的意识，任谁，对待再细小的工作，都不会有丝毫的懈怠。
责任意识，在一定程度上受个人成长环境和父母教育的影响，有的人从小就表现出很强的责任感，记不记得上学的时候，总有那么一两个课代表催着你交作业，宁愿给你讲明白让你自己做也不愿意给本作业让你抄，这是她的责任感。可对于普通人或者责任感不那么强的人，也不是没救了。多观察身边优秀的同事，看看他们怎么对待工作，川村隆先生自己也是在加入日立之后，与优秀前辈的交流中激发了自己责任意识的萌芽，他说“将别人说的只言片语记在心间，或许会因此受益良多”。而且永远记住，这是职场，你所做的一切不是代表你自己，是代表公司，你的工作出错了客户首先谴责的是公司而不是你。说起来有些沉重，但实际上并非如此，有了责任意识，你对待工作就会很主动，善于处理各种局面，工作也会因此在你掌控之下，变得轻松。
“简单过程”—做出决定并坚决执行
职场上，仅凭直觉来做决定是远远不够的，只有在能明确说出理由的前提下，决定才真正称得上是决定。不要以为做决定那都是大事情，是领导的职责，领导做的是关系公司战略的顶级决定，做为员工，是否接下某项任务？一个项目如何拆分？需要找谁配合？遇到问题如何解决？这都是要做出决定的。虽然重要性不同，但方法是相通的。
川村隆先生将做决定的过程总结为三个步骤：分析现状、预测未来、制定战略。分析现状依靠的是对数据的敏感，预测未来重要的是多看一步，战略重在不动摇。做决定谁都会，但只有按照上面的步骤做出来的才称得上真正的决定。
最后一步，坚决执行。这才是决定是否能够成为最后一人的关键。执行过程中，遇到林林总总的问题总是难免，但只要你的决定是真正的决定，就一定要坚决地执行。对于干扰因素坚持“理”大于“情”，因为最后一人，就是那个能理解“情”，却选择“理”的人。
流水不腐—永远不要停止学习
对于企业来说，想要维持现状的时候，就开始腐败了。人的成长也一样，一旦产生“就这样吧”的想法，这个人就会停止成长。
日本江户时代的儒学家佐藤一斋在《言志四录》中写道“少而学，则壮年有为；壮而学，则老而不衰；老而学，则死而不朽“。
心理学的研究也表明，如果一个人不论何时都保持拥有一个目标，那么不管他多大年纪都会不断成长，而且越是拥有目标意识的人，寿命越长。
川村隆先生，即便已到花甲之年，也还在每天学习英语，阅读经过大浪淘沙的经典书目。
职场中的学习是广泛的，可以通过工作提高自己，可以通过与人交流提高自己，还可以通过读书提高自己。无论哪种方式，请永远不要停止。
以上就是川村隆先生要告诉年轻人的工作理念，是他一生职场经验的总结，都是朴实的道理，句句中肯，用他自己的话讲，“都是理所当然应该做的事情”。所以下次“迷茫了不知道干啥”、“想要知道快速晋升的方法”的时候，读读川村隆。花甲之年的董事长尚且每天都在学习，在读书，在“亲自动手”，在“将工作彻底做完”，你还想玩出什么花样？
《成为“最后一人”》读后感(二)：每天都是世界末日，你要怎么过？
我亲身经历的事情，现在让我回想起来，心里仍然有点后怕。
我75岁的老父亲，由于肺部支气管炎症长时间没有得到有效的治疗，在高度不适的情况下，被我们姐姐擅自决定强行送进了医院接受住院治疗。
本来以为经过医院的各项检查，问题得到控制，心中石头终于可以落地，但是异想不到的情况发生了，由于他晚上不注意保暖，感冒加重，在一个早晨，一大口浓痰堵住了喉咙，一下子气喘不过来，脸憋得发青，接到医生的电话，马上赶到医院，当机立段，在没有任何可商量的情况下，我劝姐姐在病危通知书上签字，我则和医生护士一起扶上轮床，立即送进重病室进行全力抢救。
由于心脏已停跳几分钟，但是我坚持继续抢救不放弃，愿意承担各种后果，经过多种器械的全力抢救，终于恢复了心跳，但是仍然陷入昏迷状态4天3夜。
我和姐姐两人，肩负起全部的心理和身体的重担，全心全力的配合医生。经过4天3夜通宵的监测和抢救，终于在第4天的白天，老父亲睁开了双眼。
看到老父亲睁开双眼的那一刻，我不禁热泪盈眶。
我深刻的体会到：在最危急的时刻，能够做出一个决定，然后勇于承担全部的责任并果断采取行动的重要性。
我非常感谢《成为最后一人》这本书给我带来的身心改变，让我如此果断和勇敢的站出来，做出这个决定。
这个决定挽救了我父亲的生命。
因为，在陪父亲入院的几天，我正在看《成为最后一人》。
这本由日本的日立集团前董事长，川村隆先生根据自己的亲身经历书写的这本书。
日本的日立集团前董事长，川村隆，用自己毕身的经历，结合自己的经验，书写了一本适用于企业和个人成长的书《成为最后一人》，书里介绍了日立集团在他手里起死回生的方法，但最主要的是他告诉我们一种工作理念：把自己当成最后一人来工作，勇往直前，面对挑战，永不放弃。
这种理念被我刚好运用到了处理我父亲的突发事件上，在最危急的关头，我没有惊慌，没有害怕，而是冷静的站出来，做出决定，勇于承担后果并立即采取行动，终于用自己的勇敢和果断，永不放弃的意志，救了父亲一命。
川村隆先生一辈子在日立工作，在2009年日立集团出现7873亿元赤字时，以70岁高龄临危受命就任董事长兼社长，战斗在让日立起回生的第一线，充分运用自己的智慧，在2010年将赤字变为黑字。
他成功的诠释了成为最后一人，力挽狂澜，起死回生的意义。
01 不要轻言放弃
没有轻身经历过的人，应该从来不知道不要轻言放弃的含义，直到我用自己的经历体会到了不要轻言放弃的成功的喜悦，我才真正理解成功的意义 。这不光是面对我父亲的突发事件，在我自己平时的生活中，也不知不觉运用了这一理念。
从小我身子弱，体育运动就参加得少，还记得高中时候体育考试800米，我一个人累得气喘嘘嘘，脚后跟也跟我作对似的一踩一痛，体育老师很严厉，我不敢请假，最后我就象走路一样的，一拐一拐的走到了终点战。这对我来说，是一种煎熬，但是好歹，我没有放弃。
所以，体育一直和我无缘，但是我一直喜欢体育运动，排球、羽毛球、乒乓球，我都只是作为板凳队员参加，这也让我乐此不彼。
随着健身潮的兴起，跑步成为一种时髦的运动 ，这引起了我的兴趣，于是，我开始了自己的计划，每天下班去体育场跑个半小时。
一圈的距离大约400米，从一开始的走，到开始慢跑，再到3圈，6圈，10圈。。。。。。。
不断的累加，不断的调整自己的呼吸，经过半年的时间，我竟然可以跑到10多公里，这是原来的我想都不敢想的事情。
竟然在不知不觉中做到了。
我用不要轻言放弃的信念，创造了属于我自己的奇迹。
这让我更加信心百倍：只要你足够坚持，一切皆有可能。
于是，在2018年的计划清单里，我将马拉松加入了自己的计划，10公里都被踩在脚下，20公里还会远吗？不就是另一个10公里吗？
我要开始创造自己的第二个奇迹。
02 磨炼可以锻炼一个人，加速成长
我有一朋友 ，从2010年开始就努力争取往经理级别的位置发展，她很努力，不仅完成自己的工作，其它的时间还帮助领导完成工作，不断的加班加点，为自己赢得可怜的加分，最可怜的一次加班，是由于一个报表数据的错误，一个人孤零零的在整个黑漆漆的办公楼里加班到凌晨1点多钟才回家。
这样慢慢的煎熬到了2016年中旬，原来的经理退二线了，但是上位的也并不是她，在不同的场合，不止一次的听人力资源的领导向她提出意见：希望你能够拓宽自己的知识面，多学习一下其他部门的专业知识。
努力的方法不对，原来对自己也没有任何的帮助啊。
2017年，新的经理上任了，新经理什么事情都亲力亲为，一下子，她似乎闲了下来，原来，她自己本职的工作也并不占用多少时间。
在省城进驻了一月的时间，做额外的审计工作，自己的工作也不能放手。上升到省公司的层面，她所见到的视野开阔了许多，也见识到了平时见不到的一些问题及处理方法，几乎没有休息日，晚上加班是经常的事情，她的年纪也已40有2。
回到本地，她又参加了本地分公司计检部门的检查组，对各县分及各部门进行巡检，加班加点很正常，最惨的是一个事情忙起来三天没有洗过澡。这种状态又是过了大半年。
这种炼狱般的磨炼，加速了她的成长，让她的能力有了脱胎换骨的飞跃，她收获了平时工作中没有的经验，整个人都有了焕然一新的感觉。
她能够得心应手的处理原来无法做出的决定。她能够有技巧的回答从前不知道怎么回答的问题。
她就象坐火箭，从一个星球飞到了另一个星球，财务总监这个位置，对于她来说，似乎是水到渠成。
坚持的路上，没有轻而易举的事情，想要自己更快的成长，必须要经历不一般的磨炼。
要有承受不一般磨炼的决心。
《成为最后一人》里，川村隆董事长自述，他一开始在集团工作，后来竟然被下派到集团的下属公司负责，这对他来说，无疑是断绝了他继续往上升职的可能。
但是他也没有因此而灰心丧气，他把下属公司的工作当作自己退休之前的收官之作，仍然兢兢业业的付出全部精力，努力完成公司赋予他的使命。
在他调回担任总公司社长的时候，回忆起下派到集团下属公司的经历， 磨炼出他沉稳、遇事不乱的好性情，对临危接受日立总公司社长一职起到了关键性的决定作用。也让他敢于接受挑战，有勇敢做最后一人的决心。
03 要正确面对“想要逃避的心情”
在坚持的路上，总有些时候你会情绪低落，心情沮丧，对自己的目标怀疑，想要逃避。
就拿我自己来说，我第一次参加户外徒步活动，目的地是铜仁的鱼梁溪，那是一个很闭塞的村落，步行从下车开始走路，大约30多公里路程，且是少有人走的山路和水路。
同行的人有比我年纪大的大姐，比我年纪小的姑娘和小伙，顶着烈日，背着超大的背包，手拿登山杖徒步在山间小溪，全部是石头路，凹凸不平。
由于是第一次参加这么远的户外，心理准备不足，对路途的远近也没有概念，太阳晒，再加上口渴，不停的喝水，我慢慢的落到了队伍的后面，同行落后的还有一个小伙子，也是第一次参加远足活动，心理准备不足，路上一个劲的埋怨，累死了，累死了，不想走了，我一路听着他的唠叨，一路鼓励他坚持，他一开始还配合，走走停停，到最后一个水池边，他终于一屁股坐了下去，不想动了。
泡在水里，一副享受的样子，我看着很是心动，我舔舔干裂的嘴唇，心里在犹豫：我是不是也可以停下来，好好享受一下，我们也不一定非要到终点？中途也可以坐车抵达目的地。
两个小人在打架，一个说，你花了那么多精力，走了那么远的路，你为自己设定的目标，现在你怎么能够半途而废？
另一个小人说， 你何必跟自己过不去，你已经来过了这里，证明了自己，不必要再继续了，好好享受吧。
远处传过来同伴的呼唤，瞬间我被惊醒，是啊，我花费了那么多精力，走了那么远的路，只为了证明自己，现在，中途就选择放弃，那我前面所有的付出有价值吗？这趟旅行对我来说有什么意义？
哪一条才是成为更好的自己所必走的路？
我不能逃避，我必须勇敢面对一切。
我甩甩头，甩掉另一个贪图享受的小人，整理一下背包，继续向前追赶队伍。
当我和同伴们一起抵达目的，一起吃着大碗饭，喝着小酒，围着篝火跳舞的时候，那个年轻的小伙已打道回府。
我终于战胜了自己想要逃避的心，抵达了终点，获得了胜利。
这个胜利，让我在以后的工作和生活中扬眉吐气，我可以向别人炫耀：我曾经户外徙步30多公里。我勇敢的面对了想要逃避困难的自己，那些小小的挫折对我来说，已被踩在脚下。
一旦养成了想要逃避的习惯，第二次就很难将其消除，甚至一辈子都逃不过这个习惯。但是，逃避对任何人来说，没有未来。
川村隆先生在这本书里告诉我们，想要成为最后一人，不要轻言放弃，要有执行力，评论家永远无法成为最后一人 。
《成为最后一人》告诉我们：把自己当作世界的最后一人，把世界当作最后的末日来过，相信最好的还没有到来，在这之前，你必须尽全力去追求。
是的，这是本值得我们多读几遍的书。
《成为“最后一人”》读后感(三)：价值七千亿日元的人生经验——评《成为“最后一人”》
1999年7月23日，日本发生了全国震惊的全日空61号航班劫机事件。这是日本历史上第一次有人员死亡的恶性劫机事件，犯人使用刀具刺杀机长后试图驾驶飞机，但无奈并未经过专业训练，没能成功。
眼看着飞机一直下降，很快距离地面就只剩300米，一场惨剧即将发生。此时，被赶出驾驶舱的空乘人员却因为惊吓过度陷入迷茫，除了徒劳地翻动空乘手册以外，没有采取任何行动。
紧急关头，恰好搭乘航班前往工作地点的飞行员山内纯二站了出来，怒吼道：“你们在干什么！”之后无视毫无办法的空乘们，当场召集起包括副机长在内的几名勇士，一举冲进驾驶舱，最终夺取了飞机的控制权，从死亡的边缘抢回了500条人命。
面对随时都可能丢掉性命的危机，不仅想不出办法，连拼死一搏的尝试都没有，只会依靠死板的手册，这些空乘人员的表现与挺身而出的飞行员山内形成了无比鲜明的对比，也给当时身在这趟航班之上的一名乘客留下了深刻的印象。
这名乘客从劫机事件里平安生还之后，就在思考一个问题，是什么样的精神决定了某些人能在关键时刻勇挑重担，以一己之力面对巨大的危机？可惜，他一直没有得到答案。
十年时间很快过去。2009年3月，已经69岁高龄的他接到来自日立制作所总部的提名，让他担任新一任的社长。
此时的制造业巨人日立，正深陷7873亿日元（约458亿人民币）巨额亏损的泥潭中，是日本制造型企业历史上最大的亏损。“日立破产”的传言，甚至已经传遍了日本全国。
这个时候出任社长，毫无疑问跟荣耀、事业巅峰之类的词语无缘，而更像是奔赴一片危难深重的战场。然而，他的眼前却浮现出了十年前劫机事件的光景。这一次自己面临的挑战，多像是当年生死攸关的情形呀！他这样想着，毅然决然地接下了社长的任命。
他，就是带领当时差一点将企业历史终结在100年的日立集团起死回生，奇迹般摆脱巨额赤字重登世界领先行列，并且喊出“凭借过硬的技术迎接下一个100年”的日本传奇企业家川村隆。
《成为“最后一人”》这本书，就是川村隆回望这段临危受命力挽狂澜的商界人生作下的一部总结。它没有跌宕起伏的惊险故事，只有一位长者历经风雨之后，如珍珠般闪耀的人生感悟。其中最重要的思想莫过于川村隆对那个问题的回答：带着身为“最后一人”的觉悟和心态，勇往直前，敢于挑战，则不论是人生困局，还是危难关头，都能闯出一片天。
《成为“最后一人”》涵盖了川村隆在经营生涯中的所思所感，大致划分的话，谈了以下三个重点：
第一，“最后一人”的精神内涵。具体包括，承担责任的正确方式是什么？怎样在关键时刻做决定？这种精神会对公司结构带来什么变化？
第二，什么是“做出决定并坚定执行的能力”？
第三，如何培养出优秀的部下？如何提升自己的职场修养？
一，谁都不是超人，全靠责任死撑
承担责任的首要要求就是每一个人对自己的工作结果负责，始终保持“我就是最后一道检验”的责任感。就算我们的工作产出不是直接面对消费者的成品，只是内部流程的一环，也应该在交付给下一环节的时候达到优秀标准，让继续往下加工的同事能高效地进行生产。为了达到这个目标，我们的工作结果不仅应该有质量，还需要充分考虑接手人的使用难易度。比如，程序员在代码中添加的注释，要让别人一看就知道你这段代码用来做什么，关联到哪里，检查和调用起来才不会出错，不能光是只有自己才看得懂的几个词。
一个典型的例子就是2017年震惊全球的神户制钢产品造假案，在这个事件中，该企业上上下下明知检测标准有问题，却无人为此承担责任，放任产品带病出厂。而且事故暴发之后，并未见到相关人员引咎辞职，也没有看到有对不合格产品进行赔偿的消息。虽然时隔数月之后，神户制钢已经恢复正常运作，股价也颇有回升，但日本引以为傲的制造业质量神话从此破碎，今后全世界是否继续信任他们的所谓工匠精神，恐怕要打一个大大的问号了。
而真正的承担责任，除了接受因错误而产生的惩罚并赔偿损失以外，还要检讨错误之所以会发生的原因，并且决定要采取怎样的行为，避免同样和类似的错误再次发生。对于企业来说，除了对负责人进行问责以外，更重要的是修正相应的制度，彻底改变问题不被发现就好的侥幸心理。
在关键时刻的选择，也会体现出一个人作为公司一员，是否秉承了最后一人的精神展开行动。关键时刻包括公司的改革抉择，以及战略推进的重要节点等。川村隆认为，在这些关键点上，不应该追求公司上下全员满意，这样会延误很多战机。正确的方式是少数高层经营者制定规划，并以高度的效率向下推行。也就是说，在必要的时候，公司需要以高层经营者的意志为核心开展行动，而且是要以军队般的力度进行。
所谓效率的本质，指的就是从发起到执行的是速度。如果计划方向正确，迅速的行动和改革能够弥补判断上的失误。如果是从事互联网行业的朋友，对这个思维一定不会陌生，这就是目前比较主流的MVP（ 最小可行产品 ）的模式。快速制造出一个个测试性质的产品原型，根据客户和市场的反馈迅速迭代优化，逐渐打磨成最终的成品。
如果企业遇到了危机，公司的决策层真正应该做的只有两件事：阻止亏损，扩大盈利。
阻止亏损是比较容易想到和执行的部分，也有很多具体的办法。比如，川村隆就曾经做出对集团旗下的上市公司进行管理层收购的决定，从上市公司的角度考虑，这样处理就不用给持股股东进行分红，从而节省一大笔费用。
但这样又很容易陷入一个误区，一味控制成本，通过裁员、削减开支等方式来降低费用虽然行之有效，实际操作中很容易伤及团队士气。所以比起节流，更关键的是开源，也就是重新整理业务线，扩大业务盈利。川村隆上任社长之后，就立即整顿了日立当时开展的各项事业，主动退出附加值不高的、竞争激烈的家电业务，专注于具备优势的产业链上游和下游业务，即材料、基础零件制造和基础设施建设。在精简团队的同时，向新的目标发起进军，让团队始终保持前进的状态。
什么样的事业才是能够取胜的事业？川村隆的答案是，在未来具有重大的需求，并且能在世界范围内取得领先。用更通俗的话来说，就是要找到需求旺盛的，并且自己擅长的领域开展事业，这样才更有机会成功。
要验证是否找到了正确的事业方向，不需要进行太多讨论，直接以是否有利于企业盈利为标准进行检查即可。在合法的前提下尽可能盈利，是企业的天职和使命，不能盈利的企业反而会成为社会的负担。因此从社长到社员，每个人都应该把盈利能力作为工作的基础与进行判断的标准。一项业务是否有大力开展的意义，一件任务是否有执行的价值，都可以用对盈利是否有帮助来加以判断。要么是增加当期现金流，要么是增加资产，这些事务才是对企业有意义的。
日立在欧洲进行的高速铁路建设就是一例。日立以良好的产品质量、合理的价格和高效的施工水平赢下了英国城际高铁的相关业务，这一成绩是在与德国西门子、法国阿尔斯通等世界知名厂商竞争中获得的，足以证明日立在这一领域的领先地位。
而且，以铁路为代表基础设施建设业务不仅在世界范围内需求旺盛，业务也不会随着销售的完成而立刻结束，后续的维修、保养、数据处理等一系列工作都需要解决方案，还会给提供商带来源源不断的收益。因此从短期盈利和长期盈利两方面看，铁路建设业务对于日立来说都是正确的选择。
一种精神要展现出真正的力量，还是需要实体的结构和执行者来承载。如果执行者们没有主动性，没有激发出最后一人的精神，那么公司的种种努力还是很难获得成功。因此，高层们需要通过各种办法调动起中层和员工们的积极性，让最后一人的精神深入在公司的各个层面。不仅要通过反复多次的讲述确保大家理解公司如此决策的理由和意义，还要建立起有助于发挥员工能力与意志力的长效机制。其中最重要的是公平而健康的内部竞争方式，既要保证竞争的进行，又要通过明确的规则和公平的标准将竞争控制在良性的范围之内。
比如日立内部就将经营权和财权下放给各子公司，让他们在具体经营层面拥有更大的空间，但开展业务所需的资金和资源则需要通过业绩说明会的形式来向总公司争取。换言之，总公司成为了类似金融机构的角色，专注于为子公司提供融资支持，而各个事业线上的子公司也只需要像一般的上市公司一样，用经营业绩来证明自己的存在价值，从而获得更多的资源，整个集团公司就沿着这样的业绩导向模式，进入了良性循环。
这些努力还需要合理的内部人事制度加以配合。日本企业传统的年功序列制，也就是我们熟悉的论资排辈，工资与工龄挂钩的制度，显然不适应盈利导向的公司战略。因此川村隆也花了大力气建立起透明、平等、快速的人事制度，让有能力的员工获得与自己能力相匹配的待遇。他认为，能够给人才创造发挥自己的空间，并且提供公平的回报，才会让员工有成为“最后一人”的拼搏之心。
保持危机意识也是最后一人精神中不可或缺的部分。对于日立这种传统型大企业来说，最危险的状况并非亏损严重入不敷出，因为还有大量资产可以用来抵御危机，而且压力反而会激发团队的行动力拼命挣扎。最危险的时刻其实是刚刚扭亏为盈，大家都松了一口气的关头。这种时候人往往容易松懈，忽略还有许多潜在的问题没有解决，也忘记了很多公司架构和应对措施只是为了尽快扭转困境的临时性决定。川村隆认为，在渡过最困难的关头之后，一定要再次强调实现盈利这个目标，继续推动公司朝更好的方向发展，绝对不能有维持现状的想法。因为企业的运作就像逆水行舟，面对高速更新的市场环境，不努力走在时代前列获得竞争优势，就算一时摆脱危机，迟早还是会再次陷入亏损的漩涡之中。
二，学会这五点，你也能当董事长
川村隆将成功带头进行改革的原因总结为自己拥有做出决定并坚定执行的能力，一共涵盖5个方面，分别是分析现状、预测未来、制定战略、履行说明的职责和坚决执行。
最重要的是最后一点，执行。执行的关键除了严格按既定的要求行动之外，还有经常被忽略的一点，就是之前的计划决定必须要有可执行性。仅凭直觉远远不够，一定是要有明确的理由，足够的数据做支撑，经过清晰的逻辑判断做出的决定，才有执行的价值。很多时候无法坚决执行，就是因为在做计划的时候没有对执行中的困难有足够的认识，所以陷入困境。比如公司定下了本季度的营业额目标，以此分配团队的工作任务。如果这个目标并没有考虑方方面面的实际情况，只是领导们用理想中的增长率算出来的，那很有可能根本无法完成。
分析现状在《成为“最后一人”》里，主要是指公司经营层面的分析，从本公司以及其它公式财务报表上各关键科目的增长、变化、异常情况，通过理性的数据从各个角度观察自己的业务，并做出正确的分析。
比如日立生产的一种扫描电子显微镜，在细分市场里占有80%的份额，但面临的一个问题是利润率在下降。如果以一般的角度来看，应该考虑撤出这项业务了，但川村隆结合同行的数据分析后指出，这是一个很小的利基市场，没有足够的利润空间支撑竞争对手大举进入，而且在已经拥有绝对市场份额时，产出利润所需要的新增资本也很少，因此应该继续坚持。基于数据，但不盲从数据，这才是正确的分析态度。
预测未来有两个要点需要注意。其一是最好做出2-3个不同程度的预测，例如乐观情况、一般情况、悲观情况。因为未来本质上是不可预测的，我们所做的也只能是一种模糊的预判，所以多考虑几种可能的情形并准备相应的预案，是很有必要的。其二是预测要重点思考什么时候停止，一种产品，一项事业，从发展到辉煌再到衰落，是无可避免的自然规律，不可能永无止境地增长。所以，经营者应该时刻关注正在进行的事业在市场中处于什么位置，目前的增长还能持续多久。而且，一旦事业渡过了巅峰时刻开始转入下行，就应该坚决停止，把资源集中到更有增长能力的方面去。
制定战略当然需要以数据为基础，但是当希望公司内部认同并团结在这个战略之中的时候，仅仅向同僚们传达干巴巴的数据目标是不够的。决策者还应该明确地告诉全公司，我们的目标是因什么而来，我们达成了这样的目标会产生什么样的结果。换句话说，公司的愿景也是战略的一部分，甚至是最重要的一部分。这代表着公司真正的努力方向与价值观。
尤其是对于员工尤其是基层员工来说，并不会对企业的经营战略有什么切身感受。老板实现了几个亿的小目标，在他们看来最多只是增加聊天的谈资罢了。但是，如果员工明确知道自己的工作会给自己、给身边的人、给这个世界带来积极的变化，那么内心的使命感就能让他融入到这个事业之中，真正成为将战略贯彻到战术层面的节点。
另外，战略决定的是公司长期目标，而战术是为了实现这个目标采用的各种方法。战略不能轻易更改，但战术是可以根据实际情况灵活应对的。比如，公司的战略目标是开拓海外市场，而战术上选择首先进驻哪个国家，或者采取怎样的销售策略，都是可以灵活的调整。这里面比较容易出现的问题是混淆战略与战术，比如把进军某国市场当成了一种战略目标去死磕，而没有意识到真正的目标应该是快速打开一片新的市场，具体是哪个国家并不重要。如何区分这其中的微妙差异，并带领团队坚决执行，就是考验企业领导的时候了。
战略制定了之后，决策层还需要履行说明的职责，不断向公司内外传达自己的战略。这样才能让内部形成统一认知和协同力，让外部对公司产生明确清晰的品牌认知。用词简单、结论优先、不断重复，是说明的关键。换句话说，就是不停地用通俗直白的语言说明核心概念。比如每周例会时都向员工强调一下“盈利能力”，让这个词成为公司里的流行语，自然也就把相应的思维牢固地装进大家的脑子里了。
三，让你成长的不是吃过的苦，而是亏
挑战困难的任务，并努力完成它，是让人觉醒并快速成长的最好办法。但是，因为成长环境和教育方法的变化，现在年轻人无法接受以往那种直接丢个难题的做法。因此，川村隆建议，对于基层新人，先从技能学习入手，当掌握了基础技能之后再进行精神上的锻炼。
而对于干部级别的人才，日立依然延续交给一个超过他职位的任务，逼迫他全力应对从而快速成长的办法。比如突然委任一项重大事业让他处理、亲身前往工厂组织生产、派驻海外开展工作等。
这样的工作挑战自然是会出现失误甚至失败，但川村隆认为无需害怕失败，年轻时候的失败会是今后工作的财富。亲自体会怎样做才能应对糟糕的局面，对人的耐性和责任感是难得的锻炼。
面对困难的状况和任务，要取得完美结果总是不太可能，此时不妨以及格的要求来评判工作成果。只要达成了主要目的，就算细节不够好，代价比较大，那都是可以接受的。因为是挑战性，开拓性的工作，就好比是在没有地图的山林中行进，顺利抵达目的地就是胜利，至于路径是否最短、路线是否最优，这都是可以留待日后再进行优化的。
但如果真的犯下严重错误的时候，不论多么勇敢的人，也会有那么一瞬间产生逃避的想法。这很正常，但是如果养成了遇到挫折就逃避的习惯，那很可能再也无法进步。
为此川村隆提供了一个鼓起勇气的办法，想想自己的重要性在整体中究竟能占多少比例，一旦发现自己的错误对大局而言微不足道，就不会紧张到不行了。在放弃胡思乱想自暴自弃之后大胆开始行动，往往也会发现问题其实没有想象的那么严重。有句俗话说得好，当开始静下心想办法的时候，问题已经解决一半了。
让部下获得成长的方式，除了严格要求部下并给予挑战以外，还包括领导拿出足够的时间进行培养。许多事情和道理与其反复在他面前唠叨重复，不如亲自演示给他看一次。比如带着他们亲自向客户赔礼道歉，比重复一百次“全心全意对待客户”有用得多。川村隆提出，领导每周拿出20%的工作时间亲自指导部下进行工作很重要，不仅让部下切身体会领导的做事方法，领导也能从中更准确地把握这名部下的实际能力与工作进展。
另外，给部下描绘出经历磨练获得成长的未来图景，不仅能有效激发他们的工作积极性，还能在潜移默化之中培养起对公司价值观的认同。对于员工而言，董事长在主席台上谈论的公司文化公司愿景，可信赖度与带领自己成长的主观所说的话完全无法相比。
对待培养中的部下，不应该偏废批评和表扬的任何一方。做错了就要批评，而获得成果之后也应该及时加以鼓励。
关于批评要注意的是，由于上司拥有单方面批评下属的权力，与之相对，也要勇于在下属面前承认自己也会犯错，一个只知道指责别人的主观不可能令大家心服口服。川村隆特别强调上司应该主动站在下属的角度去考虑，而不是反过来。道理很简单，上司必然当过某人的下属，而下属却无法亲身体会领导的感觉和思维。所以身为上司的人，应该多站在下属的角度来看待问题。
表扬也有一定技巧，一个公式是感受-事实-期望，也就是描述对方的成就引起的情绪，指出成就的具体内容，并对未来的表现加以期望。比如可以这样说：“你给了我一个很大的惊喜。你这个月的销售业绩刷新了我们门店的记录。希望你继续开拓更多客户，同时不要忘记维护现有客户。继续加油！”
要培养出优秀的部下，领导也需要不断强化自己的能力和素养，时刻以最后一人的精神勉励自己不断进步。为此，川村隆也提出了一些具体的建议和方法。
用谨慎乐观的态度对待工作中的不确定性。这是指在充分认识现状的前提下，对未来抱着积极的心态展开行动。比如面对亏损，在充分计算和冷静分析之后告诉大家，只要用两年时间将利润率提高5%，就可以扭亏为盈。一方面用盈利一词的积极表述取代止损的消极色彩，另一方面谨慎地设定具有实际可行性的努力目标。
管理自己的人生目标很重要，从目标开始逆推，就能一步步明确自己十年之内要做什么、五年之内要做什么，今年的目标是什么，这个月必须完成什么。比如书中提到的例子，如果以到海外开展事业为目标前进，那么今年的目标就是先拿到某个英语级别的证书，分配到这个月需要背诵的单词量也相应能推算了。这样漫无目的的人生就被清晰的时间表填满，可以由此朝着目标一步步前行。
理想的领导人是既有专精的某项技能，又有广泛的知识范围。除了掌握一些核心的专业技能以外，对公司业务涉及到的方方面面都应该加以学习和了解。除了亲自工作、听取汇报以外，多读书也是达成这样境界的必要手段。川村隆认为，再怎么繁重的工作，也不能成为不读书不思考的理由正，而且是因为平时工作太过繁杂，才更需要用读书的方式来帮助我们的大脑扩充知识，梳理思路，获得处理高强度信息的能力，否则只会被被动接受的大量信息淹没。
为他人着想不仅在人际关系和团队培养中很重要，对于公司经营也有很大的价值，甚至会开拓新的商业机会。如MUJI无印良品、3M、IKEA宜家等世界知名企业，他们生产产品的出发点都是基于对用户需求的深刻理解与体会，从而创造出了许多能让我们生活得更美好的经典。日立也同样如此，日立电梯的按钮摆放充分考虑了不同身高的人、身体障碍的人以及商场住宅不同使用场景等许多情况，尽可能让每个人都用得舒适，由此在日本国内外获得了良好的声誉。
川村隆很反感在公司里拉帮结派的行为，为此，他有意回避纯粹只为联络感情的下班酒会，也不鼓励公司员工这样做。在日本，上班族尤其是男性完成一天的工作之后通常不直接回家，而是先在居酒屋或者路边摊上与同事喝上一杯啤酒，借此释放压力。但是饮酒很容易无度，让许多不该说的话有泄露的可能。而且，就算没有这方面的顾虑，单纯为了联络感情而时常进行到深夜的饮酒活动，在川村隆看来也是对精力体力的极大浪费。
在渡过了危机之后选择适当的机会离开领导位置，是身为“最后一人”的最后职责。对于亲手建立了一番事业的人来说，急流勇退，放弃手中的权力，比面对来自外界的任何挑战都要艰难。但是，川村隆很清醒地认识到，正因为自己威望强大，才正有堕落为腐败独裁者的危险，因此在2010年日立集团实现了扭亏为盈之后，他就坚决地离开了社长的宝座。这种高尚的人格，实在令人发自内心地敬佩。
本书的内容就分享到这里。《成为“最后一人”》虽然有很大一部分是站在企业经营者的高度总结的感悟，但实际上，不论是最后一人的精神，还是锻炼自我的方法，对于每一个身在职场的人都具有很现实的指导意义。正如川村隆所说的那样，一开始就逃避的人，中途放弃的人，和自己做不到只会对别人指指点点的人，这三种人无法成为独当一面的中流砥柱。只有不论能力如何，坚持承担责任直到最后，才能取得最终的丰硕成果。
《成为“最后一人”》读后感(四)：这样带人，你就不用干到死了
我家书柜里有本书叫《不懂带人，你就自己干到死！》，听上去很吓人，是不是？所以经常早上打开邮箱，收到领导夜里12点，1点，2点发来的邮件，我的心里都会咯噔一下，这还是会带人的领导呢，都这么大的工作量，要再不懂带人，那可不就得干到死。恰好最近在读土豆姐送的《成为“最后一人”》，顺便整理出“最后一人”的带人方法分享给大家。
《成为“最后一人”》的作者是世界500强企业，日立制作所的前董事长川村隆先生。川村隆先生的整个职场生涯都是在日立度过的，23岁大学毕业加入日立，从最基础的技术工作做起，一步步升任电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长，1999年升任日立制作所副社长，后于2003年被调任下属公司。2009年日立制作所出现巨额赤字时，时年69岁的他临危受命，出任董事长兼社长，于2010年实现了2388亿日元的黑字，至2014年辞去董事长职务时，日立以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。
在《成为“最后一人”》中，川村隆先生用讲故事的方式介绍了日立集团起死回生的方法论，从中传达给大家一种工作理念：成为“最后一人”，也即“只能由我亲自动手，做出决定并坚决执行”。这种工作理念，于员工，是相信“自己的身后没有任何人”，是坚决执行，是永远不停止学习。于领导，是关键时刻挺身而出，是力排众议推进改革，是培养积极向前，敢于接受挑战的员工。
那么，川村隆先生是怎么培养员工的呢？往下看。
1、向员工描绘未来
试想，如果你已经规划好团队（公司也好，部门也罢）的发展蓝图，对上、对外侃侃而谈，但面对员工，却只字不提，认为那是领导层需要了解的东西，员工只需要做好分内的工作就够了，你觉的这份工作能带给他们多大的自豪感和参与感？我入职时候的领导，每天都奔波在各大论坛、会场，忙得不可开交，给我们几个新员工安排工作都是直接丢几句话，给我汇总一个数，给我分析一下这个表，帮我填上这个PPT里的空。我们几个刚入职的年轻人一开始斗志昂扬，时间久了，每天被困在细碎的任务里，别说看到未来，连眼前工作的意义在哪儿都找不到。后来，不甘堕落的同事有的跳槽，有的开始发展自己的第二职业了。
川村隆先生说，如果你制定了目标而不对员工描绘，让员工认为这件事与身处基层的自己无关的话，那么团队就很难上下一心地实现目标了。所以，必须不断向员工重复目标，描绘未来，让大家深切感受到，每个人的工作，即使再细小也是实现宏伟目标不可或缺的一部分。
描绘未来时，和员工坐下来面对面交流效果当然是最好的，还能得到员工及时的反馈，可如果时间确实不允许（通常都是这样），那即使通过视频、书面文字的方式传达也比完全不提的好。
川村隆先生带领着32万人的日立，他自己的方法是每到一处，抽空到当地办事处当面对员工聊聊公司的发展战略，管理战略，人才开发战略等，以及公司期待他们在实现这个宏伟目标中承担什么样的责任。同时，他坚持每个月通过网络给所有员工发送一封题为“Kawaumura's message”的消息，及时告诉员工公司的情况以及自己的思考。
2、拿出时间指导员工
你有没有算过，每天忙忙碌碌的你，花在指导员工上的时间有多少呢？
我们都知道，职场毕竟不是学校，而领导也不是老师，没有责任手把手教员工做工作，但是在一些关键的地方如果能够给员工提供一些建议和帮助，那无疑会比员工自己琢磨成长要快，而这也是做为领导愿意看到的事情。
就像好的老师指导学生主要是激起学生对某一领域知识的兴趣一样，好的领导指导员工主要是端正员工对待工作的态度，激发积极性和责任感。川村隆先生去向客户赔罪时，都会带着犯错的员工和他一起承受客户的责备，他认为，与强调一百遍“对待客户要有诚意”相比，用实际行动亲自示范更能让员工理解。
3、委以重任
不敢委以员工重任的理由无外乎怕员工工作出错需要自己担责任，不如自己做更有效率。但请注意，促进员工的成长不但是作为领导的责任更是义务。
员工工作出错或者没有达到理想的效果确实是让人恼火的一件事，但这是年轻员工成长的必经环节。想想自己，在年轻的时候不也是经常犯错却仍然被委以重任么，不然怎么成长成今天的样子？所以请大胆给员工准备好舞台，并在关键时刻给予指导。
4、在“最关键的瞬间”责备
员工工作出错的时候一句话不说，是失职。为什么这么说，因为你失去了一次指导他成长的机会。
既然责备员工的目的是让他记住自己的错误，在以后的工作中避免，那就应该在“最关键的瞬间”，也就是刚刚犯错，他本人意识到“糟糕了”的时候责备，这个时候责备最能加深印象。责备完以后记得重点是指示应对失败的方法。
要特别注意的是，责备要适可而止，不要咬住不放，更不能对部下进行人身攻击。谁也不是故意犯错，所以没必要冲动地大吼大叫。
大家都知道，驾校的教练是出了名地爱骂人，几年前我去学车，也是没少被骂，但学车过程还算愉快而且最后顺利通过，所以毕业的时候我们一车的几个学员都给教练评分优秀。现在想来，那个教练真的只在“最关键的瞬间”骂人，骂完之后立马靠边停车，再给我们讲一遍要点，而且骂人从来都是针对我们犯的错误，而不会冒出“你怎么这么笨”、“你脑子坏了吗”，之类人身攻击的词语。
5、豪不吝惜地表扬
千万不要以为表扬那是给小孩子的，在成年人的世界里，表扬同样管用。不管谁在工作中受到表扬，都会热情高涨，更加自信。
表扬的目的不光是肯定过去，你在表扬一个人的时候，肯定同时也期望他变得更好，所以表扬一定要具体，让员工知道自己到底是那一项技能得到了肯定从而得以更大程度的发挥。现在的家长都知道表扬小孩子，要表扬具体的行为，比如“哇，你独自完成了拼图，这真是太棒了”，而不要笼统的表扬，“哇，你真棒”。作为领导也一样，表扬员工“你今天演讲时候的逻辑非常清晰，而且用词非常口语化，坐我旁边的外行领导说他都听懂了”就比简单表扬“很棒的presentation”效果好很多。
我读书时候的一个同学，在一次课题答辩时，被导师表扬了一句，“你这PPT做的真好啊”，其实他当时使用PPT也并不熟练，只是套用了一个模板。他后来就默默在做PPT上下功夫，再后来大家提到他的时候都是“PPT达人”。很难想象吧，但作为领导，你一句表扬的话，就是有这么大的魔力。
表扬有这么大的魔力，但也要注意把握度，一定要真诚且发自内心。言不由衷、言过其实的表扬都会适得其反。
俗话讲“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，作为领导，你的工作之一就是培养一群总是积极向前、敢于接受挑战、善于解决问题的员工，而不是事必躬亲，自己去解决所有问题，那真的会干到死。有了一个上下一心，积极向上的团队，还怕遇到问题吗？川村隆先生传达给我们的几个带人原则，都是容易操作的，在员工身上花点时间，用点心思，对员工的成长，很重要，对你的健康，更重要！
《成为“最后一人”》读后感(五)：川村隆：我是如何让百年企业起死回生的？
日立集团是日本的百年老店。在此之前，我对它的印象仅仅停留在小时候家里的日立牌电视机上。电视购于80年代末，中间被雷电击过一次，但修好后照常看，质量果然杠杠的。 读了日立前董事长川村隆的《成为最后一人》，我才知道，原来家电只占企业很少的份额。而作为创造了无数辉煌的制造业龙头企业，日立曾一度面临着破产的危机。 2009年有媒体用这样的标题报道当时的日立：“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”。 说的的正是随着业务进入稳定、组织日趋成熟，日立不仅遭遇“大企业病”，而且“病入膏肓”。 当时的日立，深陷7873亿日元（约458亿人民币）巨额亏损的泥潭，是日本制造型企业历史上最大的亏损。 后来，69岁的川村隆临危受命，开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间，日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。毫不夸张的说，川村隆拯救了日立。 那么他，是怎样做到的？ 媒体报道总流于表面，想真正揭开其中奥秘，最好的办法还是还原过程，从这本他亲自撰写的《成为最后一人》一书，寻找成功的蛛丝马迹。 这本书被誉为管理者指南，但最初读时，我差点被书名误导，以为它不过是本适用于新员工培训的励志鸡汤，及至认真看了，便不禁为书中百年企业起死回生的精彩案例拍手叫好。 书中所传达的“成为最后一人”的理念因渗透在具体案例阐述中，一点儿不觉得空洞。 日本企业有终身雇佣的传统，川村隆整个职场生涯都是在日立度过的。 大学毕业加入日立，从基础工作做起，一步步升任，先后担任过电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长、日立制作所副社长。对公司各种弊病，他再清楚不过了。 尤其2003年他被调任下属公司，能够以第三方视角看待总公司，为后续改革措施的制定开阔了思路。 为方便大家理解，梳理了其整体框架如图。 一、 决策机制：少数人决定 川村隆非常推崇“效率”，他直言不讳的说，“任何改革，只要有效率就能够成功。” 对规模庞大的日立总公司，首当其冲要解决的，就是决策效率问题。 为此，上任之初，他做的第一件事就是成立了6个人组成的决策层（之前的经营会议人数为13人），明确“少数人决定”的决策机制。 他的理由有三： 1. 明确责任，避免责任稀释，出现人人负责、无人负责的情况； 2. 参与人员越多，容易出现部门本位主义，达成共识需要的时间越多，且往往最后还是很难达成一致满意的结论； 3. 做决定的人太多容易导致难以及时行动，不利于开展“速攻计划”。 二、 沟通机制：上情下达与下情上达 除了精简参与决策人数，他还“社长”、“董事长”一肩挑，希望以此提升决策效率。 当然，他对这种“上情下达”方式可能带来的问题认识也非常清楚，一是对经营层的觉悟要求非常高，二是做出的结论也不一定绝对正确。但公司处境危急，不如此便难以做出能够实现改革的尖锐结论。 对上情下达与下情上达的关系，他明确表示，“像经营方针和经营计划等重要决定通过上情下达的方式进行，而现场的具体问题则通过下情上达的方式解决。” 在公司财政好转的一年后，他主动辞去社长职务，恢复了社长和董事长并行的体制。 三、 止血：找到出血点 业绩不佳时，降低成本、结构调整、废除或合并事务所、整理资产等方法是常用的经营手段。 当时的日立拥有超过900家下属企业，对所有事业逐一精准排查时间不允许，于是按照产业结构的大分类进行了分析。 根据日本学者伊藤元重氏对日本企业几十年的观察研究：日本市场行业上游和下游能获得更高利润，而中游则很难。 日立作为一件大型综合企业，旗下包括从上游到下游的许多事业。 上游包括发动机、涡轮机、换流器、特种钢等材料和基础零件；下游事业包括电力设备、水处理设备、铁路、城市开发、信息通信等；而我们熟悉的家电则是日立的中游产品。 经过分析，日立决定了应该投入和撤出的事业：将IT和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的“社会革新事业”，与此同时撤出综合电器生产领域。 止住了一大出血点。 在此过程中，总公司通过购买上市子公司的股票，将其变为自己的全资子公司，还有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。 止住了第二大“出血点”。 四、 培养盈利意识，寻找盈利事业 理顺了管理体制，止住了出血点，接下来是最重要寻找“盈利点”。 1. 通过建立“内部公司制”，健全公司竞争体制 “内部公司制”的实质是分权。它把总公司内部的事业部门分割成独立的单位。 日立的事业共分为六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。 每家公司都是独立核算制，其负责人要全权为公司的利益负责，一旦出现赤字，由他们自己决定是撤是留及后续的应对策略，而不能像以往甩给总公司。 与责任承担相应的是充分授权。他们拥有和社长相同的权限，可以第一时间做出决定，---只要在约定的数额之内。 2. 通过“社内等级制度”激发负责人“经营者意识” 为了激发各事业部负责人的经营者意识，日立内部实行“社内等级制度”。 简而言之，就是对内部公司以A(优良)、B（普通）、C（警告）、D（问题）四个等级进行评价，不同的等级高低将直接影响到他们能否获得总公司的“投资”及数量的多少。 A等级的公司就算投资数百亿日元的项目也不必向上请示，CD则很难获得贷款，甚至会被整顿。 如此一来，总公司的经营层就相当于金融机构。 各集团负责人通过投资说明会，要对自己公司的业绩和经营战略进行汇报，会上所有关键问题都必须说的清清楚楚、明明白白。 3.废除“终身雇佣制”改“职务等级制”，激发员工活力 日本的终身雇佣制源远流长，也是其企业管理的一大特色。从个人角度来说，川村隆也觉得这种制度很好，但对日立的全球化发展战略，却是非常不适宜。 在这种制度下，年轻的优秀人才很难得到发挥才能的机会，随着时间推移，也容易产生职业倦态，对企业发展不利。 为此，2012年日立就构筑了涉及全球范围内约25万员工的信息数据，并将5万科长以上级别的管理者按照职务和职责分为7个等级。打破了公司内部不同国家之间的壁垒，促进了人才互通和活跃度。 3. 寻找盈利事业，积极开展商业活动 放眼全球，需要铺设铁路的国家比比皆是，毋庸置疑，这是一项很有前途的事业。 为此，日立积极抓住机遇。2005年，获得英国铁路车辆订单，2012、2013年又承包了英国城市间高速铁路相关业务。 除了销售车辆，还包括车辆后续维修和保养业务。 想要盈利，除了产品本身，后续服务是川村隆非常强调的。 “能够在世界范围内取胜的事业，应该是在交易结束之后提供高品质的服务，为顾客解决问题的‘解决问题型服务事业’”。 五、 履行说明的职责 管理者经常抱怨员工执行力差，这固然和员工工作态度或能力有很大关系，还有一项因素也不容忽视，----管理者是否传达清楚。 在川村隆看来，无论对内还是内外，作为管理者都必须拥有“说明”的能力。 说明的目的是为了得到对方的理解，所以仅仅语言的传达不是真正的“说明”。 “说明职责不只需要说明，还必须能够得到对方的理解与接受，只有这样才称得上是‘履行了说明的职责’”。 他分享了几点心得： （1）尽可能面对面的交流； （2）把最重要的关键词说清楚； （3）像英语倒装句一样，先说结论、再说理由、后补充背景； （4）事前多加练习； （5）善于利用文件传递信息； （6）坚持定期发送信息。 六、 坚决执行 在“执行”之前，他很强调“决定”的过程。 对一名领导来说，保证“决定”正确，正是其执行力的体现，这也是优秀人士的共同特征。 生活中的很多人即使不是领导，也常常面临着抉择时刻，比如创业、结婚、就业等等，此时，你是习惯拍脑袋凭直觉，还是理性分析的基础上进行选择？ 川村隆认为，“只有在能明确说出理由的前提下，决定才真正称得上是‘决定’”。 这句话，或许能给我们带来一些启示。 执行过程中，则应坚持“理”大于“情”，大局勉强，必须舍弃私人感情。 说起来，川村隆的前任庄山悦彦也察觉到了公司存在的问题所在，曾经批评道，“日立的大企业病不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。” 还开展过致力于根除公司传统理念和推动业务改革的举措，但是他没有成功而川村隆却成功了。 除了后者改革的系统性、彻底性，恐怕还和川村隆“成为最后一人”的理念渗透和制度外化密切相关。 “社长只是一个职务”，一个担负着让企业盈利、让员工有饭吃职责的职务而已。为了完成本职工作，必须拼尽全力。这种理念同样适用于职场中的你、我、他。