有的放矢读后感10篇

　　《有的放矢》是一本由Nathan Furr / Paul Ahlstrom著作，华中科技大学出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：240，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《有的放矢》读后感(一)：笔记摘抄

　　最初的创意仅仅只是大胆的猜测,而急于求成的心态和高度集中的注意力会不断加剧创业者对创意的迷恋,从而降低修正猜测的可能性。

　　创业者(也包括产品经理)失败的原因往往是他们对自己的创意过于自信,他们以为只要按着传统的方式去做,就一定能成功。

　　一般人的创业旅程往往始于一个自以为高明的创意。这种灵感常常是午夜时分涌上心头,由于它包含无限想象,很容易 让人兴奋。不管创业者的自我感觉多么良好,这种创意都非常 主观,不过是对客户需求的一种猜测。

　　爱迪生把这条经验总结成一句话,“我不做无人买单的东西”。

　　亨利·福特(Henry Ford)并不是汽车的发明者,他只是发明了低成本大规模生产汽车的方法。他所采用的办法是借鉴其他行业已有的成功经验:第一,在汽车制造中采用纺织业、军工 业和制表业早已广泛使用的标准件;第二,学习面粉、罐头和 香烟的流水式生产方式;第三,借鉴肉类加工厂和酿酒厂使用 的生产线。福特并没有发明任何新事物,而是把已有的发明应 用于解决制造汽车的问题。

　　加里·罗兹(Gary Rhods)在其与 人合著的《Boom Start》一书中指出,创业研发应该“尽量借用他山之石”。他特别指出,创业者总是太注重创造新事物,如果 他们能够把已有事物应用到新领域,成功的概率会高许多。

　　创新有两种风险 :技术风险(能否实现)和市场风险(能否找到客户)。

　　创业者不一定要自己动手发明什么,我们可以借用现成的发明。发明家往往对自己的发明过度痴迷,不愿意接受别人的意 见,这反而不利于创业。可以利用的发明随处可见,最近三十 年,美国大学专利增幅超过了 1600%,但是专利的商业应用的 增幅只有 30%,可见众多的专利没有被有效利用。

　　问题的关键是要挑选合适的创意解决市场需求。

　　所以,创业者面临的最大难题并不是缺少发明,而是缺少市场洞识。

　　市场洞识又从何而来呢？答案是从客户中来。但不是简单的问。要分析，要观察，要看背后的动机。

　　克 莱顿·克里斯滕森的团队发现许多消费者购买奶昔是为了打发上班路上的通勤时间,于是他们为客户设计了更细的吸管,延 长了喝奶昔的体验时间,还提供跟奶昔搭配的各种水果。

　　“奥地利学派”的经济学家认为 :除非亲自参与其中,否则你无法了解市场

　　他们发现有五种活动可以提高个人的创新能力,即提问、观察、实践、交流、联想。

　　只有客户才能决定你的创意是否有效。大部分创业者失败就是由于他们过于自信,不屑于请客户验证自己的创意, 急于按照传统的产品开发流程开发产品。

　　但是创业的本质是帮助其他人。

　　那些我们习惯忽略的信息对创业至关重要。只有离开熟悉的、舒适的环境,走出去与用户、供应商,甚至竞争对手交流,我们才能发现这些被忽略的信息。

　　因为那些对自己的创意走火入魔的人, 那些自认为最了解产品和用户的人,往往是最需要走出去却最不愿意走出去的人。

　　到用户中去有两种错误：一总是想说服用户，推销自己；二用户说什么就是什么。

　　为什么 50 多年前兰德敢于创新,而 50 多年后宝丽来的管理层却宁愿维持现状呢？宝丽来的管理层都是傻瓜吗？那可未必。宝丽来的管理者都很有能力,背景显赫而且拥有丰富的行业经验。那么他们为什么没有意识到风暴即将来临呢？真正的答案是,他们无法以毫无偏见的方式看待眼前的事实。

　　要培养理性而诚实地看待问题的态度,首先要了解使我们变得盲目的原因。为了避免重蹈覆辙,我们将介绍四种常见的 错误,即先入为主、感情用事、骄傲自负、就熟避生。

　　一旦我们已经对某件事做出了判断,我们就只愿意看到对我们的判断有利的证据,而忽略那些相反的证据。

　　有的放矢的流程只要求你的团队有三种人即可：定义产品的人，开发产品的人，销售产品的人。

　　任何棘手的问题背后都暗藏着商业机会，没有问题就没有机会。。。，没有人愿意花钱解决一个不存在的问题。

　　只有当你发现了一个让用户「头疼难忍」的问题时，他们才愿意付钱化解烦恼。遇到这种情况，哪怕你只是一家不知名的小公司，用户也会乐于尝试你的产品和服务。

　　—>这些问题，还有吗？

　　在需求定位「确定待解决的问题」这一方面，创业者三个错误：一，只猜测从不验证需求； 二、选择不痛不痒的客户问题（需求等级低），第三种：选择非常小众的需求（只有极少用户愿意付费）

　　一旦某个解决方案占据了你的思维，你就很难再接受用户的反馈，一旦你构建了一套具体的解决方案，就会抵触其他解决方案。

　　就像人们常说的，手里拿着锤子，看什么都钉子。

　　直接询问客户想要什么，或者他们如何解决问题的，是得不到最佳答案的。完全听从客户的意见，只会开发出平庸的产品，因为客户很难去设想尚不存在的产品。所以，创业者必须仔细观察客户是如何工作和解决问题的，以便从中发现解决问题的最佳途径。

　　马尔科姆在《眨眼之间》中说到，有些专家能够在瞬间做出准确的判断，是因为他们已经培养了一种下意识的能力，能够从海量信息中筛选出两三个核心要点。

　　如果你担心特约用户/潜在用户/目标用户/购买决策团，不愿意理你，那说明已经失败了。因为，只要你抓住了客户亟待解决的问题，即使目标客户是微软这样的大公司，他也会乐意与你讨论可行方案的。

　　定义产品阶段，所有与用户/客户的沟通，拜访，其目的都不是为了证明你是对的，而是为了发现真相。

　　创业要想成功，光靠优秀的解决方案还远远不够，我们必须理解用户/客户的消费过程。客户的消费过程除了客户购买产品的流程外，还包括客户接触、使用、甚至废弃产品的过程。「您是怎么知道新产品的？如果客户回答是通过阅读杂志，就继续问：您 喜欢读哪些杂志」

　　当企业开始扩大规模时，经营的性质就从创造性的探索变成了严格执行任务以实现目标，这其实是两种性质不同的工作。

　　《有的放矢》读后感(二)：《有的放矢》读书笔记

　　节前一周，读完了《有的放矢》，很久没看到这种，看着看着就想拿出笔来在书上写写画画的书了，强烈推荐一把，并且这也是 @七印部落 翻译的第六本书，豆瓣的评分，全部超过8.0哦。

　　接下来，摘录每一章的一些金句，以及个人的有感而发。

　　创业者的悖论

　　最初的创意仅仅只是大胆的猜测，而急于求成的心态和高度集中的注意力会不断加剧创业者对创意的迷恋，从而降低修正猜测的可能性。

　　“有梦想、有热情、有恒心”只是必要条件，很多人误以为这是充分条件。

　　很多大家熟知的“做产品”的过程，是过去几百上千年，长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式，最近几年，“需求驱动”的模式日渐上风，而我们还不习惯。供给驱动模式，在现今只适合成熟的产品，属于执行过程，而创业是探索过程，需要的是试错、迭代。

　　消费者是否愿意购买产品并不取决于创业者是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。

　　如果产品还没有找到核心的客户价值，细化分工反而会降低生产效率。人数增加必然会降低沟通效率，导致关键信息无法顺利传递。

　　创新的秘诀

　　“创新能力是鉴别领导者和跟随者的试金石”——Steve Jobs

　　很多成功的创新都只是对其他领域已有只是的借鉴和组合，把已有事物应用到新领域，成功的概率会高许多。发明与创新的区别：发明仅仅是创造出新的解决方案，创新是发明和用户需求的结合。

　　创新有两种风险：技术风险（能否实现）和市场风险（能否满足需求）。研发心脏病药和做一个网站，最大的风险不一样。

　　如果你问客户想要什么，他们只会告诉你已知的产品和服务，所以，我们更需要了解他们想解决的问题及动机。如果你指望客户替你创新，他们多半只会建议你改进已有的产品和服务，即KANO模型里的“期望功能”。

　　创新者的任务是用创新的办法解决客户已有的问题。

　　创新者和尝鲜者愿意冒险尝试新产品（对新解决方案感兴趣），而早期消费大众则更看重产品的实用性和性价比（对解决问题感兴趣）。

　　有的放矢的基本原则

　　与用户交流需要避免犯两种错误：第一种是强行向用户推销产品，听不进客户的意见；第二种是自己完全没有主意，寄希望于用户告诉你他们需要什么。

　　每个人都无法以毫无偏见的方式看待眼前的事实。

　　创业者要敢于接受不熟悉的新事物。

　　创业者要经常反思创业动机，即初心，可以缓解短视行为。

　　创业公司能否成功取决于它们是否有足够的资金尝试第二个想法。

　　以技术为中心的公司往往认为产品的功能越多越好，而以市场为导向的公司则会选择符合目标用户需求的产品设计。

　　确定待解决的问题

　　一：提出待解决的问题；二：提出产品假设；三：验证待解决问题和产品假设；四：了解市场状态与竞争对手。

　　你要明白自己打算做的到底是“维生素”（nice to have），还是“止痛药”（must have）。

　　我们要找出那种问题，让人愿意接听陌生人（我们）的来电。

　　再次强调，愿意用 不等于 愿意买。

　　还是那几个问题：核心用户？刚性需求？产品概念？用户价值？竞争优势？

　　不要被目标用户以外的人误导，哪怕他们很有影响力。

　　从马斯洛需求模型出发，可以把人类的需求分成三类：第一类，衣食住行、个人安全等基本需求；第二类，心理需求，包括爱情、友谊等情感需求，以及渴望被重视的需求；第三类，自我实现的需求，体现在创造力以及体验生活多样性（审美？艺术？）等方面。

　　确定解决方案

　　一：提出最小功能集合；二：验证概念原型；三：验证产品原型；四：验证解决方案。

　　最小功能集合是驱动目标客户购买产品所必须的产品功能的集合。也可以说，是“你想做的”与“客户想要的”交集。

　　完美并非无一份可增，而是无一分可减。所以，“有争议，放二期”。

　　“不能全听客户的。如果他们要什么你就做什么，等你做好了他们又会提出新要求。”——Steve Jobs

　　多多去了解客户目前是如何解决问题的。

　　一定要亲自见客户，不管你面对的是尴尬、沉默、热情，都是非常有价值的一课，客户的表现说明了你要解决的问题以及解决方案到底是否靠谱。

　　提问技巧——假设你有XX元钱，可以用来购买这个产品中的任意功能，你愿意购买哪些功能？

　　验证问题找的准不准，要看（陌拜）客户的回复率；验证解决方案是否靠谱，要看客户愿不愿意掏钱。

　　确定营销策略

　　一：探索客户的消费过程；二：探索营销渠道；三：验证试点客户。

　　本阶段的目标在于，理解客户接触产品，决定购买产品，使用产品，最后废弃产品的整个消费过程。提炼出客户“为什么需要”——卖点。

　　营销渠道是由处于你与客户之间、影响客户购买决策的所有参与者构成的。

　　销售渠道是产品的传递通路，营销渠道是信息传播通路。

　　确定商业模式

　　一：从客户交流中总结商业模式；二：验证盈利模式；三：监测业务数据。

　　扩大规模

　　遵守有的放矢前四个阶段的流程，至少可以确保创业者看到鸿沟（参见《跨越鸿沟》）。

　　当企业开始扩大规模时，经营的行之就从创造性的探索变成了严格执行任务以实现目标，这是两种性质不同的工作，不同的人具备不同的能力，创始人把经营管理权转交给更适合的人不是一件丢脸的事。

　　市场环境

　　大部分新兴市场最后的胜利者往往是后来者，因为他们可以从开拓者的错误中吸取经验教训。

　　攻占已有市场的另一种可行的策略是先从低端市场做起，然后向高端发展。这是因为，高端客户往往不愿意冒险尝试使用默默无闻的小公司的产品和服务。

　　面面俱到的产品往往一无是处。

　　训练认知灵活性——一个人根据新掌握的信息改变看待世界方式的一种能力。

　　危机与专注

　　Over

　　《有的放矢》读后感(三)：《有的放矢：NISI创业指南》译序

　　《有的放矢：NISI创业指南》是七印部落翻译的第6本书。

　　这本书与我们之前翻译的《四步创业法》有几点相似之处。

　　首先，两本书都是讲创业方法和创业流程的。它们都强调尽早开发产品原型请客户试用，反对闭门造车；都强调通过反复试错来了解客户需求。

　　其次，两本书使用的案例大多是硅 谷的科技公司，所提倡的方法也都具有美国作风。有读者因此反映这两本书在中国“没有用”。我们把这种意见理解成一种抱怨，是一种对在封闭的市场环境下无法公平竞争的抱怨。以互联网为例，由于众所周知的原因，中国的互联网形成了一个封闭的、自给自足的市场环境。这种环境虽然避免了国内互联网创业者直接与某些国外同行竞争，却导致大家纷纷抄袭外国公司的创意。“山寨”林立，同室操戈，大鱼吃小虾，竞争反而更激烈。在这种情况下，提倡创新和自食其力的书的确失去了它们应有的作用。对这种抱怨，我们表示理解。

　　再次，两本书的英文原著都未经过正式的编辑加工和排版处理，因而行文略显拖沓，时有英文拼写纰漏，版式零乱。我们在忠于原著的前提下，对内容进行了梳理和润色，目的是让中文读者读起来更通顺。为了保护读者的视力，两本书都使用了较宽的行间距，同时将每一行的字数严格限制在27字以内，以降低阅读疲劳感。

　　《有的放矢：NISI创业指南》除了详述“有的放矢”的创业方法外，还提出了两个新的观点，值得借鉴。

　　首先，这本书重新定义了商业创新的内涵，尤其指出了商业创新与普通发明创造之间的区别，令人耳目一新。

　　七印部落

　　2014年3月18日

　　《有的放矢》读后感(四)：在创业浪潮下 读读《有的放矢：NISI创业指南》

　　在“互联网+”的浪潮来袭之下，创业显然有了更多的机会，更好的政策和环境。环观周围，竟然发现正在创业和准备创业的朋友不乏其人。前些日子，和同事聊天到未来的一些规划，也被问到，“你有打算创业么？”于是，最近开始阅读关于创业方面的书，希望能得到一些启迪。

　　《有的放矢：NISI创业指南》是2014年4年出版的关于创业的图书。虽然该书使用的案例大多是硅谷的科技公司，提倡的方法也具有美国作风。但是，书里所讲述的创业方法和创业流程却仍有极大的学习价值。

　　特别的，这本书还提出了两个新的观点。一是，这本书重新定义了商业创新的内涵，尤其是指出了商业创新与普通发明创造之间的区别。二是，作者看到了危机对塑造成熟企业家的重要作用，鼓励读者有意识地利用危机来提高创业的成功率。

　　我们常说幸福的人都是相似的，不幸的人各有不幸。一直以来投身创业的人前仆后继，然而真正幸存下来，幸存超过三五年的却甚少。有的创业是因为自认为的某项创新、有的因为一时的兴趣，有的是禁不住身边的鼓动。在创业过程中，有的拼命烧钱，却连一个真正的机会都没有抓住，有的却因为投资人间的分歧，错失良机。因而，每每看到他人创业成功的故事时，不禁热血澎湃；而看到创业者铩羽而归时，又不禁感慨嘘唏。

　　在《有的放矢：NISI创业指南》中，作者将创业失败的原因归结为三种情况，即创业者接受了三种错误的创业观念：迷信创业者的个人素质、迷信传统创业流程、以及迷信资金万能。比如说，他们把自己的社交圈当成了目标客户群，或者是把产品仅仅建立在对用户需求的猜测上，消费者是否买单完全靠撞大运。

　　对此，本书提出了解决与成功之道——“有的放矢”的方法。

　　执行“有的放矢”需要有三个原则，原则一到用户中去；原则二是要有理性诚实的态度。原则三是低成本试错并迅速调整。接下来，该书针对有的放矢的五个步骤进行了详尽的阐述：确定待解决的问题、确定解决方案、确定营销策略、确定商业模式、扩大规模。

　　比如，在“确定解决方案”的一环，作者提出的四个步骤“提出最小功能集合”、“验证概念原型”、“验证产品原型”、“验证解决方案”，对于当下互联网创业中，特别有借鉴意义。

　　通读完全书，我个人认为前六章特别值得细读。尤其是本书重新定义的商业创新的内涵，让人耳目一新。对于该方面，作者从什么是真正的创新，创新的两种风险，创新从何而来，消费者如何接纳创新产品等方面进行了阐述。

　　书中提到，在创业过程中，创新并不等于发明世界首创的新事物。很多成功的创新都只是对其他领域已有知识的借鉴和组合。创业者总是太注重创造新事物，如果他们能够把已有事物应用到新领域，成功的概率会高很多。创业者的任务是用创新的办法解决客户已有的问题。有的放矢流程的核心内容就是请客户验证创意。

　　本书最后用一个章节专门讲“危机与专注”，这对于创业者来说，懂得危机的价值和专注的价值，也是非常的重要。总之，对于想投身创业的朋友来说，读读本书一定会有收获。

　　最后，很荣幸能参与《有的放矢：NISI创业指南》的翻译审校工作，虽然仅仅只有两章内容，也让我获益良多。一方面是在审校过程中，有机会向诸多翻译高手学习，他们的翻译功力令我敬慕，鞭策我在翻译道路上继续努力前行。另一方面，让我能有机会研读了关于创业的高质量的图书。感谢七印部落，期待有更精彩的呈现！

　　《有的放矢》读后感(五)：小摘录

　　第1章 创业者的悖论

　　创业者往往对自己的创意过于自信，这反而会把他们引向失败。

　　三种错误的创业观念

　　1.迷信创业者的个人素质

　　创业者太容易被自己的产品和技术所蒙蔽，从而忽视客户的负面反馈，使得花费精力研制出的产品无人问津。

　　2.迷信传统创业流程

　　传统创业流程是在产品开发流程的基础上生成的。创业者先有创意，然后设法融资，接着开发产品、测试产品，最后进行销售（创意/愿景→融资→开发产品→测试产品→销售产品）。简而言之，传统创业流程就是产品开发流程在创业创新领域的应用。

　　正确的创业流程（创意/愿景→请客户验证待解决问题→请客户验证产品原型→请客户验证营销方式→销售产品）

　　借助新的流程，创业者能够逐步修正最初的（通常是错误的）假设。更重要的是，他们再也不必浪费巨额的资金和宝贵的精力，就能开发出更接近客户需求的产品。稍后，我们会解释如何应用这个流程来打造成功的产品。

　　3.迷信资金万能

　　为什么资金充裕的创业公司反而容易倒闭呢？

　　第一个原因是拥有充足资金后创业者对客户需求的关注就会减弱。拿到投资让创业者误以为自己的直觉是对的，于是开始埋头开发产品。问题在于，他们的创意只是一种猜测，并不是真实的客户需求。

　　金钱有可能让你坚持沿着错误的道路走下去，对客户的需求充耳不闻。从根本上说，获得太多资金，只会让创业者回到以产品为中心的创业流程，而他们此时需要的是以客户为中心的创业模式。

　　第二个原因是花钱有可能降低公司的灵活性，加速公司瓦解。

　　最后一个原因是资金过多会导致公司过早扩张规模。庞大的团队不单加快“烧钱”的速度，还给公司带来新的问题。

　　有的放矢的方法

　　确定待解决的问题→确定解决方案→确定营销策略→确定商业模式→扩大规模

　　第2章 创新的秘诀

　　创新的两种风险

　　所有创新者都面临两种风险 ：技术风险（能否实现）和市场风险（能否找到客户）。成功的创新必须同时解决这两方面的问题。大部分创业者以为自己面对的只有技术风险，所以他们的精力都放在如何开发产品上。但是超过九成的产品失败是因为找不到客户，而不是技术不过硬。

　　创新从何而来？

　　不仅要询问客户需要什么，更要了解他们想解决的问题及其动机。

　　市场洞识来自与客户的交流，但是客户的回答通常不能直接用作答案，你必须发掘现象背后的本质，才能达到目的。

　　创业者创新，客户验证

　　虽然我们反复强调与客户沟通的重要性，但绝不要指望客户主动替你创新。创新是创业者的任务，客户只负责验证。

　　有五种活动可以提高个人的创新能力，即提问、观察、实践、交流、联想。

　　第3章 有的放矢的基本原则

　　原则一：到用户中去

　　原则二：理性诚实的态度

　　四种常见的错误，即先入为主、感情用事、骄傲自负、就熟避生。

　　先入为主：一旦我们已经对某件事做出了判断，我们就只愿意看到对我们的判断有利的证据，而忽略那些相反的证据。

　　骄傲自负“我最怕那种坚信自己正确的人，因为他们永远不会改变。”

　　就熟避生：人们总是倾向于选择自己熟悉的事物。

　　解决之道

　　·做怀疑自己的专家

　　·反思创业动机：创业的过程应该是学习实际市场需求的过程，而不是证明你的创意可行的过程。

　　·获取实时的反馈

　　·让数据说话

　　原则三：低成本试错并迅速调整

　　验证商业假设

　　《商业模式新生代》商业模式画布：

　　客户细分、价值主张、客户关系、渠道通路、关键业务、核心资源、关键业务、关键伙伴、成本结构、收入来源

　　第4章 确定待解决的问题

　　有的放矢流程第一阶段的目标是找到让客户头痛的问题，确定它有商业化的潜力。如果确定了待解决的问题，就进入下一阶段；如果失败了，就及时进行调整。

　　第一步：提出待解决的问题

　　好的创意源于用户希望解决的问题，或者称之为用户的烦恼。创业者的目标是理解用户希望解决的问题，以及评估这个问题是否值得解决。判断的依据是用户需求的强烈程度。

　　第二步：提出产品假设

　　记录待解决问题和产品假设时，对待解决问题的描述越详细越好，因为大而无当的需求和解决方案将难以让用户验证。

　　1.目标用户是谁？

　　2.产品要解决什么问题？

　　3.它是什么类型的产品？

　　4.产品能为用户带来哪些益处？

　　5.与同类产品相比，该产品的优势是什么？

　　第三步：验证待解决问题和产品假设

　　（实地考察、验证假设、评估结果、客观决策）

　　验证假设的步骤如下：首先，寻找潜在客户；其次，电话或邮件沟通；最后，收集并评估结果。从潜在客户中挑选你打算调查的客户，列出去清单。

　　“我们希望解决这两个问题，期盼能得到您的反馈和指教。不知道您有没有时间见面详谈？”

　　客户沟通技巧：

　　1.向客户描述完待解决问题后，询问对方“您遇到过这样的问题吗？”或者“您有类似的经历或烦恼吗？”

　　2.鼓励客户分享他们的经验和烦恼，“说说您的感受吧。”

　　3.想客户描述完你的解决方案后，询问对方：“这样能解决您的问题吗？”

　　麻烦程度测试：

　　冒烟测试：事先建好原型页面，然后在网络上投放广告。如果有用户点击广告访问原型页面，请他们留下联系信息，并回答一两个问题。作为交换，可以邀请他们优先试用未来的测试产品。这个方法同样也适用于实物产品，只不过广告里留下的网址要换成电话号码。

　　麻烦程度测试：就XX麻烦程度进行投票（就寻找适合儿童观看的电影的麻烦程度投票）

　　在进行客户验证时，要注意客户应分为不同的类型。以企业客户为例，企业内的客户通常分为三种：最终用户（直接使用产品的人）、技术用户（负责安装或维护产品的技术人员）、决策者（最终决定是否购买产品的人）【购买决策团】

　　第四步：了解市场状态与竞争对手

　　市场状态：了解市场是在增长还是在萎缩

　　竞争对手：第一个进入市场的公司往往面临很多挑战，因为它要承担培育市场的任务，同时由于没有可借鉴的经验，它还要为不断试错付出代价。后来者很容易从中吸取教训，少走弯路。……成功占领市场的往往是后来者，而不是第一个进入市场的公司。

　　创新是创业者的任务，客户只负责验证。作为创业者，你要找出用户希望解决的问题，客户验证你的理解是否正确。客户不会自己设想解决方案。直接询问客户想要什么，或者他们如何解决问题，是得不到最佳答案的。完全听从客户的意见，只会开发出平庸的产品，因为客户很难去设想尚不存在的产品。所以，创业者必须仔细观察客户是如何工作和解决问题的，以便从中发现解决问题的最佳途径。

　　第5章 确定解决方案

　　有的放矢的第二个阶段要求创业者先设计解决方案，然后加以验证。

　　第一步：提出最小功能集合

　　最小功能合计是驱动目标客户购买产品所必须的产品功能的集合。

　　使用最小功能集合至少有以下三个好处：

　　第一，它能帮助你发现客户的核心需求，专注于寻找最小功能集合，能帮助你过滤掉无用的需求信息；第二，它能极大地提高产品开发的灵活性，由于功能变少，修改设计时的代价会更低；第三，它满足了客户对产品简洁性的追求。

　　核心功能对客户往往有着惊人的吸引力。

　　“完美并非无一分可增，二是无一分可减。”

　　“不能全听客户的。如果他们要什么你就做什么，等你做好了他们又会提出新要求。”——史蒂夫乔布斯

　　请仔细观察客户手头的工作。不要问他们想要什么，二是试着去理解他们的工作、他们面临的问题及其背后的有原因。要理解客户需求的根本原因，而不是表面的原因。你可以采用丰田的“五个为什么”方法——连续追问“为什么”直到找到根本原因。

　　第二步：验证概念原型

　　第一件事是对潜在客户进行更科学的分析，为他们建立客户资料。

　　建立客户资料，关键是找准目标市场。

　　快速制作概念原型

　　请客户验证原型

　　制定验证方案：列出要请客户回答的问题。主要目标有三点：进一步理解客户希望解决的问题；他们目前是如何解决问题的；客户对你提出的方案有什么样的反应。

　　1.我们觉得您遇到了这样的问题，是这样吗？

　　2.我们的设计能解决您的问题吗？

　　3.您愿意购买我们的产品吗？它还缺少什么？

　　建立让人信赖的公司形象

　　再次联系潜在客户：“我们注意到这个问题很严重，我们非常希望了解您的意见。”“我们正在规划下一个版本的产品，在确定新功能之前，我们想听一下您的意见。”

　　实地拜访：与客户见面时，最好带上主要团队成员。原因是：第一，不同的人听到的信息不一样，从多个角度看待问题有助于避免误解和遗漏；第二，让团队成员对待解决问题和解决方案达成一致理解很重要。

　　让创业团队融入创业过程的每一步是我知道的最高效的做法。

　　第三步：验证产品原型

　　邀请潜在客户参加原型测试时，可以这样说：我们发现你们面临着某种问题，我们正准备开发产品来解决这个问题。您是这个领域的内行，而且在贵公司有决策权，我们希望请您使用产品原型。我们不推销产品，只是希望在继续开发之前，了解您的意见。可否在下周某个时间过来拜访？

　　这里有四个关键点：第一，要说明解决什么问题；第二，强调你不推销产品；第三，委婉恭维对方是内行，而且有决策权；第四，征得对方的允许。

　　三种方法获取有效的客户反馈信息：

　　百元游戏：假设你有100元钱，可以用来购买这个产品中的任意功能，你愿意购买哪些功能？”

　　A/B测试：设计两套不同的解决方案请客户试用，根据客户的反应辨认客户真正关心的功能。

　　功能追踪：统计客户究竟使用了哪些功能，然后有针对性地修改产品设计。

　　两个关键问题：“如果产品免费，您愿意使用吗？”“如果不免费，您愿意出多少钱购买这样的产品？”

　　第四步：验证解决方案

　　再次请客户的“购买决策团”一起试用产品。

　　验证客户待解决问题要看客户的回复率，验证解决方案要看客户愿不愿意掏钱。

　　第6章 确定营销策略

　　我们要做的不仅仅是了解客户“需要什么”，更重要的是“为什么需要”。

　　有的放矢第二阶段与第三阶段的对应关系：

　　确定解决方案 确定营销策略

　　验证概念原型→探索客户消费过程

　　验证产品原型→探索营销渠道

　　验证解决方案→验证试点客户

　　第一步：探索客户消费过程

　　客户的消费过程除了客户购买产品的流程外，还包括客户接触、使用，甚至废弃产品的过程。

　　客户的消费过程包括客户是如何接触到产品信息，如何比较和选择产品，如何购买产品，以及如何使用产品。

　　接触产品→评估产品→购买产品→使用产品

　　第二步：探索营销渠道

　　营销渠道基本结构：

　　第1层：公司自身。在公司里能做的所有影响客户购买决策的事情，包括确定产品解决方案、制定营销策略、决定售价、制作宣传册、搭建网站等。这些活动将宣传产品定位和树立品牌形象。

　　第2层：合作伙伴。

　　第3层：影响者。包括媒体、行业协会、用户组、记者、行业分析师、意见领袖等。

　　第4层：广告与社交网络。

　　第5层：目标客户

　　理解销售渠道

　　典型的销售渠道：供应商→增值服务商→经销商→客户

　　制定营销策略

　　基本原则有五条：第一，确定营销渠道与销售参与者；第二，确定最重要的三个合作伙伴；第三，了解每个营销参与者的动机和需求；第四，为具体的营销活动和计划设定目标和完成时间；第五，为每一个重要的营销参与者安排一个负责人。

　　第三步：验证试点客户

　　衡量解决方案与营销策略的最终标准是客户是否愿意付钱。

　　第7章 确定商业模式

　　第一步：从客户交流中总结商业模式

　　商业模式的九个组成部分：价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、客户关系、渠道通路、客户群体、成本结构、收入来源

　　第二步：验证盈利模式

　　特别值得注意的几个指标：固定成本和可变成本、利润、客户获取成本和收支平衡点

　　第三步：监测业务数据

　　从某种意义上说，监测业务数据是与客户互动的一种间接方式。

　　第8章 扩大规模

　　要扩大公司的业务规模，你需要采用与此前截然不同的工作方式。

　　建议把注意力放到市场、流程和团队三个方面。

　　市场方面

　　跨越鸿沟：尝鲜者和早期消费大众之间存在着巨大的鸿沟

　　跨越鸿沟的实质是要赢得主流消费者的信任。

　　五个建议：第一，将所有资源集中在特定的小众市场；第二，确定目标客户；第三，找到让客户信服的够哦买理由；第四，提供完整的产品解决方案（不再是我们之前提到的最小功能集合）；第五，了解竞争格局和市场环境。

　　流程方面

　　要顺利地扩大企业的规模，必须建立可以重复的、便于员工理解和执行的流程。

　　列出所有的工作职责：记下需要完成的所有工作，并清晰地为每项工作划分职责。确保每一项工作都有负责人，即使是临时性的任务。

　　梳理主要工作流程：梳理流程要求亲自参与相关工作，深入理解工作细节。只有深入了解所面临的问题，才能知道如何改进流程。

　　宣传和普及流程：把流程、策略、目标都用高度可视化的方式展现出来。

　　1.明确公司的宏观战略目标

　　2.将宏观战略目标划分成若干个主要任务

　　3.将任务分配下去，落实到人，做到权责分明

　　4.将以上几点用可视化的方式展现出来

　　“目标是有最后期限的梦想”

　　评估结果：选择评估对象一定要慎重。

　　获取客户的成本、客户的回头率、提供完整产品和服务的总成本等。

　　团队方面

　　培养企业文化：第一，确定培养哪种类型的企业文化。第二，建立奖励机制，鼓励那些发扬企业文化的员工。

　　加强沟通：每日例会、全员会议（首先，管理层回顾公司的发展目标，并介绍目前的进展情况。其次，每个团队分享目前所做的工作。最后，提出新的问题或挑战。）、一对一沟通、了解一线员工的意见

　　组建智囊团：旁观者的视角往往能让陷入困境的当事人豁然开朗。

　　更换人员

　　第9章 市场环境

　　全新市场

　　首先要考虑如何定位产品或服务：注意宣传产品定位应该突出产品要解决的问题，而不是解决方案本身。

　　其次要设法增加定位的可信度；

　　此外还可以借用大家所熟知的概念来为自己定位。

　　不利之处：改变用户习惯是开拓全新市场的创业公司面临的最大挑战，其次新产品很能因为损害了某些人的既得利益而遭到抵制，最后，有些新产品想要进入市场还要等相应的配套资源准备就绪。

　　已有市场

　　速度是关键、避免正面交锋、先占领低端市场、学会借力（为大公司提供辅助性的解决方案）、明确竞争优势

　　第10章 危机与专注

　　学会放弃次要客户群

　　危机的价值：

　　当危机来袭时，团队变得更加专注，不再试图满足所有的客户需求；团队变得更加谦虚、务实，不再为鸡毛蒜皮的事起争执；迫使团队节省开支，缩减规模。

　　附录A 有的放矢备忘录

　　「第一阶段确定待解决的问题」

　　目标

　　·清楚地理解并定义用户希望解决的问

　　·判断是否有市场价值；

　　步骤

　　·提出特解决的问题

　　·提出产品假设

　　·快速验证假设

　　·快速探索市场动态和竞争环境

　　「第二阶段确定解决方案」

　　第一步：提出最小功能集合

　　目标:

　　·提出产品的最小功能集合的假设；

　　步骤：

　　·探索潜在客户购买产品的主要原因：

　　·探索潜在客户愿意购买的产品的最小功能集

　　第二步：验证概念原型

　　目标：

　　·提出并验证概念原型。

　　步骤：

　　·建立客户资料

　　·快速制作概念原型。

　　·请客户验证原型。

　　第三步：验证产品原型

　　目标：

　　·消除个人成见：

　　·进一步完善

　　步骤：

　　·快速开发产品原型

　　·原型路演

　　·完善最小功能集合：

　　第四步：验证解决方案：

　　目标：

　　·完善解决方案，更好地满足客户需求

　　步骤：

　　·验证解决方案

　　·放弃机会或进入下―阶段：

　　「第三阶段确定营销策略」

　　第一步：探索客户的消费过程

　　目标：

　　·了解客户从了解、购买．使用到废弃产品的全过程：

　　步骤：

　　·研究用户从始至终的消费过程

　　·寻找可重复的销售模式

　　第二步：探索营销渠道

　　目标：

　　·正确理解营销渠道及市场环境

　　·制定符合产品特点的营销策略

　　步骤：

　　·理解营销渠道

　　·理解销售渠道；

　　·制订营销策略

　　第三步：验证试点客户

　　目标：

　　·进一步验证产品解决方案和营销策略

　　步骤：

　　·了解试点客户是否愿意付钱购买产品

　　·请试点客户帮助推广产品

　　「第四阶设确定商业模式」

　　目标：

　　·通过客户反馈确定商业可行性

　　·启动营销策略

　　·驱动公司早期成长

　　步骤:

　　·从客户交流中总结商业模式

　　·验证盈利模式

　　·监测业务数据流

　　附录B 有的放矢调查指南

　　以企业级产品为例，记录了调查客户的关键要点和步骤。

　　首次向潜在客户介绍待解决问题和产品概念原型是，请将重点放在以下三个问题上。

　　·描述完待解决问题后，问客户“贵公司遇到过这样的问题吗？”或者“您有类似的经历或烦恼吗？”

　　·鼓励客户分享他们的经验和烦恼，“说说你们的感受吧。”

　　·向客户描述完你的解决方案后，询问对方：“这样能解决贵公司的问题吗？”

　　验证产品原型是，应该注意以下几点：

　　·尽可能邀请最终用户、技术用户、决策者都来参加验证产品原型。这样你会得到更丰富的反馈意见。

　　·模拟客户的工作环境，描述待解决的问题，观察客户的反馈意见。

　　·邀请客户玩百元游戏，确定最小功能集合。

　　请客户试用过产品原型后，再问客户几个问题：

　　·贵公司觉得我们的产品还有哪些不足之处？

　　·产品最应该做好的两件事是什么？

　　·贵公司觉得我们的产品还缺少哪些您需要的功能？

　　·我们还要提供哪些配套服务？（培训、安装部署、集成等）

　　在探索客户的消费过程时，可以问对方一下几个问题：

　　·贵公司通常是通过什么途径了解这类产品的？杂志、报纸、博客、会议等。

　　·如何确定这类产品符合贵公司的需求？你们需什么样的信息？你们会与谁商量？在这个问题上，你们信赖哪家媒体？

　　·贵公司决定购买产品的流程是什么样的？由那些人决定？通常需要多久？希望通过哪种途径购买产品？还有哪些因素影响购买决定？

　　购买产品后，贵公司需要什么样的售后服务？你们还有哪些要求？

　　在结束调查前，别忘了问最关键的问题：

　　·你们愿意花多少钱来购买我们的产品？是愿意一次付费，还是分期付款？

　　·你们愿意今天就预定产品吗？你们是否愿意在公司内大范围使用我们产品？

　　·如果不愿意，原因是什么？