Why I Left Goldman Sachs经典读后感10篇
《Why I Left Goldman Sachs》是一本由Greg Smith著作，Grand Central Publishing出版的Hardcover图书，本书定价：GBP 17.49，页数：277，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《Why I Left Goldman Sachs》读后感(一)：半消遣式读物
总觉得其实还是有几分哗众取宠的意思，把很多无关紧要的事情detail化，有时候能够起到吸人眼球的意思，有时候会适得其反。不过，对于智商平庸，机会一般的劳苦大众，还是愿意听一听高盛里面的一些细枝末节，也全当消遣罢了。
《Why I Left Goldman Sachs》读后感(二)：应该说 My years @ Goldman Sachs还过得去
基本上是一个外籍青年在美国/高盛的奋斗史，不少卖弄的小细节和内部八卦，适合普罗大众对投行精英生活的偷窥心理，但是对于金融市场、金融产品和高盛文化的剖析值得商榷，既不够深入也不够透彻。
特别是尤其应该大书特书的最后几年所目睹的高盛的堕落过程则语焉不详，可能是所处层次不够高的缘故，只能从细枝末节和道听途说上去反映整个公司文化和经营方向的转变。
无论是谁身处漩涡中，都是被裹着转圈，看见的只是湍急的水流，而不知道自己要往哪里去。跳出来了仔细想想，最多忆起水流夹杂着的东西，依旧不知道自己是怎么被漩涡带到今天这个地步的。。。
《Why I Left Goldman Sachs》读后感(三)：从一些小细节看顶级投行的成色
极高的实习淘汰率，进入夏季实习生项目的实习生们，只有不到一半最后可以留下来。而能否留下来则是美式竞争文化的体现：是否能够在trading floor找到自己的位置。关于这个内容迈克尔刘易斯在《说谎者的扑克牌》中也有过精彩描述：实习生要有良好的判断力和人际开拓能力，迅速和繁忙的交易员建立某种联系，并且具备主动精神和为自己创造做事情机会的能力。这和国内的实习生项目差别实在很大，国内大公司招小朋友过来，基本是跑腿打杂，而不会需要这种“生存体验”。
公司调动资源的能力。9.11之后，高盛的人力资源部第一时间给作者发出了信息：1、提供2000美元以供缓解临时困难；2、已经在市区各大旅馆订好了房间，可就近入住；3、就地待命，随时等候重新开始交易的通知
作者对选人的观点。什么样的学生适合公司？不太看对金融懂多少，不太关心GPA是多少，更多是对商业的判断力和热情。金融的理论可以学习，但是判断力却很难后天培养----我很同意作者的判断，做金融后天转行的很多，正说明金融知识并不如人想的那么令人生畏
对于细节的重视。实际上在国内的教育中，由于过去强调理论，很多学生也许具备很不错的学术背景，尤其是商学院的学生满心做大事业，但是在细节上出现了问题，而这种问题如果持续积累对于职业生涯来说就可能是致命的。作者讲了自己做衍生产品交易员的经历，顶头上司要求在接受客户任何一笔交易订单后向交易所下单前，检查三次（triple check），作者出过一个价值80美元的错误，在下单的时候搞错了买卖方向，将买单误操作为卖单，在发现后立即平仓，然后向上司道歉，这个教训并不贵，只花了高盛80美元的代价。而且显然物有所值，作者在之后的交易员生涯中再没犯过下错客户订单的错误。而在高盛也有过交易员，犯了类似错误后不愿意承认，直到第二天汇报：改正这个错误最后花了高盛100万美元------细节看似琐碎，但是有时候代价高昂得我们无法负担
永远把客户的利益放在第一位。高盛的理念之一，永远把客户放在第一位，而公司的利益自然也能得到满足。这是很高的标准，实际上按照中国金融业现实的环境，多少公司能做到这一点，实在很难想象
高盛客户为本理念的坍塌。在次贷危机前后，高盛卖给了客户大量的次贷产品，而隐瞒了其对手方为另一只对冲基金（John Paulson管理），该对冲基金通过购买CDS做空次贷，而要求高盛专门把一些最有可能发生违约的次级贷款打包发售产品，由基金购买。由于客户不了解对手方，购买有毒的资产最后造成巨额损失。此事最后由高盛支付给美国政府3.5亿、客户2亿和解
《Why I Left Goldman Sachs》读后感(四)：从《我为什么离开高盛》中看高盛的人力资源管理之道
《我为什么离开高盛》（Why I left Goldman Sachs）一书的作者为Greg Smith，此君于2012年3月14日在纽约时报上发表了一封名为《我为什么离开高盛》的公开辞职信，信中公开声称高盛这家世界顶级投行的“道德品行沦落”，并对高盛不再以客户利益至上，而是以牺牲客户利益为代价、强调金钱至上的公司文化进行了猛烈抨击。
Greg Smith本人的经历也堪称传奇，他以一名南非国际学生的身份毕业于斯坦福商学院MBA，毕业后进入高盛工作长达12年。在牛人如林的高盛，他凭自己的过硬能力实现了火箭般的蹿升速度。在辞职时，他已升至执行董事（Managing Director），是负责高盛美国股票衍生业务在欧洲、中东和非洲的主管。鉴于Greg显赫的背景，公开信一面世即引起全球轰动，高盛股价当日下跌3.4%，21.5亿美元的市值灰飞烟灭。
Greg在高盛工作了12年，他从实习生起步，从职员、主管、副总裁到执行董事长，一路一步一个脚印的走下来，对高盛的企业文化体验极深，同时也在书中对高盛的公司管理多有着笔。本文不想去讨论高盛是否存在“道德沦陷”的问题，而只是想通过书中透出的某些细节，一斑窥豹，来了解作为这家世界上最成功的投行，在人力资源管理方面较一般的企业都有哪些不同之处：
1. 淘汰机制
只有那些坚持不懈、才华出众的人，才能在高盛坚持到最后。从大学校园招聘开始，高盛即制订了一个又一个非常残酷的人员淘汰机制。每年高盛都会从哈佛、普林斯顿、斯坦福等名校中招聘优秀毕业生进入公司做实习生（intern），实习生中最后只有50%能拿到正式的工作offer，第一年进入公司的Analyst中，只有40%的人能够升至Associate，当然，能够最后至副总裁、执行董事的则更少。正是通过这种比一般公司更狠的、大面积的大浪淘沙，公司确保了最后留下的人都是最顶尖的人才。
高盛实行了360度的全面绩效考核。考核时，每个人可以任意选取10名同事，包括同级、上级或下级，来对自己进行打分。打分范围为1-5分，考核领域包括工作技能、团队合作、业务能力、沟通能力等。通过这种考核办法，让一个员工接受全面的考核，最大限度避免了我们常见的上下级考核中最容易出现的主管偏见误差。
3. 成功文化
高盛鼓励员工去创造成功，并且在成功后为员工大肆庆祝。书中Greg提到，在他做Analyst的第一年，完成了人生中的第一桩股票交易，为公司赚取了80美金。仅仅为了这80美金的成功，他的经理便为他举行了一次隆重的庆祝仪式，类似于NBA夺冠剪篮网的那种场面，经理为他搞了一个剪衬衫纽扣的仪式，并邀请公司整个楼层的同事们前来参与，最后Greg惊奇的发现，其他楼层的公司高层们居然也在收到邮件邀请后出现在了他的座位旁，前来祝贺。
4. 资源调配
作为一家全球化的投行，高盛在全球的人力资源调配能力也堪称一流。书中提到，在911恐怖袭击发生后，高盛伦敦的HR部门迅速取代纽约的HR总部，开始公司人力资源工作的统一调配和安排。整个过程无缝对接、一气呵成。袭击发生后的第二天，公司HR的电话就拨到了纽约的每一个员工手机上或家中，为每一名员工提供临时酒店住宿、发放价值数千美元的紧急备用金、告知新的工作地点和工作时间，等等。高盛在面临不测灾难的情况下，依然能够保持有条不紊的运转，其神速的应变能力和人性的灾后援助，功不可没。
5. 领导力
高盛在领导力的定义中，更多强调的是公司文化，即：作为一个领导，他/她是否对公司的文化传播和落实起到了领导作用。考察一个领导需要首先回答以下几个方面：
1. 作为领导，是否为公司其他年轻的员工树立了一个良好榜样？
2. 作为领导，是否在其平时言行中充分扮演了一名公司“文化使者”（Culture Carrier）的角色，身先士卒的倡导了团队合作及公司价值观？
4. 作为领导，他/她能够具备足够的远见和胆识，不时地拒绝可能为公司带来短期利益、但是长期却对公司不利的业务，因为此类业务可能对公司长远的声誉造成损害？
《Why I Left Goldman Sachs》读后感(五)：几个挺值得回味的细节
He cold-called 20-30 firms and managed to land a summer intern as a sophomore, generally considered less hirable.
It all started as sth trivial. Getting coffees and taking lunch orders. But it was all worth it. If you mess up orders, how are you gonna manage elephant traders later？ People are judging all the time.
On securing a full-time: "Holy shit, I thought. I’ve made it to Wall Street, and it doesn’t get any bigger or better than this." Haha.
Gotta be thinking about how you can add value. As intern, he tried to do lunch runs and photocopies, summarize WSJ/Bloomberg news and aggregate data just to make his bosses' life easier.
Friends from college would turn out to be business partners.
On not paying strippers: words travel fast on Wall Street.
eed to spot your go-to people.
eing book-smart and accurate at trading is enough not for every long. to keep the game going and move up the corporate ladder and eventually become respected leaders, you gotta be skilled at human interaction
Warren Buffet's pep talk after agreeing to pump cash into GS: The first time he went to GS, he was ten and had respected the firm ever since. Warren is surly the investment guru. Hanks down.
My heart was racing while reading the chapter about the crisis. The author had a front row seat to what was happening....
On MD's conscience talk on subway: “I’m just wondering what’s going to happen if the whole ship goes down,” Doug said. He was talking numbly, still staring, as if he were in a trance. “All these guys in finance making two million a year—where are they going to go？ What’s our value to society？ What skills have we developed？” He shook his head. “Society doesn’t need us,” he said. “We’ll be lucky if we can find something for eighty grand a year. I’m going to tell my kids to go into the sciences.”
I ate at Supper once. Would recommend it to couples on a date.
I also need a heathy routine:I started exercising almost every day (running; not Zumba), cut out all alcohol for weeks, and stopped eating all the beef lo-mein and pastrami sandwiches that had become the staples of my diet while I was glued to my desk during the crisis. An older salesman had years earlier dispensed some great advice to our team: Eat Light, Feel Right. Slowly, I started to feel right.
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阅读+笔记+词汇：16hr 16min
: 建议小伙伴们去Amazon看书评。写的人更多，而且不比豆瓣差。