七个战略问题的读后感10篇
《七个战略问题》是一本由罗伯特·西蒙斯著作，中国人民大学出版社出版的125图书，本书定价：26.00元，页数：2013-3，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《七个战略问题》读后感(一)：【读书笔记】6员工的互助承诺如何
你必须决定你的公司需要什么类型的承诺。运用你的领导力实现这样的承诺。
决定什么类型的承诺：自利还是互助
激励理论
X理论：假设人们不喜欢工作，外在的激励和惩罚的威胁是必须的Y理论：工作是满足感的来源，个人实现和个人价值产生的内在激励可以使人们为了组织目标而奉献正确的激励理论
为成功创造共同责任
如果想要建立一个高度承诺的组织，它必须具备四个特点：对使命的自豪感、对团队的认同、信任和公平。
对使命的自豪感：如果人们为其组织和任务和使命而骄傲，那么他们会为了成功而承担共同责任，包括帮助他人更好地完成工作对团队的认同：属于一个精英组织是优秀的象征，随之而来的是帮助组织中的其他人的责任感信任：管理人员可以通过日常行为赢得员工的信赖。公平：在员工中建议意识，你会创造公平的办法分享收益。补偿和承诺
奖励团队：激励员工互助的一种简单而有效的方法赚的最多得和最少之间的差距：水平和垂直薪酬不公平建立承诺
《七个战略问题》读后感(二)：【读书笔记】2 公司的核心价值观把谁放在首位——股东、员工还是顾客
对核心价值观进行优先排序独立于选择你的主要顾客。核心价值观在企业架构内为你提供引导，教你如何选择——在牺牲其他相关方利益的基础上将利益向一方倾斜。
三个选择
顾客第一员工第一股东第一核心价值观应指导决策
价值观需要权衡股东利益、员工利益和顾客利益。每一次都需要明确的答案。价值观帮助做出决定。那些决定并不是随便做出的，而是同企业文化和品牌相一致。
你的企业把谁的价值观放在首位？假如让你阐述你的核心价值观，你能举出什么样的实例？
对其他利益相关者的责任
不论你将谁的利益放在首位，你公司的人都不能去伤害哪些受你决策影响的人的利益。你的价值观应该保证企业社会责任的底线。该水平是你希望你的员工能做到的。
你的企业对他人的责任维持在一个怎样的水平？你的员工清楚他们对其他人的最低责任么？
践行你的核心价值观
检查高管做的艰难决定检查升职奖励的情况核心价值观的优先排序
艰难的选择是必需的。
核心价值观意味着，在面临艰难抉择和权益权衡时，你该将谁的利益放在首位。
《七个战略问题》读后感(三)：【读书笔记】5如何营造创新压力
来自市场的创新压力
制造压力，取得成功
分配挑战性目标对员工排名对业务单元排名在业务单元之间分享创新
使责任的范围超过控制的范围（在刺激跨业务单元创新时） 让人对他所不能控制的事负责，这样公平么，员工被迫创新，以满足客户需要分配成本成立跨单元团队和临时工作组 与不同地区和业务单元的人交流，可以帮助员工走出日常定时 可以带回从新同事那里学来的新观点和新方法。利用矩阵责任制保持简单
以上方法：
积极方面，使人跳出框框思考，并能激发创新；消极方面，牺牲简单性，降低决策效率。激发创新
为了激发创新，必须采取方法消灭组织惰性，同时必须警惕这些方法带来的破坏。
你必须做三件事，以确保你所制造的创新压力是建设性且有益的。你的公司必须有强有力的核心价值你必须设立清晰的战略边界你必须营造一种氛围，使得人们乐于帮助他人成功。
《七个战略问题》读后感(四)：【读书笔记】4如何划定战略边界
控制战略风险
业绩目标带来的压力可能会使员工采取不利于企业战略的行为。必须确保员工不把精力和资源浪费在与组织发展方向不一致的行动上。负面思考的力量
两种控制风险的方式：
告诉人们该做什么告诉人们不能做什么告诉人民什么不能做，清晰界定底线相对于空洞的新远景和战略，人们更关心导致他解雇的事明确什么事不能做，就是让人们放手去做员工可能会采取不利于企业的行为资源可能会被分配给与企业战略不一致的活动保护你的声誉
如果声誉是执行战略的关键资产，你应该规定清晰的战略边界明确指出什么事不可接受的以及对违反规定的人将采取什么措施。
要规避的机会
规定应该规避的项目和商业几乎。不受控制的创新和分散的行动会使你的战略脱离预定的轨道。人们会在许多不同的方向上工作，浪费稀缺资源。
事先告诉经理人哪些战略行动是要规避的，而不是告诉他们该做什么。
你应该明确什么机会是你应该放弃让别人去做的。
把文字转化为行动
控制战略风险
有了清晰的战略边界，每个人都可以自由发挥其创造性从而支持你的战略。
《七个战略问题》读后感(五)：【读书笔记】0 引言
问正确的问题能为企业增加价值。
商业领袖们的难题
问自己或他人正确的问题，建立在三个命题基础之上。
成功执行战略需要做一些艰难且经常让人感到不舒服的选择任何行业和企业都有自身特点，提出通用办法是不现实的为了成功实施战略，你必须和你的员工进行热烈的讨论七个问题
更加关注怎样执行公司战略，而并非制定战略。问题是按照前后顺序排列的。 你是否为战略执行建立了坚实的基础？顾客、核心价值观你是否有能力使每个人将注意力集中在你的战略议程上？关键业绩指标、约束你是否采取了足够多有助于你成功的行动？创新压力、承诺未来你的公司适应变化的能力？突发事件实施规则
谁是你的主要顾客？ 成功实施战略的核心规则是给顾客分配资源，需要一种评价方法评价分配方案是否是最佳方案。最关键的战略决策时确定你想要为谁服务，清晰定位你的主要顾客。2.公司的价值观把谁放在首位——股东、员工还是顾客？
3.追踪哪些关键指标？
4.如何划定战略边界？
5.如何营造创新压力？
6.员工的互助承诺如何？
参与到组织当中
如何与员工沟通互动？应该遵循哪些步骤？如何通过问题让人们真正参与到组织之中？
必须面对面提出问题必须将讨论从上至下贯穿于整个组织必须让负责运用的经理真正参与其中讨论必须针对“什么是正确的”而非“谁正确”展开每次讨论必须问“你准备如何应对？”警告
世界上最危险的错误不是做了错误的回答？而是问错了问题？挑战自己的思维《七个战略问题》读后感(六)：【读书笔记】3 追踪哪些关键业绩指标？
追踪业绩指标能帮助你的企业成功实施战略，但假如应用不当，可能会摧毁整个企业。
追踪哪些关键业绩指标？
为了评价一项业绩指标的有用性，你必须搞清楚它衡量的对象是否正确。
你必须能解释价值是如何创造的才能定夺哪些指标是成功的关键从一张清单到一个理论
如何确保指标是正确的呢？
把所有可能相关的指标都列示给员工看看。
向他们解释你的价值创造理论，只有这样每个人才会知道这些不同的指标是如何被组合在一起发挥功效的。
价值创造理论是什么？
不论采用何种形式，你的任务只有一个：说清楚你的企业战略，让每个人都能理解，并集中精力关注那些对价值创造至关重要的指标。
识别哪些才是真正关键的指标
管理注意力是你最稀缺的资源。你增加的指标越多，你为此付出的机会成本越大。
关注失败
设想什么原因可能导致你战略实施失败？列示三件对于你的公司成功至关重要的事情。假如你的公司在这三件事上没有做好，整个战略可能会有危险。这些关键指标应当成为你和你的管理团队追踪和监测的首要对象。
识别出你的关键业绩指标做出正确的计量指标的数量
7±2，人们一般可以记住7件事
指标太多，人们将无法记起
指标太少，不利于鼓励创新
财务业绩指标
必须查看你的财务指标是否正确。
利润轮
销售收入-营业费用-利润-资产投资应收账款-营业现金-存货占用资本-资本收益率-资本利用利用率设立责任制
将财务和非财务的关键业绩指标纳入一个更宽广的体系，包含目标设定、责任落实和奖励。需要将指标和结果挂钩。
追踪业绩目标
简化过多的方案和指标，明确价值创造理论，识别哪些事项可能会导致战略失败，集中精力关注几个能带来成功的关键指标。
《七个战略问题》读后感(七)：【读书笔记】1 谁是你的主要顾客？
谁是你的主要顾客，你的主要顾客决定着你如何分配资源。
方法：用你所有的资源去满足你的主要顾客的需求；对于不能直接或间接为你顾客创造价值的事务，尽可能少给它们分配资源。
把资源分配给顾客。如果未实施好这条规则，做任何事都无法弥补它带来的损失。
谁是你的主要顾客？我们拥有多样化的顾客忽视了“主要”这个词。将资源分配给所有对象会导致对真正重要的事项缺乏关注。一家企业试图同时服务好几类顾客将导致无法服务好任何一位顾客。
你应该选择谁做为你的主要顾客？
视角代表企业的历史、文化以及管理层的个人价值观。能力是你所掌握的资源——有形的和无形的。盈利潜能指的是从不同抉择中赚取的经济回报率。两条建议：
找出谁不是你的顾客试图取悦其他相关方找出谁不是你的顾客
应将“顾客”这个词理解为企业外部相关者而非用于企业单元内部。
试图取悦其他相关方
为了避免侵犯其他利益相关方的利益（内部和外部的非主要顾客）。各种利益团体希望得到你的关注并取得你的资源，但你必须做出选择。
每当我们遇到一个让我们不知该如何处理的难题，我们会将它转化成为另外一个直接的问题——对于消费者，怎样做更好？
寻找顾客偏好
一旦确定了谁是你的主要顾客，你必须保证你和你的企业知道：你的顾客想要什么。你公司的每一个人都必须重视并投身于满足这些偏好。
树立客户需求的意识
每个人都必须知道客户的需求。
为顾客组织企业架构
一旦你决定了你的主要顾客并理解了它们的需求，你必须保证你的企业的大部分资源都只用于为你的主要顾客提供他们想要的东西。
你如何组织你的企业才能最大化你的顾客的利益？
主要顾客是可以变更的，改变你的主要顾客永远意味着，你应该相应地改变你的资源配置方式和组织架构。
控制员工资源
如果你的目标是最大化提供给顾客的资源，那么结论很简单，你应该最小化投资于其他方面的资源。
向顾客分配资源
选择主要顾客理解他们需要什么再据以组织分配你的资源《七个战略问题》读后感(八)：《七个战略问题》读书笔记
著书立说和高水平咨询建议并不难，难的是经营一家企业。你不能高高在上、漠不关心，你必须挽起袖子参与到具体实务中。
本书所倡导的方法“问自己或他人正确的问题从而保证最好的实施战略“建立在三个命题基础之上：
1、 成功执行战略需要做一些艰难而且经常让人感到不舒服的选择，这些选择建立在简单逻辑和清晰原则的基础之上。简单的问题能够除去那些扰乱我们思维的困惑，帮助我们将注意力集中在那些影响重要决定的关键问题上。我们常常陷于避免抉择的贪享舒适的习惯之中，错误地认为自己拥有一切而不必抉择。本书倡导问正确的问题使用反直觉论据质疑假设，迫使人们做出选择。
2、 任何行业和企业都有自己的特点，提出一种解决你所有问题的通用方法是不现实的。
3、 为正确实施战略，必须和员工及相关者进行热烈的讨论，必须与身边人就关键数据、默认的假设、艰难的选择和行动计划进行持续不断、面对面的讨论和沟通。
第一问：谁是你的主要客户。
案例，麦当劳将自己的主要客户由房地产开发商转变为消费者，变更经营模式。
确认你的客户（视角、能力、盈利能力），了解他们的需求，合理分配资源。
确认自己的主要客户，而并非所有客户，服务所有客户意味着资源的分散，导致对真正的问题缺乏关注；
如果无法确认自己的客户，就确认哪些不是自己的客户，比如大学的客户并非学生而是教授；玫琳凯的客户并非消费者而是代理商。
了解客户需求的方式：高管一线轮岗、客户研究中心、关键客户访问、客户峰会、虚拟客户形象。
不同的客户需求会形成不同的组织结构。
第二问：公司的核心价值观把谁放在首位，股东、员工还是顾客？
每种选择都基于一种价值创造理论。信奉顾客至上的公司相信，与顾客建立良好的关系是公司长期制胜的关键；将员工利益放在首位的公司（一般是服务业，如航空公司）相信，认真的员工能更努力地工作从而让顾客满意培养中称顾客并带来优质的财务回报。信奉股东利益有限的企业认为，员工应该关注创造价值，采取那些能直接增加营业收入、提高资产利用率和扩大资产规模的措施。
若追求短期回报，可能会选择追求股东价值的企业；若为了获取长期利益，可能会选择将顾客和员工利益优先的企业。
在将某一选择置于核心位置时，也不要损害其他相关方的利益。
践行核心价值观，要看高管如何做艰难的抉择，以及对员工升职和奖励的情况。
第三问：追踪哪些关键业绩指标？
当追踪一大堆无法说明和战略有何明确关系的业绩指标时，最好将所有可能相关的指标列示出来，再陈述价值创造理论。
我们一般认为，一张积分卡所包含的指标越多，该计分卡越全面、越完美。实际上，管理注意力是公司最稀缺的资源。增加的指标越多，为此付出的机会成本越大。人们只能花很少的时间去关注那些重要的事情。在一大堆指标中，真正关键的指标很容易被遗忘。一张指标过多的积分卡还会影响企业创新积极性，直接告诉人们怎么做，而减少自由发挥的空间，按规矩办事（分企业类型来看，如只需按规矩办事的企业，倒不如增加指标来提升效率；而对于创新型企业则需要减少指标的束缚。）
衡量关键指标的方法：关注失败，如果会失败，是哪些关键的因素导致了自己的失败。
指标的数量：7正负2。人们一般可记住7件事，更容易记住，并在工作去实现，而避免指标过多而难以记住。指标过少则不利于创新，缺乏限制性因素。
财务业绩指标：
不要沉迷于战略指标而忽视财务指标
《七个战略问题》读后感(九)：领导者必须知道的7个战略问题
在管理学众多领域中，唯有战略最令人难以界定的，特别是在不确定性时代，企业内外部环境都在不断地变化，企业经营中充满了各种难以取舍的问题，这时候领导者需要不断地反思，怎样才能保证公司的决策与企业经营目标相一致，怎样确定所投放的资源是用在正确的方向上？
德鲁克曾警告领导者“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”罗伯特.卡普兰刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章《领导者七问》就谈及，很多经理人认识到，平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为，而这些行为他们理所当然地认为是合理的，没有错误性的，殊不知，这些问题最终导致经理人的工作效率低下，甚至严重影响企业的效益。
幸运的是，哈佛商学院教授罗伯特.西蒙斯在最近的新著《七个战略问题》也提及到领导者应该知道的7个问题，与罗伯特.卡普兰不同的是，西蒙斯更专注于战略层次的问题。西蒙斯和卡普兰一样，原先都是研究管理会计领域的权威，后来转向组织设计、战略领域的研究，曾出版《控制》、《组织设计杠杆》和《战略实施中的绩效评估和控制系统》，在《控制》一书中，他曾提出著名的西蒙斯控制杠杆理论，对组织学的研究具有深远意义。
《七个战略问题》是一本很薄的小册子，书中谈及的7个战略问题很常见，回答这7个问题根本不难，但是却很少有人关注这些能够改变组织成长的问题。笔者在这里简单介绍一下这7个问题。
第一个问题是谁是你的主要顾客？彼得.德鲁克曾说过一句经典的话“企业的目的就是创造客户”。在客户选择上，也有几种不同的定位方法，聚焦主要客户或者服务多个客户群，在这点上，作者认为，首先要分析首要客户是谁，可以从三个方面分析，即组织的文化、组织的资源、组织的竞争优势，然后找出谁不是的顾客，寻找顾客的偏好，合理利用你的资源，向客户分配资源。
第二个问题是公司的核心价值观把谁放在首位，股东、员工还是顾客？这三种核心价值观没有对与错之分，有些企业把顾客放在首位，关注消费者的利益，如快消行业和服务业比较常见；有些企业重视员工，将员工视为公司重要资源，如互联网企业谷歌和百度；但也有企业把股东放在首位，这是股东利益最大化的体现，一些上市公司比较常见。
第三个问题是追踪哪些关键业绩指标？越来越多的公司开始耗费巨资购买优秀的管理工具，如ERP、SAP、平衡计分卡，各种人力资源考核系统，但并不意味每家公司做的很好。有些企业经常变换业绩指标，各级公司选择的标准并不一致，这就增加了执行的难度，因此，企业的关键业绩指标应该相一致，也尽可能简化到3个以内。
第四个问题是如何划定边界？作者介绍了两种方法，一个是告诉你的员工做什么，另一个就是告诉你的员工不要做什么。富国银行安然度过2008年的金融危机，原因是它严令禁止员工染指结构性投资产品和次级贷款。巴菲特曾接受《财富》杂志采访时说“我对此感到非常高兴，因为他们恰恰应该那么想。观察一个银行家，真正要看的是……他们不做什么。富国不做的事情，正表现出了它的伟大。”
第五个问题是如何营造创新压力？在轻松的氛围内很难以有创新的点子出现，人们通常知道他们熟悉的东西，对于改变他们的事物却表现出排斥的态度，因此，适当地向员工施加压力很有必要。作者提出了6种重要的方法，如制定张力目标、按照绩效排名、让责任范围大于控制范围、分摊成本、建立跨部门团队和矩阵责任制、领导参与。
第六个问题是员工的互助承诺如何？同一个组织中，如果突破等级制度，相互协作一致，可以提高工作效率，如西南航空的低成本战略优势在于，飞机快速掉头起飞，时间之短，需要全航班的员工协作一致。作者认为，建立一个高度相互协助的组织，这样的组织必须激发四种态度：对组织使命与目的的荣耀感、对团队的认同感、信任、公平。
第七个问题是战略上的哪些不确定因素让你也不能寐？进入21世纪以来，企业的不确定性因素比过去每一个时代更为明显，顾客的消费偏好、技术的更替、营销的观念、政策环境都在不断地变化。今天所适用的经营法则，明天也许会过时。这就需要企业提供适应变化的管理控制系统，而这个系统用必须能传递出你的优先工作信号，实时监控公司的成长方向，一旦出现不良情况，立即采取行动。
最后，笔者认为，领导者如果知道这7个战略问题，可以改变领导者对企业自身的认识，但更多的反思并不仅仅是这7个问题，还有更多的问题需要领导者在工作的过程中反思，如组织效能、组织的激励和组织的决策也是比较重要的问题。
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